當產品順利通過研發階段，正式在市場上推出以後，還必須注意「事故危機」與「市場危機」。
「事故危機」是指因產品的瑕疵或意外，讓消費者受到傷害或引起災害，不但面臨賠償訴訟，產品也可能嚴重滯銷，對企業形象更是一大打擊。
記得大約十年前，台灣上了美國電視晚間新聞的頭條，但卻是台製聖誕燈引發火災的不幸消息，那年台灣所有外銷聖誕燈飾的廠商悉數全軍覆沒，賠得欲哭無淚。前陣子某廠牌醬油也在國外被檢驗出含有致癌物質，造成了市場危機。遇上了這種問題怎麼處理？首先最重要的，是認知到當產品造成傷害時，所有民眾都會同情受害者，不會輕易原諒廠商。所以，第一件事是「不能抗辯」，因為你的商譽已經掃地，沒有說服力的抗辯只有反效果。
此時若要恢復消費者對你的信心，立場上必須和消費者站在一起，表達出同情的姿態，並且採取負責任的作法，才能把傷害控制住。台灣的聖誕燈公會應該馬上在美國召開記者會，對大火及傷亡表示痛心，並親自向每個受害家庭致慰問之意，同時付出賠償金，接著清楚交代起火原因，以負責任的態度安撫大家的疑慮。
當時檢驗發現，原來是電線短路引發火花，再引燃旁邊的物品而發生火災。公會可以宣布，為了確保消費者的安全，將馬上回收市場上的聖誕燈飾進行特別測試（美國的作法是噴水，看會不會短路），確定安全無虞才會再上市。然後還要教導民眾如何進一步降低風險，例如不要把燈纏在聖誕樹上，改放在樹下或室外草坪上等等。
產品造成傷亡在國外是非常嚴重的事，而國內廠商卻常常對此掉以輕心，沒有預防及處理危機的能力。一有事情發生就反射地否認或抗辯，結果只能火上添油，讓傷害更為擴大。
危機處理，要明快又負責任
看看一個處理得宜的例子。1998年，比利時和瑞典幾間酒吧發生民眾喝了可口可樂而上吐下瀉的事件，原因是可口可樂的布魯塞爾工廠水質遭到了污染。測試時，在那幾個酒吧的三十瓶可口可樂中測出了化學物質，於是可口可樂公司馬上停產，把比利時、瑞典的可口可樂全部回收。而且發表聲明，對造成消費者困擾深深致歉，聲明中沒有一點點抗辯的意思。
可口可樂在歐洲行銷了這麼多年，才第一次傳出食物中毒事件，消費者不至於從此把可口可樂列為拒絕往來戶，但會密切觀察事件發展及該公司的處理態度。
後來由於可口可樂公司處理得宜，股票只掉了兩天又漲了回來，因為同情受害者、保護消費者、明快又負責任的處理態度，維持住了消費者的信心，也把聲譽的損害降到最小。
另一種情況是產品本身沒問題，但遭到歹徒破壞或勒索。例如日本和國內都曾發生過的「千面人」案，就因為對一般消費者造成安全威脅而嚴重衝擊產品銷路。美國也發生過類似的案件，「Tylenol」是美國民眾常用的止痛藥，有一次竟有民眾服了之後死亡，檢驗發現藥瓶中被人加入了致命的氰化物。該公司發現藥瓶並沒有安全彌封，可以打開了之後再蓋回去，這才讓下毒者有機可乘。於是該公司立即停止生產，修改藥瓶設計，將產品全部回收加裝安全彌封。整個回收、檢驗、加彌封，總共花了400萬美元。但處理完了之後，民眾對該公司的信心不減反增，多花的錢都賺回來了。
很多公司在遇到惡意破壞事件時，直覺的反應是掩蓋起來不讓人家知道，以免影響產品銷售。但如果隱瞞的話，消費者毫無警覺，可能又會出事。當事情最後爆發，民眾發現你竟然已經瞞了很久，坐視無辜的消費者繼續受害，自然會認為你置消費者安全於不顧，是毫無道德的冷血奸商。你不只產品賣不出去，連商譽也毀了，更可能揹上法律責任。因此，應以「保護消費者、迅速、負責、減少傷害」為處理重點，不要因為眼前的小利而損失了長遠的市場。
其次是「市場危機」，情況包括對手推出相同或類似的產品；以更好的效能或更低廉的價格和你競爭；顧客興趣改變；市場忽然消失；大顧客突然跑掉等，都很讓人傷腦筋。尤其是做政府機關的生意，金額通常很大，卻也經常因為政治因素的介入，政府機關會突然取消合約，有時廠商甚至會因此而倒閉。
要預防及處理上述市場危機，也是有辦法的。對於敵手的競爭，你應該持續地蒐集情報。例如可以用徵人的方式，找來對手公司的員工，探詢對方的研發生產狀況，再改進自己的產品。當然，碰到優秀的人才也就順便錄取了。
至於顧客需求或興趣改變，則要以定期的市場調查來測試風向，才不會因為市場消失而損失慘重。像可口可樂這樣幾十年都不改變口味的產品，該公司還是每年進行市場調查，以尋找最有訴求力的行銷策略。此外，如果要避免遭遇大顧客突然消失的危機，可以在合約上明定毀約賠償金，或要求更動合約要在一定期限前通知。
其實，如果有某單一客戶占了你營業額的20％以上，你就存在著相當程度的脆弱性，得想辦法預防風險了，例如轉包給其他公司代工和僱用臨時工，但最好不讓任何客戶超過營業額的20％。
天有不測風雲，我們無法避免意外，但可以用良好的制度、前瞻的遠見及積極的作為，對危機做最有效的預防與處理。最重要的，對危機預防及處理要有正確的觀念及切實執行的能力。（本文由美國績效改進公司總裁邱強口述、張慧英整理）（專欄言論不代表本刊立場）
