產品在發展的階段，可能面臨時間危機、需求危機、資金危機、控管危機。如果不懂得如何一一化解，公司必然會蒙受相當損失。
時間危機——每個產品都有一定的時效，而時間的控制是產品發展過程中最重要的一環。如果時間的因素沒有掌握好，產品可能失去時效，或者有其他的競爭者加入搶奪市場。另一個需要控制時間的原因，是由於產品的研發需要人力及經費，你花的時間愈多，金錢的耗費也愈多，所以為了成本考量，當然愈快愈好。
最常見的狀況是，產品研發到了快完成的階段，才突然發現某個地方不合規定或不符某項測試，以致得整個從頭再來，之前投入的金錢等於都是白費了。預防這種危機的最好方法，是在研發前就先把所有可能造成危機的狀況——如規格不合、測試不過關、有毒物質或污染環境等——都詳細列表，再列出可能的原因，然後對每個原因找出預防的方法。
產品研發不能漫無止期
產品研發不能漫無止期，超過一定時間時，就需要危機處理了。一個方法是立即叫停，整個小組解散。另一個方法是增加人力，藉此加快研發速度，因為速度比任何一項環節都重要。
如果有一項新產品，推出後一天可以賺100萬元。如果能提早十天上市，公司便能多賺1000萬元。所以就算把研發人員增加一倍也還是划算，因為研究成本占受益比是很低的。
另外，研發中心各部門不能有效溝通，也是影響研發速度的常見因素。某個部門突然想到了新點子，或改變了若干作法，卻沒有通知其他部門，結果因為彼此無法銜接，而在時間控制上造成了很大的危機。要預防這個危機，必須強化內部溝通機制，明確規定任何更動都需在跨部門會議上報告。
要如何判斷多久的時間算是太久？可以由幾個方法估算。第一個限制是競爭，當競爭者也在進行研發時，你一定要比人家快，因為先行者有「first mover」（首動）的優勢。第二個限制是錢，例如投入的經費是200萬元，不能追加，那麼產品一定要在這個限度內完成。第三個限制是需求，例如你認為明年夏天電影最賺，因為小孩都放假了，於是倒推到暑假三個月前要完成攝製，才能來得及宣傳造勢。一般而言，當產品變化速度快、競爭對手的研發也很快時，你就必須投入許多經費在研發上。
需求危機——「需」是指你需要採購的原料或零組件，「求」是指你的市場。在研發的過程中，對「需」「求」兩邊都要隨時監控，才不會出了狀況而難以因應。在「需」的部分，你需要很多上游廠商提供原料或零組件，研發時也根據這些東西來設計。可是如果唯一的原料廠商倒閉怎麼辦？或者某種材料突然價格暴漲兩倍，讓你的產品價格也上漲兩倍，你一計算，發現這產品賣不掉了，怎麼辦？這些問題其實非常重要，卻常常在研發的過程中被忽略了。
再講「求」的監控。研發時最怕市場突然生變，所以在研發過程中，對「求」的市場動態要有大量且迅速的資訊，一有變化就馬上調整，或者改變產品，或者暫不上市，把東西握在手上，等另一個更適合的時機再進入市場，避免跟人家硬碰硬。
因此，蒐集競爭者的資訊攸關產品存亡，至為重要。可是這些商業機密怎麼蒐集呢？美國業界常用徵才訪談的手法，在報上登廣告徵求相關的人才，競爭公司的員工很可能也會來應徵，你面試時便可以詢問對方的工作內容與研發方向，然後藉此決定是否要調整自己的研發策略。
我們國內的公司常常不知道國外的資訊，把一個產品推到美國市場後，有時會發現美國類似的產品早已先一步上市了。其實可以借用美國業界的作法，委託美國的顧問公司在美國報紙或雜誌上登廣告，以蒐集競爭對手的情報。
與投資者建立良好互動
資金危機——研發都需要相當大的資金，有時會遭遇資金危機。不是資金被刪減，就是某個部分的經費沒控制好而出了問題。資金危機經常導致產品研發的夭折，尤其是對創業者而言，研發資金往往會是最大的問題。最重要的是，與投資者建立良好的互動。投資者需要看到你能完全按照他的進度表做事，當他知道你對時間、資金、需求都有很好的監控制度時，會願意加注資金繼續支持你。如果他發現你對各項環節全無掌握，沒有良好的管理制度，時間又拖拖拉拉的，就有可能喪失信心而撤資。
控管危機——這裡談的是「performance monitoring」的重要。很多危機的發生，是因為控管不當，結果產品不能符合水準，投下的金錢、時間與心力都白費了。例如不少產品有重量限制，於是在你的研發過程中，就必須進行重量的控管。每個零組件的重量是多少？初步設計預測總重量有多重？第一個原型多重？最後完成的產品多重？改變了多少？這些都需要持續地監控，而且永遠以最後的規格為準。我們常常發現，在研發時本來設計的沒問題，但後來因為買不到原料、某個部分要加大或加強，換原料時也許只想到成本，改組件時也許只想到強度，但東加西換下來，完成的成品居然超重了，又得從頭來過。如果不能對每一個相關部分隨時進行控管，最後就可能無法通過測試，所以必須預防這個危機。
產品在推出問市之前，其實必須歷經重重關卡。只要能嚴密預防上述危機，就能為成功帶來好的開始。（本文由美國績效改進公司總裁邱強口述、張慧英整理）（專欄言論不代表本刊立場）
