1988年年底，國民黨準備投資籌設大華證券，延攬了在交通銀行資歷已有十四年、擔任債券部經理的王慎。
1999年，王慎在大華證券風雨飄搖之際接任總經理，成為大華證券，也是國內綜合類券商裡的第一位女性總經理。
王慎的出線，讓許多老一輩的金融人士都很不以為然。「一介女流怎麼鎮得住複雜、派系傾軋的證券環境？」這是一位當時在證券界叱吒風雲的人士的評論。
沒有人知道王慎能撐多久。但是，接下總經理的那一刻起，王慎就決心要扮演好總經理的角色。
兩年多來，低調的王慎默默地做事。她把大華證券的班底重新建立起來，也把士氣帶動起來，同時，業績也在逐步回穩。
1999年，大華證券的每股盈餘是新台幣0.83元，較前一年度高出將近0.4元。2001年整體環境不佳，大華證券的每股盈餘也達到0.7元的水準。
以誠信與部屬交心
「最重要的是要建立品牌形象，」王慎說。
國際企業投資法人認同大華證券的誠信形象。以國際企業界為主要讀者的國際專業財經雜誌《The Asset》，就選出大華證券為最佳本國投資銀行（Domestic investment house），證明王慎所經營的品牌形象，獲得肯定。
「因為大華證券的環境很複雜，王慎能在一個黨營的機構穩坐這麼久，一定有過人之處，」中華人力資源管理協會理事長張瑞明也很肯定她的能力。
她說話很輕柔，外表很女性化，卻很有威嚴。她對待下屬很親切，員工卻不敢造次，對她非常敬重，「那是一種由內而外、很自然形成的威儀，」張瑞明說。
無論是公領域或是私領域，王慎都可接受公評，「她的無私與透明，在證券圈裡無人不知，」大華證券法人部副總經理駱政廉說。 王慎私下生活也很單純，篤信基督的王慎，是大華證券的開朝元老。
「最近十年發行量超過30億元或是公營機構所發行的公司債，大華證券拿下超過五成的市場，」大華證券副總經理丁紹曾說。
王慎的管理也很獨到，她最大的特長是善於用人。「她能鼓勵有能力的人為她做事，」去年才被王慎由花旗銀行延攬進入大華團隊的大華投顧總經理王友華說。
她經常退居第二線，讓屬下出頭，把榮耀和光芒讓給別人。「人應該要謙卑，」王慎說。
信仰，影響王慎的一切。
她對人講誠信，真心關懷。這樣的特質讓部屬與她真心交往。舉例來說，曾有一位剛剛成為「新手爸爸」的同仁，在開會的空檔跑來問她，「我家小朋友晚上都不睡，我在上班時間都快睡著了。」
王慎每週有一個小時不談公事，這時是員工和心靈最接近的時刻。
每週一午餐時間，王慎在大華證券的團契，和年輕朋友分享對感情、生活的看法，她引用她常看的書，告訴年輕同仁，「婚姻不是去找一個合適的人，而是去做一個合適的人」。
通路戰開打
重視團隊、尊重專業是王慎帶人的另外兩項法寶。
王慎充分授權，尊重各領域的意見，最後再整合成企業整體的目標。「我們只訂目標，底下讓幹部自由發揮，」王慎說。
對人和善、親切，不表示王慎對員工沒有要求，相反的是，王慎講究論功行賞。大華證券的管理不是齊頭式的平等，而是依績效論待遇，「她要建立一個具有競爭力的團隊，」駱政廉說。
這樣的競爭力，也反映在大華證券的產品上。金融產品的通路，是王慎今年的重要著力點。
今年是金融服務業轉型關鍵，競爭日趨白熱化，面對市場的挑戰，「競爭的關鍵是通路，」王慎說。
今年2月，大華證券內湖分公司開幕，這是一個突破傳統營業據點的新概念。大華證券內湖分公司打破了傳統營業點的形態，改為以五星級飯店的商務中心方式呈現。
這裡沒有營業大廳，取而代之的是一台台的個人電腦，因為，它的功能是「整合性金融理財服務」。
去年，證券業面臨的極大衝擊，但這也是考驗領導人的機會。
面臨環境危機，王慎的作法是迅速改變組織以求因應。
去年度，大華證券實施最大幅度的人員精簡計畫，減低了10％的人力，但到今年2月底分公司單點生產率由原來的第二位躍居大型綜合券商第一名。
異業結合是王慎在公司政策上的另一個重點。大華證券先著手和其他金融機構的異業策略聯盟。去年，大華推出與台北國際商業銀行聯名信用卡及整合性理財帳戶All-in-one，克服異質通路的障礙。
但是，王慎最大的問題是，「對權力根本沒有企圖心，」一位大華證券資深經理人說。
王慎的下一步，能不能更上一層樓，她的企圖心是一個關鍵。
