就像一個人要有兩隻腳，一隻是管理的腳，一隻是訓練的腳，「如果我們能贏廣達，就是我們願意開發新人，強調團隊合作，」仁寶行動通訊產品事業部資深副總經理龔紹祖說。
曾經想做中華民國第一架噴射機，曾經恃才傲物，目中無老闆，龔紹祖身上有所有RD（研發）人員的特質。
但是他帶領的仁寶研發團隊，在獨尊研發的廣達，和強調訓練的英業達之間，獨樹一幟。仁寶的研發團隊，強調的是「組織的3D（職等、專案、功能編組）（見頁114表二），戰鬥力的double（雙效）」，既要合作，又要競爭。
目前一方面帶領仁寶筆記型研發團隊，又帶領仁寶行動通訊產品研發團隊的龔紹祖，堅持開發新人，像開發新產品一樣。他欣賞《梵谷傳》裡的礦區牧師，「因為做領導者的一定要增加屬下的附加價值，為所應為，沒有掌聲一樣堅持。」
目前，仁寶光是筆記型電腦事業部的研發人員就有五百人，加上行動通訊事業部有一百五十人，整個研發軍團已有六百至七百人的規模。「我們部門現在有六成都是新人，」仁寶軟體應用四部設計經理蔡淑華說。
2000年，仁寶總經理陳瑞聰預測仁寶將進入衝刺期，當時就決定大幅招兵買馬。「但是絕不整團挖人，要自己培養人，」龔紹祖說。
重視知識的研發
資訊業界盛行集體跳槽風，龔紹祖認為，短期的增加，反而是長期的問題。
廣達跟仁寶的差異在於，「他的擴充是二線廠商整個團隊過來，仁寶成長是屬於比較內化性的，我很少去外面挖一整個團隊，」龔紹祖進一步分析。
如果只是量的擴充，頂多是一加一等於二，但是質的擴充，就是一加一等於二點二，或二點三。
仁寶的作法是召集關鍵者，慢慢融入仁寶文化，接受仁寶的支援，符合仁寶的文化及規則，再發生月暈效應。「帶人要帶心，才能留才，」仁寶視訊機工處設計二部襄理卓有信說。
組織規模變大時，需要鯰魚效應，才不會老化。仁寶目前自己培養的人占七成，三成用外面的人。
仁寶近五年來，營業額三級跳，要趕上仁寶擴張的速度，研發要有組織，更要有戰鬥力。
在研發組織上，仁寶有3D立體介面，這一點也跟同業不同。
除了組織上有處長等職等之分，在客戶端有專案經理，形成矩陣式介面。第三個面向是功能處長（functional director），進行硬體、軟體整合。「研發團隊不能散兵游勇，」龔紹祖說。（見表一）
專案管理就是把整個團隊的齒輪軋在一起，不能太緊也不能太鬆，太鬆就變成空轉，太緊會磨擦很厲害。
組織有各種機能的整合，可以讓新的觀念在整個研發裡面散布更快。除此之外3D面向，也可以活化升遷，「你可以選擇走樓梯，或是搭電梯，但是沒有直升機，」龔紹祖笑說。
仁寶在研發上有三個主要目標，一是設計on time（準時）；二是on quality（精質）；三是on quantity（精量）。
為更進一步增加戰鬥力，仁寶今年新增兩個目標，一是right cost（對的成本），才能保證利潤；另一是產品的差異性，差異性在專利，仁寶手上握有三百六十五項專利，另外正在申請中的有兩百一十二項。
對的成本，現在已快速進展到80％的執行度。
研發要站在巨人的肩膀上。研發不只是產品的研發，還有知識的研發，知識的再生，仁寶則是要做設計端的ERP（企業資源整合系統），開發整合的資料庫（development integration database）。
仁寶今年2月，特別跨部門成立了「先進技術中心」，針對影音娛樂、無線通訊、材料科學、系統的最佳化等先導技術進行開發。
double support（雙效支援），是仁寶強力的集團策略。公司的支援可以讓新舊能量聚集起來。
以PDA（個人數位助理）開發為例，龔紹祖認為廣達開發時間就比較落後。仁寶轉投資的神寶團隊有成果，主要是得利於仁寶團隊帶錢帶制度進入，讓產品可以快速量產。分析師表示，廣達因為資源過於集中在手機，相對地對PDA的支援稍嫌不足。
仁寶也允許犯錯。「不能犯錯，會養成不認錯，變成一直錯，」龔紹祖說。承認錯誤，才能追根究柢，找到錯誤鏈，犯錯才有價值。
仁寶研發團隊，鼓勵先提前跟老闆吵，充分辯證，才能提前防止錯誤發生。不過建設性衝突，決策者要適時介入，放任不管，日久貌合神離。與宏?集團不一樣的是「陳總（指陳瑞聰）都會適時介入，」龔紹祖說。（成章瑜）
