回首2001年，麥當勞叔叔真是笑顏難展。
今年2月初的美國《華爾街日報》報導，全球速食業巨擘麥當勞在美國的龍頭地位備受挑戰。以潛艇堡聞名的Subway restaurant，店面數目已超越麥當勞，成為全美最大的連鎖餐廳。截自2001年年底，Subway在美國擁有一萬三千兩百四十七家店面，比麥當勞多出一百四十八家。
由於麥當勞在美國本土已有超過一萬家分店，因此並無太多成長空間，去年僅增開約三百家分店，相較1995年的一千一百三十家相去甚遠；麥當勞去年在全球則是加開了一千三百一十九家，低於預期的一千七百家。
2001年最為艱困
但就銷售金額而言，麥當勞去年仍以200億美元在美國市場遙遙領先。麥當勞還分別以旗下的Aroma Cafe、Boston Market、Chipotle及Donatos Pizza品牌，經營一千多家分店，並期許在2002年能夠開張一百至一百五十家分店，並且增加一千三百至一千四百家麥當勞分店。
麥當勞的最高執行長（CEO）格林伯格（J. Greenberg）宣稱，去年是麥當勞成立半世紀以來最艱困的一年。
根據美聯社報導，麥當勞去年第四季的盈餘為2億7190萬美元，即每股盈餘0.21美元，低於前年同期的4億5200萬美元，即每股盈餘0.34美元。扣除特殊項目開支後，每股盈餘達0.34美元，符合Thomson Financial/First Call分析師的預測。當季營收則由去年同期的35億9000萬美元，成長至37億7000萬美元。去年全年盈餘下跌17％，為16億4千萬美元，即每股盈餘1.25美元，同樣低於前年的19億8千美元，即每股盈餘1.46美元。
去年雖正值全球經濟不景氣，但麥當勞盈餘連續五季下滑，反映出這家全球最大的速食業者正面臨不少難題。
早在2001年10月，麥當勞就開始一系列的組織重組措施，其中還包括了裁員。除了減少分店家數，還分別任命了Jeff Stratton、Cathy Martin和Tim Pulido，擔任新設立的Chief Restaurant Officer、Chief Transformation Officer及Concept Development Officer，以加速營業培訓、餐館簡化和評估系統的提高。
英國《經濟學人》報導，格林伯格自從1998年上台以來，一改強調總部監控的作風，與特許經營者維持鬆散自由的關係，讓他們握有較多的自主權。此一改革確實讓麥當勞展店速度較快，卻因此使得顧客滿意度直線下降，從穩居榜首跌到競爭對手Wendy’s和Burger King之後，更糟的是，連咖啡店和熟食店都來分一杯羹。而此一問題根源即在於格林伯格弱化監控的改革，動搖了麥當勞的立足之本——S（Service，服務）、Q（Quality，品質）、C（Cleanness，清潔）。現在，格林伯格已決心犧牲擴張速度，以求嚴格的標準化。
除此之外，麥當勞並於今年開始推出一系列的減價措施，以期重振雄風。面對全球性的經濟衰退，麥當勞採取站在顧客立場最實惠的減價措施，來強調其物美價廉的餐飲。格林伯格並於去年決定裁減美國營運總部行政部門十分之一的員工，相當於七百人，以配合銷價所帶來的資金短缺。
新總裁肩負重任
2002年開春，格林伯格更以斯金納（J. Skinner）取代費爾德曼（A. Feldman），任命斯金納為新任的總裁兼營運長（President and Chief Operating Officer），希望過去委靡不振的一年，能藉由人事調整，為公司在2002年找到新出路。比起從必勝客（Pizza Hut）跳槽到麥當勞的「外來者」費爾德曼，現年五十六歲的斯金納可說是「麥當勞製造」。
為麥當勞效力三十一年，斯金納伴隨著麥當勞一步步成長。到今年，麥當勞已經在全球一百二十一個國家中，擁有兩萬九千家分店。斯金納也幾乎在全球各地遊走一圈，足跡遍及亞洲、非洲、歐洲、拉丁美洲及中東地區，在上任新職之前，斯金納原是負責歐洲、亞太和中東地區的總裁兼營運長。
沒有人比斯金納更瞭解麥當勞了。柏林伯格對他的評價是，斯金納對我們的顧客和餐廳有自己獨特的見解，他性格堅強、處事公正、有決斷力，能夠成功地帶領麥當勞的團隊，是位值得尊敬的領導者。
然而，斯金納還面臨了許多挑戰。
英國《經濟學人》報導，麥當勞在菲律賓受到很大的難堪。當麥當勞於馬尼拉豎起第一個拱型的黃色招牌時，大家都假定麥當勞將一如往常般主導菲律賓的市場。然而，麥當勞卻碰了一鼻子灰。當地一家速食連鎖店Jollibee選擇對抗麥當勞這個入侵的全球巨人，創辦人Tony Tan拿下了近七成的市場占有率，將僅占有一成六的麥當勞遠遠拋在腦後。
同樣的情況出現在法國。紅遍全球的麥當勞在法國不僅業績一蹶不振，還得砸下大筆銀子，請出法國本土的卡通天王代言，只不過法國人似乎還是不太領情。
鏡頭轉移到戰事上演的阿富汗。在美阿交火之後，身為美國跨國企業一員的麥當勞也成了各地回教徒洩憤的對象，讓半數營收來自海外的麥當勞面臨嚴酷的全球化考驗。
《U.S. Digest》指出，由於麥當勞早已進駐許多美國社區，經營者認為，唯有倚靠海外市場，才能追求高利潤和高成長。一旦海外拓展策略失靈，股東和華爾街分析師皆懷疑其能否生存。
此外，面對顧客一連串的訴訟，包括了素食團體反對使用牛油炸薯條及熱飲燙傷消費者，也讓麥當勞的形象略為受損。如何讓麥當勞橙金透黃的招牌，繼續閃亮在人潮熙來攘往的街頭，將是斯金納最大的挑戰。
