許多企業很自豪地認為自己很創新。不過，其中大部分企業擅長的是延續性的創新（sustaining innovation），他們的產品或服務可以滿足既有市場上現有客戶的需求。很少有公司曾經推出過真正屬於破壞式創新（disruptive innovation）的產品，這類產品能夠創造全新的市場和商業模式。但是，企業應該很迫切想要創造破壞式的創新。幾乎在所有的產業裡，能夠創造出最可觀的成長和成功的故事，都是因為推出了破壞式創新的平台。
大多數經理人都明白，創造新市場和新競爭模式才能持續成長。但是很少有經理人在這方面作投資。為什麼？因為當業務很好，核心事業成長良好的時候，似乎不需要靠新的投資來成長。但是當時機不好，而已臻成熟的業務遭到對手痛擊的時候，投資成立新的成長性事業卻無法迅速提高獲利，也就無法符合投資人對業務迅速好轉的要求。
上述的第二個問題恐怕很難克服，因此資深經理人必須重新思考他們為何不願意在時機好的時候投資新事業。畢竟，現在成長穩健的業務將來終究有趨於成熟的一天，到時就會很容易遭到對手攻擊。企業維持成長的唯一方法，就是在核心業務仍表現強勁的時候，就開始投入新的成長性業務。我們的研究顯示，如果資深經理人遵循這種做法，而且如果他們設立或收購的成長性事業的確是破壞式創新，一波又一波地創造業務的新成長，並不像許多其他公司所想的那麼困難。
區分延續性創新和破壞式創新
自從克里斯遜森（Clayton Christensen）在1993年首度將創新區分為延續性和破壞式兩種後，這個概念就被廣泛討論。為了本文需要，以下列出這個理論的一些重要內容：
一、在所有產業裡，技術進步的速度，遠快於市場上每一個階層的消費者能夠有效使用經過這項技術改良的產品的速度。有些技術在某個時間點還不夠進步，不足以滿足消費者的需求，往往在經過一段時間的改良之後，這些技術所提供的功能已超過消費者的要求。
二、公司將產品的目標市場拓展至更高階的市場，鎖定那些要求更高的消費者，現有的產品目前還無法滿足這些消費者的需求，一旦他們成功打入這個更高階的市場之後，就能創造豐厚的利潤。如果跨入更低階的市場，而現有的產品早已能滿足那個市場裡的顧客，那麼公司所能創造的利潤就不如拓展至高階市場那麼豐厚。因此，破壞式的技術變化會造成很有效的「動機不對稱」（asymmetries of motivation）。只要某家公司有動機跨入一個比較低階的市場，爭取那個市場裡帶來較低利潤的顧客，那麼原先在市場裡的公司就一定會轉向爭取能帶來較高利潤的顧客。
三、市場裡既有的公司運用創新來提供更好的產品給最好的客戶，以獲取較高的利潤，這種創新屬於延續性，而非破壞式。一方面是在工程上漸進式的簡單改進，另一方面則是能夠大幅改善產品功能的技術突破，延續性創新是介於這兩者間的折衷做法。
四、產業裡既有的公司不一定就是最早推出延續性創新產品的公司，但是他們幾乎都能夠成為產業裡的領導企業。他們比新進公司擁有更多資源，也面對更高的風險，這兩項因素結合在一起，迫使他們非贏不可。
五、與延續性創新相反的是，破壞式創新訴求的顧客，是既有公司並不感興趣的顧客。雖然破壞式創新往往是將現有的技術作些簡單的調整，但是在這方面新進公司幾乎都能打敗既有的公司，因為既有公司欠缺贏的動機。在大型公司裡，各項計畫每天都在爭取公司的資源和關注，在這種內部競爭裡，針對大規模、明確市場的計畫，總能比破壞式創新的計畫排在更優先的地位。但是，今天看來很大、很吸引人的市場，一開始的時候也是規模不大、不明確的市場，同樣的，未來會高度成長的大型市場，目前的規模還不夠大，而且市場也不明確。
六、因此，公司如果打算創造成長性的新事業，就應該尋求破壞式創新的機會，因為產業裡的領導公司並沒有動機去尋求這樣的機會。創投資金投資的新創企業、資金雄厚的大企業、以及其他類型的企業，都適合採用這種做法。根據我們的研究，採用破壞式策略來創造成長性新事業的成功機率，比採用延續性策略高十倍。
創造破壞式成長性新事業的兩種策略
創新者對於新產品和新事業的所有想法，都只是粗具輪廓而已。接下來要在中階主管的督導之下，把這些想法發展成完整的商業計畫，以爭取高階主管提撥經費來執行。對於不保證一定有市場的新產品概念，高階主管往往不是很樂於支持，因為他們擔心結果可能會讓他們落得一個判斷力不佳的名聲。因此，一般公司對於提出想法、提撥經費的處理程序，往往會讓這些想法轉變成延續式的創新，以大規模、明確的市場為目標市場。
如果採用完全不同的處理程序，而且經理人瞭解如何運用這種程序，那麼許多到最後變成延續式創新的想法，其實也同樣可能會成為破壞式的商業計畫。為此，我們發展出兩種一般性的策略，可以把想法變成破壞式的成長性事業。第一種策略是創造新市場，做為破壞式創新的基礎；第二種策略的基礎是，破壞較低階市場上目前最盛行的商業模式。要成功執行這兩種策略，取決於經理人是否能發展出符合以下幾組測試的想法。
創造新市場做為破壞式創新的基礎
嘗試創造破壞式成長的公司應該先找到對抗「不消費」的方法，不消費是指人們不使用既有的產品或服務，原因是這些產品或服務太貴或太複雜。以尚未購買產品的潛在顧客為標的，比起從嚴陣以待的競爭對手那裡偷走顧客要容易得多。針對全新的顧客群來創造新的市場應用，這種破壞式的策略必須要能通過以下三項測試。
測試1
這項創新的目標顧客群，在過去是否因為經費不足或技能不足而從未「自立自強，不假他人之手」?
許多最成功的破壞式成長性事業，讓人們能夠直接享用一些過去因為太貴或太複雜而讓大多數人們無緣享用的產品或服務。例如，一直到1970年代末期之前，電腦相關工作都一直是由專家在企業的大型電腦主機中心裡執行。今天，一般人都可以用個人電腦來處理事情，而且他們處理的問題比當年大型主機處理的更複雜得多。破壞式創新讓數以百萬計的新用戶進入電腦的市場，因為個人電腦讓人們可以很方便地自己使用電腦。
如果一個商業的想法無法通過這項測試，創造一個成長性新事業的可能性就會大幅降低。這項創新也許可以成功地滿足某些顧客，但是卻無法帶來新的大幅成長。以網路消費性金融業為例，這個領域裡，並沒有太多尚未開戶的新顧客會因為網路銀行的出現，而吸引他們來開戶。大多數的低收入人士和十幾歲的青少年都已經在銀行有帳戶了，很容易就可以享有基本的服務。消費性金融的新銀行不可能運用網路科技來破壞攻擊既有的銀行（除非他們能夠想出一個可以通過第二組測試的策略）。
相反地，針對一般消費者的網路股票經紀商，如E*Trade和嘉信證券（Charles Schwab），的確有潛力創造一個破壞式的成長性新市場，因為他們讓一群新的顧客（短線投資人）得以進行炒短線的投機行為；此外，他們讓股票交易變得很簡單，費用又不高，因此即使是資金不雄厚的人也可以自行管理投資組合。由於這些公司一開始挑戰的是顧客不消費的習性，而不是跟美林公司（Merrill Lynch）競爭，因此他們能夠創造新一波的破壞式成長。相反地，線上消費性金融業者，只能與既有的銀行競爭，才能爭取到新顧客。
測試2
這項創新的目標客群是否喜歡簡單的產品 ？
如果這項創新能讓一群新的顧客為他們自己消費，就更容易通過第二項測試：這項破壞式創新產品的技術必須很簡單好用，目標顧客是那些很樂意使用簡單產品的人。
成功的破壞式創新者一定要鎖定喜歡簡單產品的顧客。掌上公司（Palm）的Pilot是一個簡單的萬用手冊，然而蘋果電腦（此時已是產業裡的既有公司）卻把他們的Newtown定位為手持式電腦。目前，NTT DoCoMo和他們的日本競爭對手擁有四千萬能夠帶來利潤的用戶，使用他們的無線上網服務，他們之所以能做到這一點，是因為他們讓青少年可以很簡易地下載手機鈴聲、電腦桌面，並且提供簡單的電腦遊戲，好讓年輕的通勤上班族打發時間。相反地，他們在歐洲和美國的競爭對手努力想要提供足夠的頻寬和夠大的螢幕，好讓既有的顧客能用行動電話來做一些他們現在已經能用電腦來做的事情；由於在做這些事情時，無線上網並不如有線上網的情況好，因此他們的顧客並不能為他們帶來利潤。
值得注意的是，在上述的每一個例子裡，創新技術本身並不能在事前設定該以哪些應用、產品、和顧客群為目標。而是因為這些技術被用於不同的處理流程，才導致它們各自鎖定不同的目標，因為既有的公司和新進的公司用以構想創意點子的流程並不相同。
測試3
這項創新能協助顧客用更簡單、更有效的方法來做他們現在已經在做的事情嗎？
為了說明這項測試的意義，我們可以研究一下數位影像技術是否能成為破壞式創新，取代攝影用軟片的市場。大多數人如何使用攝影用的軟片？他們拍完一卷軟片之後，就交給軟片沖洗公司，他們常常會要求加洗一份，以便把最好的那幾張寄給親朋好友。
數位影像公司用些有趣的做法來吸引技術不夠專業的攝影者，「如果你花一點時間來學習使用這套軟體，就可消除那些照片裡的紅眼現象。」還有「現在你可以在網路相簿裡，把你有的相片排得整整齊齊。」不過，大部分擁有數位相機的人都沒有做這些事。
雖然數位影像具備破壞式創新的潛力，但是並沒有創造出數位影像公司和數位相機公司迫切需要的新的大幅成長。原因是那些公司違背了上述兩項測試的精神。他們向來強調他們的產品能夠產生和攝影用軟片一樣清晰的影像。在這一點上，他們沒有通過第二項測試，因為他們的產品在技術上並不簡單。由於他們那項提高清晰度的技術很昂貴，因此他們也無法通過第一項測試：這項產品不夠便宜，無法吸引已經擁有相機的人，他們多半對攝影用軟片的照片效果很滿意。換句話說，這些公司花了數十億美元，卻選錯地方尋求成長的機會。如果他們採用便宜的感應器來製造數位相機，而且這些感應器絕對符合用電腦螢幕來看影像的要求，那麼他們就可以把價格降得很低，足以吸引那些不消費（沒有相機）的人──他們賣給年輕人和兒童的是「樂趣」，而不是相機，因為這些消費族群使用網際網路創意十足。
數位相機終究會取代攝影用軟片。造成這個現象的原因，是因為兩種延續性技術針對相同功能進行過一場慘烈的競爭，還是因為一群消費者發現新方法和新理由來「消費」影像，從而創造一個龐大的成長性新市場，這要取決於這個行業裡的公司在策略上選擇破壞式的成長，還是延續性的策略。
破壞低階市場的商業模式
某些創新產品的想法絕對無法通過第一組測試。這並不表示這些想法不能做為成長性新事業的基礎。另外一種相當不同的策略也可以利用「動機不對稱」的效果，那就是破壞領導廠商的商業模式。
如果一項提案無法吸引不消費的顧客，就必須改以產業內領導廠商稱霸的市場為目標。這第二項策略的成功與否，取決於兩項測試。首先，它必須以市場裡要求最低的那個市場區隔為目標，在那個市場區隔裡，最流行的產品往往「過度服務」消費者，也就是它的功能超過消費者的需求。換句話說，一定還有一些要求較低的顧客會很樂意購買功能還不錯、但價格比現有產品更低的產品。其次，這項產品必須透過破壞式的商業模式來製造和行銷，在這個模式下，新進公司推出價格低得多的產品，但仍有利可圖。
測試1
目前最流行的產品是否功能太好，超過顧客的需求？
如果現有的產品功能尚未完全滿足顧客的需求，那麼功能更差的破壞式創新就無法取得任何市場。
負責制定破壞式策略的經理人可以嚴謹地檢視每一個市場區隔，看看每一個市場的顧客是否願意付較高的價錢來購買功能、可靠度、或便利性較高的產品，根據他們的意願高低，經理人可以判斷現有產品的功能是否已經超過消費者的需求。如果公司在其中一個領域引進改良後的產品，而顧客能夠接受產品因改良過而價錢較高，那麼顧客就尚未被「過度服務」，就無法推出破壞式創新。
測試2
你能創造一個不同的商業模式嗎？
如果某個市場裡較低階的市場區隔有過度服務的現象，因而有機會破壞現狀，那麼接下來的第二個測試就是要求經理人設計一個新的商業模式；這項業務必須要制定一個足以搶奪低階市場業務的價格，還要能夠帶來誘人的利潤。破壞式的商業模式包括一個成本結構、各項作業流程、和一個分銷制度；這個商業模式的獲利率較低，但是淨資產報酬率較高。這個商業模式創造了破壞式創新成功所需的「不平衡動機」。
零售業曾發生過好幾次商業模式遭破壞的情形。例如，提供全方位服務（full service）的百貨公司採用的商業模式，每年存貨週轉率為三次，毛利率為40％。因此他們每年可以獲利40％三次，存貨投資報酬率（ROCII）為120％。折扣零售商如沃碼（Wal-Mart）和凱碼（Kmart）專攻低階市場。在這個市場較低階的市場區隔裡，百貨公司已經「過度服務」了；顧客並不需要訓練良好的銷售人員來協助他們購買所需要的東西。折扣商店的商業模式讓他們靠23％的毛利率就可以獲利。他們的進貨政策和作業流程使得他們每年的存貨週轉率達到五次以上，因此他們每年的ROCII也可以達到將近120％的水準。他們並不容許獲利率降低；他們只是用不同的模式來賺取可以接受的利潤。
全方位服務的零售商大可將低階市場讓給折扣商店。原因如下：零售業的經理人在分配資源時，最重要的決策就是如何分配賣場的空間？折扣零售商專攻全方位服務商店裡屬於較低階的產品，他們的價格比百貨公司低20％，其實百貨公司的經理人也可以捍衛這些產品的業務。但是他們若是這麼做，就得把價格降到折扣商店的水準，那麼他們的毛利率也會降到23％，若以他們每年存貨週轉率三次來計算，全年的ROCII就會降到70％左右。若不這麼做，另一種選擇是增加銷售毛利較高的化妝品和更具時尚感的服飾，如此一來，毛利率可以輕易超過50％，ROCII可以達到150％。很顯然地，折扣商店打算進入的那些市場，全方位服務的百貨公司就應該退出。
如果經理人希望在領導廠商主導的市場上建立一個成功的新事業，就必須創造這種動機不對稱的形勢。要做到這一點，經理人首先必須問：我們的價格必須低到什麼程度，才能滲透進入較低階的市場？若採用這個價格，我們的成本要維持在什麼水準，才能獲利？我們應該如何調整我們的資產週轉和作業流程，才能有誘人的報酬率？
我們曾經研究過一些為了申請新產品開發經費而作的商業計畫，結果很驚訝地發現，很少有人能設計出破壞式創新事業的商業模式。大多數計畫似乎僅滿足於在現有的商業架構下推展他們的計畫，容許打著破壞式創新的名號卻損失數億美元。那其實不是破壞式創新，那是很差勁的生意！
正在規劃低階市場破壞商業模式策略的高階主管，一定得讓市場上既有的每一家大公司都覺得這項策略一點吸引力也沒有。網路藥品零售商如PlanetRx.com等公司就因為無法做到這一點，終致倒閉。和連鎖藥房相比，他們的網路商業模式也許算是破壞式創新。但若是跟大型郵購藥品商默克美科（Merck-Medco）相比，網際網路只是延續性技術。網際網路讓默克美科得以沿用他們現在賺錢的方式和架構來賺更多的錢；而且，默克美科的資源比新創公司多得多，更可以好好掌握網路帶來的機會。因此他們遙遙領先那些新公司，並且把他們逼出市場。
利用這些測試來制定破壞式策略：假設全錄與惠普之爭
為了說明經理人可以如何運用這些測試來將想法轉化為破壞式商業計畫，我們就來假設一下全錄公司可以怎麼運用破壞式策略來破壞惠普公司的噴墨印表機業務。我們並不確知全錄是否考慮過要這麼做，我們用這些公司的名字來作例子，只是為了讓例子更鮮活。我們完全根據大眾可以取得的公開資訊來設計這個例子。
據報導，全錄已經開發出一項很傑出的噴墨式列印技術。公司可以用這項技術來做什麼？他們可以嘗試製造出市面上最好的噴墨式印表機，以大幅超越惠普。全錄若採用這種方式，就是用延續性技術來與一家擁有較佳資源、承受較高風險的公司競爭，贏家恐怕是惠普。全錄是否能為這項技術制定破壞式的策略？以下我們先利用上述那些測試來設計一個破壞式的商業模式。
全錄的經理人若要評估進入低階市場的策略是否可行，就應該研究每一階層的市場裡，顧客是否願意付較高的價錢來購買功能較高的產品，例如列印速度較快、列印清晰度較高的印表機。在最高階的市場，答案是肯定的。不過，在要求較低的市場區隔裡，顧客愈來愈不在乎功能是否有改善。因此這通過了第一項測試：看起來的確有一群顧客可能會願意買一部功能「夠好」，而價格比現有產品還低的印表機。
下一項測試是，全錄是否能制定一個商業模式，雖然為了進入低階市場而壓低價格，但仍能創造令人滿意的報酬率。這一點看起來機率並不高。惠普和其他的印表機公司已經把生產和組裝的工作外包給低成本廠商。在這個市場裡，用破壞商業模式的策略進入低階市場，恐怕不會成功。經理人也許應該改弦更張，評估挑戰不消費的可能性。
是否有一大群的電腦使用者不懂得如何操作市面上現有的印表機，或者沒有錢買印表機，而且從未有廠商把這些人當作目標顧客？答案可能是否定的。惠普和競爭對手已經推出好用又便宜的噴墨式印表機，破壞了昂貴的雷射印表機的市場，因此而成功地爭取到了原先不消費的顧客。不過，如果設定一個新的消費環境，也許可以吸引已經擁有印表機的人再買一部印表機。現在情況開始變得有趣了。
全錄是否能利用他們的技術來協助顧客更方便地做一些他們已經在做的事情？是否有一種產品功能並不強，但顧客很樂意購買？相當有可能。列印筆記型電腦的檔案並不方便。如果全錄設計一部簡單又便宜的印表機，可以安裝在筆記型電腦的底座或背後，好讓使用者出門在外需要列印的時候，也可以列印，那麼即使這種印表機的功能不如固定式的噴墨式印表機，還是可能爭取到顧客。唯有全錄的工程師才能判斷這個想法在技術上是否可行，但是從策略的角度來看，是可以通過我們的測試。
有效執行破壞式策略
制定好了破壞式成長策略之後，就需要一些養分，才能在企業的環境裡存活。有三項因素必須善加運用：公司的資源、流程和價值。前兩個名詞的含義一目瞭然。至於我們在此所謂的「價值」，是指人們在作大大小小的各種決策時所援引的標準，這些決策是要決定哪些行動比較優先，哪些行動比較不那麼重要。
資源。除了技術之外，全錄印表機業務的關鍵性資源可能就是管理人才和現金。誰該負責這項新事業？在這樣的情況下，公司高階主管常常會指派過去在核心主流業務方面屢建功勞的主管來負責。不過，這樣的決定恐怕是自尋死路，因為，在建立破壞式新事業時，經理人碰到的挑戰與他們在核心事業時所遇到的大多數挑戰截然不同。
若要選擇合適的經理人來領導一個新事業，可以畫一個表格，分為三個欄目。在左邊這一欄，列出經理人在建立新事業時會遇到的挑戰。中間這一欄列出這個經理人應該擁有哪些經驗，才能成功。右邊這一欄列出候選人的背景。
在左邊這一欄，全錄的經理人可能會寫到，筆記型電腦印表機的顧客一開始可能並不知道他們需要哪些功能，或者不知道他們在何時真的會使用這種產品。在中間那一欄，他們會指明希望這名經理人曾經在變化多端的新興市場上成功地推出過新產品，也曾推出新產品失敗過。在右邊那一欄，他們可能會評估一名任職於Palm的產品經理的履歷，因為Palm的產品有一些特色很受顧客歡迎，有些則否。
在管理另外一項重要的資源──「現金」時，必須避免兩個常見的錯誤觀念。第一，誤以為公司財力雄厚對發展新事業是一項優勢。其實並非如此。如果策略有錯誤，經費充裕會縱容新事業的主事者沿用錯誤的策略過久，無法及時修正。如果經費剛好夠用，新事業的經理人就會急著從真正的顧客那裡賺到錢，而不是向公司的財務部門要錢。
第二個錯誤觀念是，誤以為公司必須耐心等待；誤以為在破壞式創新終於帶來豐碩成果之前，必須忍受長期的巨額虧損，所以公司對此應該要有心理準備。我們要說明的是：資深主管應該要耐心等待新事業把規模擴大，但是對於利潤卻不能耐心等待。要求新事業很快地擴充到很大的規模，反而會毀了新事業。新市場需要時間才能擴大成長，顧客必須慢慢發現他們何時、為何、在哪裡使用某項新產品，新事業也必須花時間來制定一個能夠創造利潤的商業模式。所有的新事業在一開始都會有一段時間虧損，但是公司的高階主管應該期許新事業的經理人找到一個方法，讓新事業在幾年內轉虧為盈。
防止公司失去耐心的唯一方法就是，在公司還沒有真正需要這些成長性新事業時，就開始建立這些新事業。等到公司急需大幅成長的時候，他們急急忙忙採取的那些行動，反而會讓公司無法成長。
流程和價值。在任何一家公司裡，主流流程和設定優先順序所採用的標準（價值），都是為了維持核心業務而設計調整的。在核心業務裡運作得很好的重要流程（例如策略規劃，產品開發），往往反而會阻礙新事業的運作。而且新事業的商業模式裡，決定優先順序和決策的標準常常也必須跟核心業務所採用的標準大不相同。因此破壞式新事業常常需要由獨立事業單位來管理。
培植成長性新事業的一項關鍵因素是，必須瞭解何時應該槓桿運用母公司的資源、流程和價值？何時該另外建立新的？根據我們的經驗，公司的最高執行長（CEO）必須作判斷，因為沒有簡單的法則可以遵循。
在這個假設性的例子裡，全錄的CEO可能會效法泰瑞丹恩（Teradyne）公司前任CEO達伯洛夫（A. d’Arbeloff）。泰瑞丹恩生產精密的積體電路測試設備。在1990年代中期，達伯洛夫發現競爭對手考慮推出較小型的測試設備，採用便宜的晶片和現成的軟體。這種設備可以用來測試低階市場上較簡單的積體電路，價格只有泰瑞丹恩數百萬美元單價的四分之一。
達伯洛夫決定先發制人，他設立一個獨立的業務單位來破壞現有的市場。這個新的Integra測試事業單位之所以能夠成功，關鍵因素之一就是能夠彈性設立適當的流程來管理年度預算、銷售目標、和策略規劃，若是把這項新事業放在核心主流事業單位裡，就必須接受現有標準的規範，而無法擁有那種彈性。不過，這項新事業接受很嚴格的成本控制。而且，達伯洛夫很清楚地表明這項新計畫應遵守的價值標準：產品要簡單，成本要低。開發新產品的小組必須找到一個市場，裡面的客戶願意接受功能較少的低價測試設備。這個聚焦的做法成功了，新產品在1998年上市，十八個月之後就達到年營收1.5億美元的規模。
建立推動創新的引擎
諷刺的是，成功地破壞現有市場的公司，最後也常常被別人破壞。迪吉多電腦（Digital Equipment）被康柏電腦（Compaq）收購，康柏電腦被惠普收購。甲骨文（Oracle）曾經破壞過國際商業機器（IBM）和克林內（Cullinet）的市場，現在則遭到微軟（Microsoft）破壞。許多人觀察這些現象後認為，曾經有過破壞式創新的公司，後來之所以失敗，是因為欠缺好想法，所以他們試著讓自己的公司專心努力想出新點子。我們拜訪了那些無法善用破壞市場機會的公司，有好幾位經理人告訴我們，「我們只是從未想到那個點子。」但其實，遭別家公司破壞市場的那些公司，他們的高階主管也曾經積極地考慮過這些打敗他們的破壞式創新，而且往往都曾試驗過。問題在於他們欠缺一個可以不斷採用的健全流程，來創造、培植成長性的新事業。我們已經建議高階主管該如何塑造、執行一項策略，以創造一個破壞式成長性新事業。高階主管若要培養不斷創造這種新事業能力，就應該建立一些能夠組成一個創新引擎的環境。
在必須做之前就先做。事實上，若為了業務的成長而投資新事業，最佳投資時機就是趁公司仍在成長的時候投資。若要建立一些在五年後會有價值的成長性事業，現在就要開始行動，而且每一年都要增加新的投資。在業務仍有成長時就投資新事業的公司，可以保護他們這些潛力雄厚的新事業，不必承受來自華爾街的壓力，讓每一個新事業都有充分的時間來反覆思考出一個可行的策略，然後讓新事業起飛。
建立一個全盤的新事業計畫。有了全盤的新事業計畫，就能有系統地分配資源以達成策略性目標。必須先完成這個計畫，經理人才能評估個別產品提案的優點為何；接著才能透過這個全盤計畫，讓公司的領導人有系統地分配資源給成長性的新事業。高階主管若要決定該分配多少比例的資源給破壞式的新事業，就必須先判斷公司每年必須設立或收購多少個這類的新事業，才能在未來五年、十年之後，當核心業務的成長趨緩時，仍能擁有成長強勁的新事業。公司建立全盤的新事業計畫之後，就能避免延續性的提案和破壞式的想法互相競爭公司的經費。
訓練人們區分破壞式和延續性的想法。在每一家公司，把想法轉化為投資提案必須經過一些流程，其結果已可預見：為了通過爭取經費的各種障礙，所有的想法都必須轉化為有助於維繫主流業務的計畫案。這些流程對於維持主流業務的體質健全方面，極有幫助，但是這些流程無法讓想法轉化為破壞式的商業計畫。因此，公司必須另外創造一些流程來評估、塑造破壞式的想法。
整個流程的第一個步驟就是訓練。在大多數公司，銷售、行銷、工程人員都有很棒的點子。公司應該訓練他們使用延續性和破壞式創新的用語，教導他們運用上述各項測試，好讓他們明白哪些想法應該採用延續性的流程？哪些想法應該進入破壞式的管道？從直接接觸市場和技術的人員那裡獲得有關成長性新事業的想法，比仰賴充斥著分析師的業務開發部門來獲得新想法，前者的成效更大。在第一線的員工也很適合尋找有破壞市場潛力的小公司，作為收購的標的。如果一家公司的策略能夠通過我們的測試，而且收購的價格合理，那麼收購這家公司往往比從無到有自行創立新事業還要好。
設立一些制定破壞式商業計畫的流程。必須要有一個受理單位，讓員工能夠提出有破壞式潛力的想法。因此高階主管應該在總公司設立一個小組，負責蒐集破壞式創新的想法，並且把這些想法轉化為能夠符合相關測試的提案。這個小組的成員必須深入瞭解這些測試，並且不斷運用這些測試。這些經驗可以讓整個小組培養一種集體性的直覺，知道如何制定破壞式的商業計畫。我們故意使用「直覺」這個詞，把想法轉化為延續式創新的流程必須經過慎重的評估，以數據為基礎，重視分析，但是制定破壞式事業的流程卻必須仰賴對計畫可行性的直覺式瞭解。
就我們所知，有史以來唯一一家能夠建立一連串破壞式成長性事業的公司就是Sony。從1950到1980年，Sony推出的各項破壞式創新創造了龐大的成長性新市場，也讓他們打敗了原先稱霸電子產業的領導廠商。但是Sony最近的一次成功的破壞式創新是1979年推出的隨身聽。從1980到1997年，Sony仍然持續在技術上創新，但是這段期間內的所有創新都是延續性的。例如，Sony的PlayStation遊戲機和Vaio筆記型電腦都是很棒的產品，但是它們都是市場上的後進者，這些市場早已存在。Sony發展延續性創新的能力如何逐漸壓縮、降低他們持續推出破壞式創新的能力？
在1980年之前，Sony的創辦人盛田昭夫（Akio Morita）和幾名值得信賴的部屬負責每一個新產品上市的決策。他們的原則是，絕不進行市場調查；他們相信，如果某個市場並不存在，就無法分析這個市場。這一群人設計了一個運作得很熟練的直覺式流程，用來規劃設立破壞式的事業。在1980年代初期，盛田昭夫不再積極參與公司的運作，以便專心從事政治活動。公司開始把擁有管理碩士學位的人引進行銷部門，管理碩士總喜歡靠分析資料來評估市場的需求。這些流程只能找出、塑造延續性創新，從此Sony就無法再繼續設立破壞式的事業。
所有希望維持成長的公司都需要各業務單位提出延續性的創新，而新單位提出破壞式的創新，因此，我們主張設立一個一級單位，培養類似Sony那種對於破壞式新事業的純熟直覺。不只是塑造想法的流程必須不同，挑選經理人的流程也必須採用不同於現有事業單位晉升經理人的流程。
簡報用的PowerPoint軟體是無法設計出流程的；只能靠一群人一再執行某件事情，藉此設計出流程。而且每一項流程都需要一個負責的單位。因此，創造破壞式成長性事業的直覺式流程必須有專責小組來改進流程。
不只是幸運押對寶
我們為創新引擎設計的架構不同於一般公司用傳統方式來管理的內部創投單位。創投的基本前題是，創立新事業本質上是很難預測成敗的，因此必須多押幾個寶，其中只有少數投資案能成功。但是我們相信，投資案看起來好像難以預測，只是因為經理人還不瞭解決定成敗的因素為何。高階主管如果明白可能會有哪些陷阱，並且把建立破壞式新事業變成公司的一項流程，持續推動，就能夠為公司的未來打造好持續穩健成長的基礎。（本文作者Clayton M. Christensen是哈佛商學院教授，Mark W. Johnson是Innosight公司的執行長，Darrell K. Rigby是巴恩管理顧問公司的董事。）
