alexa
置頂

風險何時也變成不可告人的事了?

文 / 遠見編輯部    
2002-06-01
瀏覽數 8,500+
風險何時也變成不可告人的事了?
分享 Line分享分享 複製連結

或許是網際網路產業因為過度膨脹而分崩離析之後,數以萬計勤奮工作的專業人士才開始懷疑,為什麼要離開原本高薪穩定的工作,投入另一個詭譎多變的未知領域。或許是內幕重重的安隆在涉及一連串金融醜聞而宣告倒閉後,大家才逐漸淡忘它曾經也是專家媒體眼中,頗被看好的能源公司。不管根本的原因是什麼,企業文化已經從提倡改革淪落到反對改革,從大家一起向前行的衝勁變成大家一起守舊規的停滯。問題是,就算再保守的環境,如果你的點子了無新意,就別想說服消費者。

要怎樣才能讓我們再度勇於嘗試呢?以下,你會看到一些即使處於不穩定時局,仍然願意放手一搏的人和企業組織,提醒我們沒把握住好機會就像做錯誤決策一樣要命。

一、策略

能用傳統的思維模式處理以下的狀況

「我愛死這樣的情況了!」鮑爾斯(Bryan Bowers)高興地大叫,然後他突然打住,驚覺他這麼興奮似乎不太恰當,畢竟距離九一一恐怖攻擊事件發生只有四個星期。

但從事保險業的鮑爾斯還是忍不住,過去在職場上接觸都是可以預期的狀況,現在像九一一這樣的意外,「動搖了保險公司立業的支柱,」鮑爾斯說,「現在必須重新檢視這些前提假設,在這樣情況下,就必須跳脫傳統思維模式。」

現在,鮑爾斯明白以前沒發生過的事,並不意味著現在或是假以時日都不會發生,所以是否有風險必須視情況而定。透過加速資訊的流通,科技會比我們更早就意識到風險的存在。

鮑爾斯是Centre Group的承保評估主任,該公司是蘇黎世金融保險集團旗下的一員,擅長從保險中的異常現象獲利,並以獨特的方法面對人人避之唯恐不及的風險。西元2000年,三百五十位員工就替公司創造了8億8200萬美元的營收,增加了76億美元的資產。

世界可能因為一些突發的狀況而改變,但是唯一比較能確保風險在掌控之中的方法,就是事先做過縝密的評估。在正常情況下,Centre會模擬至少一萬種可能的狀況,他們會去問,這些事情發生的可能性有多高?如果事情發生,我們會有多少損失?

如果Centre可以把最悲慘和最有利的結果都剔除,剩下的那一部份或許就是對承保人(保險公司)和投保人雙方都有好處的,那個準則就是:別對風險裹足不前,但是要確定冒的險是能夠發揮所長的。

另一個準則就是:最後,精確的計算可能會被踢到一邊,取而代之的是比較人性化的,例如直覺、經驗或是智慧。

鮑爾斯說,「我們所做的有一大部分可以說是藝術而非科學,必須整合職場上所學到的經驗,即使沒有充分的資訊,仍然可以做決定。」

二、玩得安全,第一部分︰

上帝的賭局

賭注是——最令人驚訝的結果往往都是可以預先想到:人都想追求永恆快樂,但是又害怕遭到天譴,問題是,上帝到底存不存在呢?

帕斯卡是十七世紀法國的物理學家,他在1660年左右提出了以上的問題,多倫多大學的哲學教授昂海金也認為帕斯卡的困境可以算是決策理論的始祖。

1664年帕卡斯寫道:這是一場遊走在兩個極端的遊戲,你決定要賭哪一邊?如果上帝不存在,你大可以恣意縱情地玩樂,不過可能就要犧牲部分仁義道德做為代價,但是如果壓錯了寶,也就是上帝實際上是存在的,那你就等著掉入萬丈深淵,永無翻身之日了。

從帕斯卡的困境中,你會發現,打賭上帝存在無疑是較佳的選擇。

帕斯卡可能是第一位用科學的方法提倡玩得安全的哲學家﹕如果有一種結果看起來好得無法取代,那就去做,即使還不能完全確定。

三、行銷

不想冒險就可能被遺忘

Renegade 出奇制勝行銷守則Ⅰ

1.最好能聽到消費者說﹕哇!我從 沒想過貴公司會這樣做。

2.常常問自己﹕別人是怎麼辦到的。

Renegade行銷集團座落在曼哈頓Chelsea商場,占地四層樓,是一個號稱像打游擊戰一般能出奇制勝的行銷公司,他們跳脫傳統行銷手法,簡單的說,就是盡量顯露客戶的優勢。

Renegade 出奇制勝行銷守則Ⅱ

1.在正式行動前,不要把風險因素 跟老闆說得太仔細。

2.把計畫存個備份,待成功之後, 再拿出來和大家分享。

奈塞說,「如果最初的行銷策略就設定在要以最小的風險為目標,你一開始的氣勢就差了人家一大截,除非你冒些險,否則別想受到消費者的青睞。

必須為走出原有的品牌形象做好準備,不知變通才是最大危機,就算策略錯誤,消費者也能體諒,如果不想冒險,就只有等著被遺忘。

Renegade 出奇制勝行銷守則Ⅲ

1.重心放在明確的目標族群。

2.針對目標市場的特性做調整。

不被看好的行銷手法若運用得宜,就能得到意想不到的效果。奈塞說,「以前我們所做的調查都是為了減少風險,我們會針對一個特定族群,給大約十個人看我們的廣告,如果其中有七到八個人喜歡,我們就判定這個計畫應該可行;現在,我們想知道剩下的兩個人會有什麼想法?因為你必須顧及整體顧客群的感覺。」

Renegade 出奇制勝行銷守則Ⅳ

1.根據整體的溝通計畫訂定目標。

2.設定明確的評量標準。

3.當一切的策略都不成功時,就把責任推給我們吧!

四、玩得安全,第二部分︰

要多少油才夠?

一架飛機從紐澤西州的紐華克機場飛往洛杉磯,如果一切順利,大概要用掉四萬磅的燃油,如果途中碰到一點小狀況,飛機就需要更多的燃油。問題是﹕究竟要多少油才夠?太多,飛行成本增加;太少,飛機可能就要改到其他地方降落,又增加更多成本。

多少油才夠?美國大陸航空公司每天都要算幾千次,簡直就是帕斯卡決策理論的現代版。大陸航空的營運規劃主任達博納(Mitch Dubner),說明了他怎麼解決這個問題。

最主要的考量就是設備,一架波音737-800型客機,是來回紐華克和洛杉磯之間的主要機型,比757-200型客機小,同樣的航程耗油量也比較少,而天氣因素也要列入考慮,因為強風豪雨都會加長飛行時數。

塔台會允許飛機起飛前在跑道上滑行一大段距離嗎?比較長的跑道能讓飛機快一點飛到規定的高度,油料使用也比較有效。如果飛洛城的班機油不夠,它可能必須迫降在拉斯維加斯或是聖地牙哥,成本會更高。

所以,要加多少的油?大陸航空能承受多大的風險呢?答案是,他們選擇給飛機加絕對足夠的油,除了依照規定,再多加可以飛三十分鐘到一個鐘頭的油量,以防萬一。

五、領導能力

「財富是在不確定的時刻被創造出來的。」

這是溫德(Yoram 〝Jerry〞 Wind)的看法:去年發生的每一件糟糕事,如網路公司泡沫化、經濟衰退、恐怖分子攻擊、對阿富汗戰爭等等,在在戳破了我們原先的幻影,以為自己身處一個持續不斷繁榮成長的世界。

不過如果始終掛懷劇變帶來的不安,其實是錯過了它所創造的機會。「財富是在不確定的時刻被創造出來的,」溫德說。

溫德是賓州大學華頓商學院的行銷學教授,他提出了在動盪時代中讓組織蓬勃發展的三項必要特質:

(一)訓練有素的機會主義。就把當今的世界想像成一場規模龐大的火災物品大拍賣吧﹗「要買到廉價資產的策略機會很多,不過要做到這個你必須是訓練有素的,」溫德說。胡亂買下一種用賤價賣出的失敗技術是一回事,添購一項確實能為企業增添作戰實力的資產又是另一門學問。

(二)持續不斷的學習──以及捨棄。「我們不斷在談學習性組織,」溫德說,「但是學習和捨棄必須是平衡的。我能從過去學到什麼?又該如何捨棄可能形成牽絆的東西?要在學習和捨棄當中取得平衡是一個動態的過程, CEO應該扮演『捨棄長』(chief unlearning officer)的角色。」

(三)能適應現況的實驗性作法。溫德說,在變動不居的大環境中,沒有一項策略是最理想的。你必須創造一個不斷實驗的環境。這些實驗必須是大規模的,因為你無從評估小變化會帶來什麼不同。

「大體而言,只肯嘗試微小改變的公司,不會得到什麼成果。越大膽的公司,得到的成效越大。因為激進的實驗強迫每個人都實行創新。

更重要的是,實驗讓你非常迅速地瞭解狀況。你一直在評估實驗結果,也因此被迫不斷重新檢驗自己的策略。實驗、評估、調整、然後做出回應。這是一種效果宏大的學習方式。」

六、顧客

「人們比我們所認為的要心胸開放。」

2001年底特律車展中,通用汽車旗下的別克車系展出全新概念車──Bengal。這是一項揉合兩種特色的創意成果,很多特點都驚人地呈現出與別克原有車系完全不同的風格。

購買別克汽車的顧客,平均年齡是六十二歲。而Bengal的設計本意並非吸引這個年齡層的客群。如果一直針對六十二歲的客群銷售,你會變得過分謹慎。你會認為這群上了年紀的人不喜歡改變,所以你也從不改變,因為風險太大。

萊恩(Dave Lyon)針對這樣的困境做了許多思考。他是別克品牌中心的首席設計師。現在,他的任務是改變別克對未來產品的想像方式,而Bengal就是出自他手。

「過去這是一個對風險非常反感的地方,」萊恩說,從前別克設計汽車是針對目標客群著手。

「不過在評估時,目標客群會被看作比實際上還要保守,但我想人們其實比我們所認為的要心胸開放。而且顧客診斷中心評估出的優秀概念不見得在三、四年後還適用。等車子上市的時候,世界已經不一樣了,人們的觀念也不同了。結果你還是沒有把風險移除掉,其實你是在做相反的事。」

所以我們開始用概念車來取代朝向目標客群設計汽車的方式,以觀察有哪些地方和哪些方法可以讓我們承擔風險。我們在車展中展出概念車,接著我們會得到很多公眾的反應,藉此取得內部協調時的有利位置。

Bengal就是這樣誕生的。也許我們可以生產一輛車,風格鮮明足以引起年輕一輩的注意,又能吸引年長的顧客。不過無論我們做得多麼極端,只要這輛車無法被看出是別克生產的,就表示我們衝過頭了。所以我們把別克的經典特徵做很不一樣的運用。

七、創新

帕薩迪納的創業機器

2001年(不用說,對新創公司來說這是悲慘的一年),加州理工學院的新創公司數目和1999年相同。在多數學校的創業熱已然消退之際,加州理工學院依然持續成長茁壯,成為一台創造新公司的結實機器。

這一切並非偶然。過去七年來,加州理工學院的技術移轉部門謹慎地發展出了一套培養商業的策略,把重心放在科學本身,而非接下來的商業機會。

就是這樣的理念抓住了這兩位加州理工學院的博士生:科明斯(Uri Cummings)以及萊恩斯(Andrew Lines)。他們在2000年創立了Fulcrum Microsystems Inc.。科明斯說,「加州理工學院對科學獨創性的重視令人興奮。加州理工學院有這麼多創業者,因為學校不會把事情沾上銅臭味,強調能賺多少錢。」

他們之所以能夠負擔創業的支出,源於加州理工學院講求實際的態度。其他大學會要求創業者支付技術專利的使用費和權利金,但是加州理工學院的作法是取得新公司的資產股份,等到公司財務健全之後,再收取專利費用。

在近來創投市場如此惡劣的環境中,Fulcrum卻已取得2000萬美元的資金挹注,而且他們的晶片設計也獲得各大技術期刊的強烈讚揚。

八、從前的企業

史上最大的商業風險

想像一下,你在管理一間龐大的全球化企業。

你可以選擇沿用在過去幾十年都暢行無阻的策略,但卻面臨市場占有率被逐漸侵蝕的危機;或者你也可以在一項新產品上賭下一筆等於公司年營收兩倍的資金,而這項新產品即將徹底消滅所有從前你賣過的東西。

這是1964年4月7日IBM發表新產品System/360時,所下的賭注。這個賭注下得正中標的。

史上第一個可擴充、可相容的電腦系列360,訂單如潮水般湧至。IBM的營收在三年內成長了兩倍,達到70億美元,藍色巨人迅速把對手遠遠拋在腦後。

不過這並不表示大膽冒險砸錢就是領導力的精髓所在。「許多人以為成功取決於下賭注時的膽量大小。」哈佛商學院的商業史教授柯恩(Nancy Koehn)說,「其實要瞭解什麼是真正有膽識,就要知道如何不讓風險回頭反咬你一口,還有你的公司組織跨出這麼大一步後,能得到的是什麼。」換句話說,System/360之所以能成功,不在於它是一次超乎尋常的風險,而是因為IBM有超乎尋常的風險管理能力。

IBM用了幾個方法規避風險。柯恩提出的第一點是,IBM掌握了卓越的市場情報。此外,IBM組成了一個如今被稱之為內部特警隊的小組,作為研發的先鋒部隊,傳播360的信念。

IBM有效管理現金流量也是重點之一(雖然它一度過於急躁而累積太多存貨)。同時它還適當應用了恰好符合風險本質的能力,「IBM擅長研發,更精通將產品商業化之道。」柯恩說。就是這種企業文化中敏銳的洞察力和自覺能力讓IBM成功突破以往的障礙,繼而打造出企業的未來。

九、謹慎行事 第三部分:

「這就像一場大型棋戲。」

「我一天裡有十二個小時都在談論天氣,」史帝文斯運輸公司(Stevens Transport)的安全主任摩爾(Mitchell Moore)說。史帝文斯運輸公司是一家總部位於達拉斯的冷凍貨運公司。掌握公司裡一千七百位駕駛員要開往的目的地天氣狀況,並且加以因應,是摩爾的職責所在。

一場大型棋戲,正如氣象預測所做的事。這是一門科學,建立在對紛亂且不斷變化的狀況所做出的推測上,而做這些推測必須仰賴知識和經驗。

人無法控制氣候,但是我們很瞭解要如何預測這些狀況,以及如何降低狀況帶來的財務衝擊。實際上,我們是把天氣風險裡的風險消除。

在氣候學的研究上我們有巨大的進展。過去五年來,華爾街已經發展出一些機制,能夠規避和天氣有關的商業風險。

克萊蒙絲(Lynda Clemmons)與她的同事1996年任職於美國能源鉅子安隆公司(Enron)收購的公用事業部門時,率先想到天氣風險的規避。

他們發展出一套付費的方式,讓消費者在氣溫升高時必須支付更多電費,類似期貨中傳統的買入期權。

本文出自 2002 / 06 月號

第192期遠見雜誌

分享 Line分享分享 複製連結
評論
您可能會喜歡