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安度艱困時機的明智舉動

文 / 遠見編輯部    
2002-04-01
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安度艱困時機的明智舉動
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猶如迅雷不及掩耳,我們一下子就從景氣蓬勃與天下太平,被打入景氣蕭條與戰火連天。曾經營收不斷攀升,急忙雇用新人,如今已由滿篇赤字與一連串裁員取而代之。企業領導人都企圖解決相同的問題:如何削減才有道理?哪裡絕對不可削減?投資在何處才算明智?一群經驗豐富的商業領袖在達拉斯舉行的一場圓桌會議中,提出在不景氣時機求生的短期戰術,以及在未來制勝的長期策略。

閃電回合1:失敗者常犯的錯誤

亞倫韋伯(A. Webber)(《Fast Company》創始編輯):面對市場走下坡的時候,一般公司最常犯的錯誤是什麼?

羅伊史賓塞(R. M. Spencer Jr.)(GSD&M創辦人兼總裁):首先,很多公司根本不瞭解自己的營運模式,也不信任自己的顧客。他們的直覺反應就是削減行銷預算,而這正違反了山姆華頓(S. Walton,Wal-Mart百貨創辦人)曾經告訴我的法則:只要你覺得困惑,就到店裡去。顧客知道所有的解答,而且錢都在他們身上。

佛萊德張(F. Chang)(SBC科技資源公司、SBC通訊公司總裁兼執行長):一般人會犯的大錯就是削減研究發展(R&D)預算。他們只要在最初六到十二個月內看不到R&D產生立即的效果,就說,「把它砍掉吧!」你必須設法抗拒凡事只以短短六到十二個月為週期的本能。相反地,你必須牢牢記住,這是一場長期抗戰。當景氣復甦的時候,而且這一天一定會來臨,你必須已經做好準備,可以超越競爭對手。

伊恩道尼(I. Downes)(Gap Gemini Ernst & Young副總裁與成本降低計畫執行發起人):全面裁員幾乎已成為反射動作。但是我們自己做過很多研究,結果發現全面裁員的公司有50%在度過難關後反而一蹶不振。這種全面性的裁員根本行不通。

莫理斯米勒(M. Miller)(Rackspace Managed Hosting總經理兼共同董事長):有太多公司因為急著要填補損失,結果削減過度。你真的必須往前看九個月。你也許必須裁掉一些人,但是你絕對要用心留住核心團隊。

史帝夫莫費堤(S. Moffitt)(Dynegy 公司全球通訊部門資訊長):最嚴重的錯誤為何?就是在走下坡的時候不懂得進行投資。不景氣的時候,你可以在市場上以低價取得資產與人才,等到景氣復甦,你已經處於優勢,可以大顯身手。

湯姆洛斯(T. Rohrs)(Applied Materials 公司全球營運部門資深副總裁、矽谷商業部門執行委員會會員):我認為最常見的錯誤就是公司內的平等主義。公司並未將核心人員分開處理,反而每個人一律削減10%。他們實在應該找出重心所在,加以投資,即使其他部分因而全都須減少20%也在所不惜。現在太過民主了,因為沒有人願意得罪別人。

卡翠娜洛許(K. Roche)(i2Technologies公司資深副總裁兼行銷長):我的看法恰好與莫理斯剛剛所說的相反:公司一開始都削減得不夠徹底。他們都太過樂觀,以為市場終將復甦。如果一開始不徹底削減,公司的文化一定會遭到破壞。

凱文克隆(K. Krone)(西南航空公司互動行銷部門副總裁):進行裁員,絕對是大錯特錯。但是人事費用確實很容易被看成是大筆開銷。在西南航空,我們把員工視為最了不起的資產。裁員會把公司的膽識一併裁掉,因為留下來的人儘管一方面慶幸公司進行裁員,一方面也失去信心。所以,保住大家的工作其實非常重要。

桑尼范得貝克(S. Vanderbeck)(Data Return公司董事長、共同創辦人兼執行長):大家都有個壞習慣,對自己發布的新聞稿內容信以為真。其實去年3月早就出現大勢不妙的證據。但是太多公司不願面對現實。看不出眼前問題,未加以因應,這些都沒有任何理由可以推託。太多的公司都做得太少且太遲。

閃電回合2:最好的與最聰明的

亞倫韋伯:說到採取明智的步驟,以因應日益艱難的經濟情勢,不管是降低成本或投資,到底怎樣做才是最上策?

桑尼范得貝克:我們公司的作法是,當時機變壞的時候,更應該把顧客放在心上,因為我們心裡有數,當循環結束時,正是由那些顧客決定我們是否還能生存。如果你能想出辦法使顧客滿意,甚至比以前還更滿意,你一定會成功。就算你犯錯連連,他們還是會與你同在。

凱文克隆:西南航空在好日子管理公司的方式,就好像在應付苦日子一樣,因為苦日子遲早會來臨。等事到臨頭才開始問自己,現在怎麼辦?已經太遲了。當情況開始變壞,我們會自問,我們可以減掉哪些東西,好保住金錢與工作。我們把所有不重要的事都擱下來。此一決策使員工產生很強烈的忠誠度,他們甚至透過一項名為「向Luv保證」(A Pledge to Luv,Luv係西南航空在證券市場的交易代號)的計畫,把錢掏出來還給公司,共度難關。

卡翠娜洛許:我把不景氣看成是一種機會。幾週前我們才在達拉斯與兩百名顧客共聚一堂。那個團隊中表現最好的人,能看準自己的核心優勢,想清楚未來兩年內何者能使自己具有競爭力,然後在這些領域重新投資,至於其他不必要的東西則通通裁掉。

湯姆洛斯:我們公司處於景氣波動頻繁的行業,所以應付這種狀況已經駕輕就熟。我們早有一套遊戲規則。首先,我們對自己的業務有堅定的信心。安然度過難關最好的辦法是,心中存有堅定的理解與信念,深信未來一定會好轉。另外一個辦法是公司的文化對於保持盈餘狀態有很強烈的執著。我們想盡辦法不讓營運結果出現赤字,因為幾乎所有的問題都會把赤字當成藉口。我們所做的第三件事是,不論時機好壞,我們一定投資R&D。在景氣不好的時候,我們靠著R&D提高市場占有率。最後,我們把所做所為向所有的伙伴解釋,包括我們的股東、我們的顧客及我們的員工,大家都知道這套遊戲規則。在他們買我們的股票、買我們的產品、或加入我們公司工作時,這套觀念已深植於他們的期待中。

史帝夫莫費堤:我認為最好的措施就是維持嚴謹的財務。我們公司進行投資時,一定採取明智的財務策略。我們認真研究財務面的狀況。讓企業經歷不景氣並非壞事。公司必須紀律嚴明,才能找出核心業務何在,以及應做何投資。

伊恩道尼:最成功的公司會利用景氣走下坡的機會,改變情勢。他們已經想清楚,一旦走出混亂,他們想要成為什麼樣的公司,而且開始為達到目標展開布局。如果你知道景氣復甦時打算處在何種地位,你就可以明智地踏出每一步,走向目的地。

佛萊德張:最明智的舉動是擁抱顛覆性的科技。直到今天,科技專家還在想盡辦法提高生產力。其實更重要的是,應該利用科技改變情勢,省下鈔票。

羅伊史賓塞:公司必須認清自己的業務。我說的並不是做生意的業務,而是指公司的文化,也就是精神層面的業務。公司所象徵的意義與它出售的產品一樣重要,因為其實大家賣的東西都一樣。做得最好的公司真正瞭解自己的業務,不只是盈虧而已。他們將屹立不倒,這些公司的品牌將成為吸引消費者投靠的明燈。

研究問題1:講理的藝術

亞倫韋伯:當今環境中,商業活動變化快速,消費者行為又難以預測。首要問題並非該做什麼,而是如何理出頭緒。所以我的問題是:我們從當前經濟氣氛中悟出什麼道理?

伊恩道尼:我是這樣看待世界的:首先,公司必須保持穩定。接著,最成功的公司會仔細看看自己的損益表,以及非核心的業務,然後想辦法挖寶,增加現金收入。他們可以在未來將具有策略重要性的領域,重新投資。

卡翠娜洛許:我們向戴爾公司學習,看看他們如何利用像今天這種不景氣的時機,改寫了個人電腦行業的遊戲規則。戴爾公司停下腳步,自我省思:我們做的是什麼樣的生意?如果論到現金流量,Packard Bell公司是理財高手,戴爾根本不是競爭對手。所以,戴爾轉而集中火力,透過速度產生競爭優勢。今天,很多公司在問,我怎樣才能不必自己囤積存貨?我如何加快做生意的速度?我如何改善與伙伴的工作關係?

湯姆洛斯:一切都與運用關係有關。在這種多變的時代,哪家公司能夠與顧客、員工及供應商攜手合作,一起找出做生意的新方法,它就能夠扭轉乾坤。

羅伊史賓塞:有一首鄉村老歌,就叫做,「老在錯誤的地方找愛情」。我們在自己公司內部花掉太多時間。公司外面發生了什麼事,顧客都跑到哪裡去了?美國人民都等著企業界出面領導。我說的不是揮舞大旗,鼓動愛國情緒。我說的是領袖氣度,登高一呼:大家前進吧!我們對客戶傳達的訊息非常簡單:走出去,比以前都要更具生產力,你的生意終將來臨。

莫理斯米勒:我們還是新創公司時,最煩惱的事就是股票無法上市。所以我們必須自己想辦法。我們不但沒有裁員,反而告訴員工,「公司要把人事凍結。凡是已經來的人都必須留在這裡。」一年後,我們一個人手也沒有增加,生意卻多了一倍。我們讓大家知道,經濟不景氣或許妨礙我們上市,但是我們都會撐到迎接好日子來臨。

凱文克隆:自從911恐怖攻擊以來,整個生意環境無論對我們這一行或公司,都變得很複雜。你首先要做的事,就是取得員工的支持。你實話實說:我們面臨前所未見的艱鉅挑戰。這是克服難關,好好表現,把顧客贏回來的時候。顧客想要繼續下去,你不能背叛他們。

研究問題2:對未來最明智的賭注為何?

亞倫韋伯:如果現在良機大好,你會加倍下注在哪裡?

佛萊德張:如果你仔細看看那些好幾條路的交會點,有顧客、有合作伙伴、有供應商,你會發現其中總是不斷出現一些小小的改變與混亂。你應該把資源用在那些地方。你可以利用不只在經營策略上,也在日常營運當中具有價值的機會。

伊恩道尼:我在事業生涯中一共經歷過三次不景氣,而這一次很不一樣。現在大家比較會共同合作,外包的情形也較多。公司專注在自己最拿手的領域,拋棄掉傳統上不可分割的成分。領導者必須抱著很大的勇氣才能說出,「我要孤注一擲,不只是關起門來自己下注而已,還把我的朋友,我的同事一起賭進去。」

湯姆洛斯:我們公司利用這次不景氣的機會,擺脫傳統的營運模式。我們是資產設備公司,在全世界擁有四十或五十家大型客戶。但是就在這不景氣當中,我們有史以來第一次透過大眾傳播媒體推出廣告活動。我們有足夠的經費做這種豪賭,但是我們不認為有哪家競爭對手負擔得起。

史帝夫莫費堤:在Dynegy,我們利用在能源商品的技巧從事寬頻交易。交易業務與能源探測與產品業務大不相同。例如,它的速度快得多。技術的變化週期為十二到十八個月,而非五到十年。

凱文克隆:找出激怒你顧客的流程,把它自動化,或以更方便的方法替代之。找一個動用到十二個人手的內部作業流程,將之自動化,然後把這些人重新配置,用在能對顧客做出正面貢獻的事。

閃電回合3:週一早晨行動項目

亞倫韋伯:我們已經得到很多很棒的建議,教我們如何加快速度,變得更靈活,如何在景氣不好時把錢放對地方。可是星期一的早上,我只能做一件事。如果只給一項建議,你會告訴我什麼?

桑尼范得貝克:在這種環境之下,多數時候其實你心中已有答案。你只是不想承認而已。所以我會建議你,放一天假,找出答案,然後帶著決心回來,動手去做那些你在業務上非做不可的事。

凱文克隆:星期一進辦公室的時候,把心思放在你的顧客身上,包括那些付你錢的人,以及你付他們錢的人——你的員工。

卡翠娜洛許:推出試驗計畫,採行合作式的科技措施,以改善你與顧客及供應商的工作關係。

湯姆洛斯:我會建議你打電話給最近一個跑掉的顧客,問他到底發生了什麼事,為什麼他會選擇別人,以及你早該如何改善。

史帝夫莫費堤:我會建議你採取一石二鳥之計:投資在科技設施上,一方面可降低你的營運成本,同時又增加你與顧客的接觸。

莫理斯米勒:你在星期一早上必須做的第一件事就是測試你的膽識。確定你選到你可以領導的項目,否則,另外再挑一個。身為公司的領導者,你必須將訊息傳遍公司上下。

伊恩道尼:找出最複雜的工作,設法加以簡化。通常,愈是複雜的東西愈花錢。

佛萊德張:如果我是科技顧問,我會說,放聰明點,挑對科技。市場上有太多科技了。我會說,網路上有太多壞東西,如果不做好防護,後果不堪設想。

羅伊史賓塞:第一,你必須把重心放在收入。你不可能一路削減還能欣欣向榮。顧客才是有錢的人。第二,抱抱你的員工。如果你不能加薪或發獎金,給他們休假。他們回來上班時,將會神清氣爽,充滿感激與承諾。

伊恩道尼:我會鼓勵大家鼓起勇氣說,儘管身處不景氣,卻是大好良機。我知道我的競爭對手不像我如此野心勃勃。好好利用別家公司陷入冬眠的時機,培養競爭優勢。這是採取行動的完美時機。

本文出自 2002 / 04 月號

第190期遠見雜誌

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