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智邦要跟別人不一樣

文 / 張玉文    
2002-03-01
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智邦要跟別人不一樣
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素石幾方,斷橋一條,懸吊搖椅一對,茅草廳堂一座。水車轆轆,流水淙淙,樂音琮琮。

待往前尋幽訪勝,卻不見花草勝景,山水野趣,眼前只見一個個高科技人忙著工作,身處其間,感受到的是他們與時間賽跑的緊湊感。他們忙著打一場電腦網路設備的全球商業爭戰;戰線從台灣拉到全球,戰場從用戶端的網路卡、交換器,到局用設備端的VDSL(超高速數位用戶迴路)。

這就是國內網路卡龍頭廠商、主打區域網路(LAN)設備(見小檔案)的智邦科技公司。

智邦走自己的路,在去年的低迷景氣中,營收及獲利率皆創下歷史新高。智邦自結去年營收達179.1億元,較前年成長達36.5%。去年毛利率和營業利益率都較前年大幅提升;稅前每股盈餘(EPS)則達3.72元,創下五年來最佳績效。(見頁110表一)

目前有一千七百多名員工的智邦,成立於1988年,挾乙太網路(Ethernet)技術(見小檔案)切入電腦網路設備市場,從低階的網路卡起家,目前是國內網路卡(見小檔案)的龍頭廠商。智邦更持續引進更高階的產品,目前產品結構已轉型為以網路交換器(switch)(見小檔案)為主,約占營收的一半,網路卡所占比重則已降至20%以下。國際大廠如思科(Cisco)、3com、惠普、戴爾電腦都是智邦的客戶。

乙太網路的前景仍很好,智邦未來還有很大的發展空間。工研院經資中心(IEK)分析師王秋華說,乙太網路技術有新發展,也有新應用;不只向遠的發展,也就是發展都會型的網路,逐漸取代現有大型電信網路,同時也向近的擴充,從企業走入家庭。

此外,在資策會最近完成的「我國資訊產業智慧資本研究」中,智邦被評為智慧資本最雄厚的五家公司之一。根據這項研究,智邦在智慧資本的八大構面中,有六個項目的表現都超過產業平均水準,包括研究發展、生產力與品質、企業網路關係、資訊科技應用、創新與創造力、決策與策略。(見上圖)

「智邦是通訊產業中『能見度』最高的廠商,」智慧資本研究計畫成員之一的資策會資訊市場情報中心(MIC)分析師張朝清說。

智邦科技是一家充滿了對比和反差的公司,最大的對比還不在於舒緩閒適的工作環境Vs.繁重的工作內容;而在於企業文化的反差:自由開放、共享的文化Vs.要求嚴格、講究績效的效率文化。

這兩種反差極大的文化卻能在智邦共冶一爐,在企業界獨樹一幟,而也就是這樣的反差和對比,激發出智邦的動能,而能在近年有明顯的突破,且在去年的不景氣中,仍然表現亮麗。

刻意主導塑造這樣反差的文化和環境的靈魂人物,正是智邦總經理杜憶民和執行長黃安捷。「我們希望塑造的特質,是成為一家跟別人不一樣的公司,否則就是平凡的公司,平凡的公司絕對無法卓越,」杜憶民說。

杜憶民進一步解釋,想跟別人不同並非叛逆,而是要思考別人雖然都這麼做,自己可否有不同作法。

自由開放Vs.紀律的反差文化

智邦反差極大卻又並存不悖的企業文化,使得智邦累積了知識經濟制勝關鍵的智慧資本。身處網路產業的智邦,強調網路文化的開放、共享,授權員工、照顧員工,塑造一個能夠培養、發展企業智慧資本的環境。「人好了,公司就會好,」黃安捷說。

但在自由開放的同時,智邦並不鬆散,反而很強調執行的紀律和績效,讓智慧資本能真正轉化為企業的價值。「要快速而精確地做事,要有很深刻的紀律,」杜憶民說。

智邦的對比和反差,處處可見,但產業界少見。兩位互補性極強的企業掌舵人——善繪遠景的執行長黃安捷Vs.強調紀律的總經理杜憶民;民主的結構(沒有獨大的股東)Vs.嚴格的執行和領導(企業組織大變動由已交棒的杜憶民和黃安捷回鍋主導);科技產業(產銷網路設備)Vs.人文關懷(藝術展覽空間、免費建置緊急醫療網站)。

產業界極少見到反差對比如此多而明顯的公司。智邦的質地也是杜憶民有心的經營。杜憶民覺得,做個管理者不是他的當務之急。十三年前,杜憶民離開工研院創業,自認是從管理者轉成經營者,而經營者要做的事之一,就是「決定公司的基本特質」。

杜憶民與黃安捷為智邦設定「與別家公司不同」的特質。杜憶民說,智邦本著「跟別人不同」的精神,在產品、競爭策略、外觀、管理方式等,就會跟人家不一樣。

四十九歲的杜憶民加四十七歲的黃安捷,這個組合就與別人不同,他們是智邦最具體而微的反差和對比,也發揮了相補相成的極佳效果。「他們兩人是很好的互補,一個(黃安捷)有前瞻性,對市場趨勢很敏銳,一個(杜憶民)則是比較技術導向,」智邦NC事業中心副總經理周國陽說。

杜憶民開玩笑地說,他和黃安捷兩人「見面就吵,吵完再講。」周國陽則含蓄地說,「他們兩個人有時候會拌嘴。」

雙首長共治智邦

曾有競爭對手認為他們兩個人遲早會以吵架分手,因為不知執行長和總經理誰比較大。但黃安捷半開玩笑說他們是「雙首長」制,兩個人配合無間。他們沒有分工,但每天保持密切聯繫,一旦發現兩人重複做同樣的事,就立刻調整。至今兩人不見得常見面,但每天通電話、電子郵件,熱線暢通,黃安捷的太太還曾吃味地說,黃安捷跟杜憶民說的話比跟太太說的還多。

「雙首長」沒有變成雙頭馬車,互相牽制掣肘,是因為兩人已經培養出工作的默契。

當年黃安捷在台灣王安電腦公司工作時,因為工作關係,和當時任職於工研院的杜憶民認識,個性南轅北轍的兩人即結為好友。杜憶民在創立智邦四年之後(即十年前),延攬黃安捷進入智邦。「我這種個性要找個跟我不同的人來一起工作,」杜憶民說。

做朋友是一回事,做同事是另一回事,兩個處事方法和個性都不同的人共事,尤其黃安捷是「天下最沒有耐心的人」(杜憶民語),兩人共事很需要磨合。黃安捷回憶,雖然杜憶民「很懂得分享權力……很有肚量,是我碰過最有肚量的人」,不會什麼都抓在手上,但因兩人做事方法不同,所以他有時會覺得「兩個人乾脆『ㄘㄟˋ ㄘㄟˋ』(切斷、分手)算了」。直到四年前,杜憶民赴美國處理新購併的SMC公司,兩人一在美、一在台密切合作,每天通電話,才真正培養出共事的默契。「彼此appreciate(欣賞)對方,也比較會由對方的角度去想,」黃安捷說。

例如,對於開拓中國大陸市場這件事,兩人想法不太一樣,但也並沒有為此鬧得不可開交。杜憶民和業務部門對進軍大陸較積極;黃安捷雖然承認大陸市場有潛力,但認為不應過度強調大陸,反而忽略了擁有先進技術且現有市場規模較大的歐美地區。

直到今天,如果兩人對某件事僵持不下時,會用電子郵件寫首詩給對方,而不會想要「ㄘㄟˋ ㄘㄟˋ算了」。

兩人搭配良好,所以比黃安捷年紀長兩歲、在智邦的資歷較久、股權比較多的杜憶民,卻聽得進黃安捷的話,而且甘願當職銜聽起來比「執行長」小的「總經理」。杜憶民是智邦創辦人,他在1988年辭去工研院電子所資訊系統部經理一職,離開工作十年的工研院,和幾位電子所同事創辦了智邦,而黃安捷是1992年才加入的。

杜憶民和黃安捷從外型到特質,都大不相同。新竹市土生土長的杜憶民自稱是「鄉下人,很少上台北。」減肥後顯得清瘦的杜憶民,留著兩撇小鬍子,紮著略顯稀疏的小馬尾,個性直率,人稱「老杜」。「他說話很直率,看起來就是很豪爽的樣子,不太像科技人,」MIC分析師梁昇凱對杜憶民印象深刻。

瘦削的黃安捷,雖然比杜憶民小兩歲,但兩鬢較杜憶民更見花白。他說話和行動都極輕緩,當他起身察看瓶中蘭花,輕輕捧起花瓶換水時,就像一個不沾塵俗的隱士。他沈靜時內歛自持,不說話時甚至有種不怒自威的嚴肅感;但當他真情流露時,說話的聲量雖然還是不高,語氣卻抑揚頓挫,情緒盡在其中。

黃安捷和杜憶民的風格也不一樣。黃安捷常常天馬行空地想,杜憶民形容他「很瘋狂」;杜憶民則是盯進度盯得很緊,黃安捷認為他是一個「很有紀律的人」。

例如,一、兩年前黃安捷曾想,當智邦營業額破100億元時,要在新竹辦一家醫院,因為他覺得新竹科學園區雖然是科技產業重鎮,附近卻沒有一家夠水準的醫院。後來因為當時的營業額未如預期達到100億元而沒有辦成醫院,不過黃安捷說,他不會放棄這個夢想,只是因為最近已有其他醫院想在竹科附近設立,所以地點可能會另做考量。

看好的一面或看不好的那一面

面對人性的很多面向,杜憶民說他都是看人好的部分,黃安捷說他都先看不好的那一面,杜憶民立刻替他補充,「應該是希望他更好。」

智邦轉投資的上元科技公司總經理李鴻裕曾形容杜憶民是「又像企業家,又像藝術家,又像哲學家,三家一體。」李鴻裕說,杜憶民是「很有魅力的人,他不見得帶給你夢想,但會帶給你希望,讓你處處做正向的思考。」

黃安捷和杜憶民,各自本身就充滿了反差。黃安捷說他自己是「很矛盾的人」。一方面,外表溫和斯文的黃安捷很關懷人,為員工設想許多福利,是杜憶民口中「很熱誠,很喜歡交朋友」的人;但同時黃安捷又可以很兇,他曾經氣到指著窗戶對同仁說,「你去跳樓啊!」其實只是因為他沒有什麼耐性。

黃安捷往來於廝殺激烈的高科技產業,和反照內心的修行世界之間。曾任職於王安電腦公司的黃安捷,在加入智邦之後,投身網路產業,時時思考產業趨勢和競爭策略,要在眾家對手當中殺出一條智邦的路;但另一方面,學佛的他遠赴西藏,對於出家人脫離凡俗的生活深深嚮往,卻又斷然地說出家「此生是不可能的,要很有福氣的人才能出家。」

「我是個很矛盾的人,也許是因為身在充滿物慾的社會,所以嚮往出家生活,但如果我真的出家了,說不定又會嚮往現在的生活,變成花和尚,」黃安捷開玩笑地說。

也許是修行讓黃安捷能夠更清楚地思考,他常常能夠看得遠,為智邦描繪願景。黃安捷在十年前加入智邦之後,決定加強智邦代工業務的比重。起初智邦約九成是自有品牌,黃安捷加入後,制定品牌和代工並重的策略,當時他訂了要十大網路廠變成智邦客戶的五年目標,結果三年就達成了。

杜憶民本身也充滿了反差,他粗獷不羈的外表下,包含著強烈的紀律感和行動力。

杜憶民減肥這件事,最能說明他鐵的紀律。去年杜憶民自覺「太胖了,總要改變一下狀況」,於是從7月開始進行減肥計畫,經常走路做為運動,晚餐只吃兩小片高纖餅乾,並且在每天同一個時段量體重,畫成曲線圖,記錄在他隨身攜帶的筆記本裡。從去年7月到現在,天天力行不輟,到目前還不到十個月就已經減了十四公斤。

淡江電子計算機系畢業的杜憶民,身在科技產業,雖然使用電腦,卻對黃安捷向他大力推薦的流行商品——個人數位助理(PDA)敬謝不敏,獨鍾他那本厚厚的筆記本。黃安捷模仿他將筆記本往地上一丟,反問,「PDA可以這樣嗎?」杜憶民也不喜歡用原子筆,愛用鉛筆和鋼筆。而且,他喜歡聽古典音樂,最近還讀完日本古典文學《源氏物語》四大冊,他很喜歡書中那種含蓄隱晦的美感。

票選總經理曾引注目

在反差極大的杜憶民和黃安捷兩人領導下,智邦一方面很民主開放,一方面卻又嚴格要求紀律和執行。

智邦的民主最直截了當的作法,就是四年前開產業先例的票選總經理。當時擔任總經理的黃安捷提議用票選的方式產生他的接任人選。具有投票權的是副理級以上的主管、董監事和十餘名外界人士(如供應商和客戶),他們從六位副總經理和臨時開放提名的人選中選出總經理。在投票前,由候選人發表「政見」,提出對公司未來的規劃,以及當選後的績效目標。

1998年9月30日,原先擔任研發副總經理的李鴻裕,被票選為智邦新任總經理,任期一年。在總經理交接典禮上,原任總經理黃安捷和總裁杜憶民分別扮做投手和捕手,新任總經理李鴻裕擔任打擊手,並且順利擊出黃安捷投出的球。

智邦票選總經理,當時外界的反應有讚嘆,有反對,甚至也引起英國《經濟學人》週刊的報導。

李鴻裕在上任之後曾表示,票選總經理最有價值的就是激勵大家講出期望中的智邦,讓大家有更深一層的瞭解。

智邦強調民主和開放,也呈現在日常運作中。例如,上下班不打卡,沒有上下班時間限制,也不要求員工加班。智邦的辦公室放手讓員工設計,雖然杜憶民忍不住說,「的確有點過度裝潢,但並沒有過度花錢。」

最近二廠新蓋的測試實驗室,也放手讓員工設計,裡面還開闢了一個菜園,本來黃安捷想在裡面養鳥,但大家都反對,因為測試要求潔淨度,鳥糞會造成汙染。杜憶民要等到完工後才看得到,「他們不讓我先看,可能是怕我會有意見吧,」杜憶民笑著說。

專業經理人身體力行

智邦之所以能夠如此民主和授權,是因為他們有一個得天獨厚的條件:智邦沒有獨大的股東。以股東結構來看,董事長金世添持股1.1%,杜憶民持股1.01%,黃安捷持股更少,僅0.61%,最大的股東也是持股1.96%的法人。「股權的確相當分散,」勤業管理顧問公司總經理顏漏有說。

杜憶民則說,「我們沒有老闆,但有經營團隊。有沒有老闆的差別在於,老闆走了可以指定接班人,還能遙控公司。我們不會這樣。」

智邦沒有獨大的股東,因此在智邦四大核心價值中,第一個就是「由員工經營的集團企業」。杜憶民解釋,智邦沒有「老闆」,不屬於任何有錢的個人或家族,而是由專業經營團隊來管理。

杜憶民和黃安捷自認不是「老闆」,身體力行帶頭示範。有一陣子公司廁所不夠乾淨,杜憶民和黃安捷自己跑去掃廁所,然後叫所有的副總經理都來看,告訴他們怎麼打掃廁所,並且要這些副總經理認養廁所。認養之後,有的副總經理真的自己掃廁所,有的則是如法炮製,掃一遍給部屬看,教會他們。

杜憶民的作風很不像一般印象中的總經理,他總是放著辦公室不用,拎著一個裝著筆記型電腦的手提包四處遊走,想關心哪個部門,就到那個部門找個空位坐。即使他人在公司裡,他的助理要找他也得打行動電話。杜憶民到現在都沒有公司配的座車,他解釋說,反正公司主管常出差不在,他隨便找個人的座車用就可以了。

智邦尊重員工,即使在大陸廠,智邦也不准員工用「台幹」這樣的稱呼。台灣派去的員工和大陸員工都和在台灣一樣,互稱名字,大家伙食也都一樣。「人的價值比什麼都重要,」黃安捷說。

不過,智邦的民主、開放並非放任,而是輔之以嚴格要求執行和績效。智邦並不要求員工加班,但被黃安捷形容為「很有紀律」的杜憶民,會緊盯進度和執行。「我們是很嚴格的公司,」黃安捷說。

例如,智邦每一季做績效考核,追蹤進度,由主管和員工坐下來討論、溝通,達成共識。如果表現不佳的員工一直無法改進,就轉調其他工作,過去也曾有員工一直無法達成績效而遭開除。一名智邦的員工就表示,智邦是一個人當1.2或1.3個人用。

快速而精確的經營

要求紀律,是為了做到精確。杜憶民解釋,「速度是一種力量,但完全只看速度,風險也很大,所以也要講究精確度。」他以麥可傑克森為例說明,「你看他旋轉的速度很快,但轉了360度回來,完全歸定位。」

杜憶民有本比A4略小的厚厚筆記本,第一頁就是他要緊盯不放的事項,放在第一頁顯示他的重視;但並不是鉅細靡遺地管,而是抓重點,一年就盯一頁。翻開這一頁,只見這些事項用鉛筆簡單地記錄下來,字跡極小而工整,疏疏落落東幾行、西幾行,已經完成的項目就擦掉,只留下沒有完成的項目。「如果你進了他那一頁就完了,他會一直問,」黃安捷笑著說。

智邦嚴格要求執行,展現出行動的爆發力。王秋華就說,智邦做什麼事情,似乎一旦進入,發展就會很快。

例如,在網路設備領域,外界常視智邦和友訊為一時瑜亮,早期產品線差不多,技術能力也都不錯。友訊經營大陸市場起步較早,動作較多,2000年和聯想合作,2001年進一步和聯想合作成立神州數碼公司,打雙品牌;而智邦在2001年年中之前似乎都沒有太大動作。

但智邦一旦啟動,行動就很迅速。去年下半年在上海成立研發中心,又在今年元月份和上海廣電集團合作成立上海廣智科技有限公司,搶攻中國大陸快速成長的網路通訊市場,宣稱今年大陸市場將達智邦營業額的5%。「智邦的應變很快,相對而言,智邦是快狠準,友訊比較穩健,」王秋華比較。

智邦的紀律嚴格,平日緊盯業務的進行,非常時期更是嚴陣以待。三年多前辦過一次票選總經理,一年任期屆滿之後,並沒有續辦選舉,而是由升任總裁的杜憶民回鍋接掌總經理。杜憶民解釋,當時公司方向要改變,從原有做ODM(設計代工)專業生產代工,轉型為提供完整技術解決方案的代工,需要產品技術的深度和廣度。

當公司面臨定位的大轉型,以及隨之而來的組織大變動,杜憶民和黃安捷決定重掌兵符,回到檯面上。「這就是老頭子的價值。劇烈轉折的過程,我們必須承擔這個責任,」杜憶民說。

如何在短短一年半之內,把公司做個大轉向?杜憶民採用的是「互補性聚焦」。他解釋,聚焦才可以在短時間內產生效益,建立幾項可以互補的焦點技術。

聚焦力強

梁昇凱也認為,快速商業化的能力是智邦的一大優勢。

智邦快速商業化的能力,一方面是靠互補性聚焦來迅速建立技術能力,一方面是靠轉投資上游元件。

智邦聚焦的核心技術是乙太網路技術。智邦在乙太網路技術已累積十餘年的經驗,再加上網際網路協定(IP)的技術,以二者為中心,再發展出無線的技術,也就是目前智邦重點之一的無線區域網路(WLAN)產品。另外,乙太網路加IP,除了原先應用在連結電腦之外,智邦用於連結磁碟機和伺服器,就成了儲域網路(Storage Area Network)產品。

「不要想什麼都做,也不能什麼都不做,」杜憶民對互補性聚焦下了個註解。

為了強化研發的智慧資本,智邦近年來大幅投資研發。去年智邦的研發費用約為7.1億元,占營業額的4%,高於前年水準,大約和兩年前差不多。梁昇凱觀察,近年來智邦對研發相當願意投資,研發費用的成長速度高於營收的成長。

此外,智邦也大幅增加研發人員,去年智邦的研發人員近三百人,較前年增加了八成多;去年研發人員占全公司員工人數的17%,遠高於1999年的5%和2000年的9%。

此外,智邦進行不少轉投資。「IC設計、軟體開發、上海的技術研發等,智邦在轉投資的構面上(比友訊)更廣,」梁昇凱說。

例如,上元科技就是智邦轉投資的IC設計公司。周國陽表示,特殊應用IC(ASIC)可以協助降低成本,有些甚至可壓低一半的成本,另外還可以增加功能,提高產品的競爭力。

智邦也藉著在上海設立研發中心的機會,跨足電信級的骨幹網路產品。智邦是從用戶端產品起家,但是在上海的研發重點之一在於骨幹網路或局端產品,例如VDSL。因此,梁昇凱認為,智邦在大陸的發展很值得期待。不過他也提出,跨入電信級產品之後,智邦的對手也與過去不同,例如韓國廠商,和大陸當地的大型企業如華微,實力都很強。

智邦以互補性聚焦迅速展現績效,因此在短短一年半之內,大幅調整產品結構。兩年以前,智邦的產品中,低毛利或一般性的產品占了一半以上,例如網路卡和集線器;但目前,毛利較高的新產品交換器則占營業額的一半以上,集線器和網路卡則降至12%、18%。

此外,新產品無線網路產品去年占營業額的6%,今年可望大幅提高,寬頻系列產品也在去年首度突破2%。

以代工為主的智邦,並不放棄經營自有品牌。智邦和友訊最大差別在於,友訊很強調自有品牌,占台灣營收比重達一半左右;智邦則以ODM為主,比重維持70%左右。

亞洲證券公司研究部研究員胡志欣認為,國內網路設備廠商以中低階產品為主,未來會往高階走,但高階產品的品牌打起來更辛苦,要國際領導廠商才有機會,這點對代工比重較高的智邦較有利。

不放棄自有品牌

不過,智邦並不會放棄自有品牌。「智邦還是會加強自有品牌,只是作法會與一般不同,」黃安捷說。

智邦不同的作法在於買別人的品牌來打品牌,因此有可能出現多品牌。黃安捷解釋,現在台灣處於弱勢文化,打品牌時不要傻傻地直接用台灣的品牌,智邦不用自己公司的名字為品牌,而是「買各地市場上強勢的品牌來做我們產品的品牌,更能接近市場,提高利潤,」黃安捷說。

例如,智邦兩、三年前購併的SMC公司,以SMC自有品牌在北美市場銷售,智邦對待他們就像對待ODM客戶。去年SMC銷售量大幅提高,逐漸轉虧為盈。

一名網路設備產業的分析師形容智邦這種作法像是「洗髮精品牌」,跟寶僑公司旗下有沙宣和潘婷兩個品牌的洗髮精很像。他認為,這種策略比較適合喜新厭舊的消費性產品,目前智邦打算進軍局端設備市場,多品牌策略就不適合,因為局端設備市場要求的產品穩定度高、售後服務和支援好,擁有不同品牌反而會造成混淆。

智邦在「老杜」重出江湖大力整頓,加上去年不景氣大廠委外代工增加,有利強調代工的智邦,所以去年智邦的績效表現不錯。不過,智邦近兩年來一直很低調。對於媒體的採訪一再婉拒,「近一、兩年媒體很少曝光,法人說明會一年才一次,而且做得到的才會對外說,」胡志欣觀察。

雖然作風低調,但業績數字會說話。老將重綰兵符,成績的確不錯;但從另一個角度來看,是否也代表新一代的領導人火候還不夠?

杜憶民和黃安捷並沒有正面回答這個問題,只強調要不斷培養下一代或下兩代的總經理人才。

智邦強調培養人才,強化團隊,這一點跟黃安捷過去在王安電腦的工作經驗很有關係。他在王安眼看著它起高樓,眼看它樓塌了,所以體認到公司不能像王安那樣只聽一個老闆的,否則不會長久。智邦票選總經理的構想就是來自黃安捷。

目前智邦三十至四十歲的資深協理都已負責百億元業務,是相當大的責任和歷練。「我在他們這個年紀,根本什麼都不懂,你永遠不知道他們會創造什麼出來,年輕人不可限量,」四十九歲的杜憶民說。

當初票選脫穎而出擔任總經理的李鴻裕,一年任滿由杜憶民接手後,改任技術長,之後即轉往智邦轉投資的上元科技公司任總經理。

杜憶民經過一年多的操盤之後,認為智邦已轉型得差不多了,因此最近又考慮要再辦總經理票選。「當初只是權宜之計,我們並沒有放棄票選總經理,」杜憶民說。

科技人文共冶一爐

開放民主的結構Vs.嚴格的執行和紀律之外,智邦另一項令人印象深刻的對比則是科技人文共冶一爐,用人文來打開員工的格局。

走進智邦在竹科的一廠,只見大廳布置得古色古香,擺設古董式的桌椅,接待「櫃檯」也是一張古董桌,提供訪客簽名的則是毛筆。智邦二廠一進門就是一個咖啡廳,八樓有一個藝術空間,還建置了一個「智邦藝術網」的網站,並於2000年設立智邦藝術基金會推廣藝文活動。智邦不蒐集畫,而是固定展出藝術作品,讓大眾共享,今年1月份展出的是于右任的書法。

「這是個節奏很快的公司,所以才要用音樂、藝術等方式來舒緩心情,」杜憶民解釋。

節奏快,是因為科技產業變化快速,競爭激烈。在人文、藝術妝點下的智邦,骨子裡是一家從事網路設備業的科技公司,他們很早就開始把網路科技的專長應用在內部來提高效率。例如,智邦在1988年成立,大約一、兩年之後就開始在公司內部使用電子郵件系統,目前電子郵件在各公司內已相當普遍,但在當時可說是開風氣之先。李鴻裕曾指出,透過電子郵件可以增進同仁溝通的效率,一開始實施,公司內部原來要靠影印、公文傳送的文件一下子就減少了70%。

智邦也建立好公司內部的資料庫,包括所有的客戶、研發和工程人員、行銷規劃、工廠物料、採購等所有的資料,從成立以來逐漸累積建立的資料庫,大約兩年前開始把這些資料庫整合在一起,甚至開始開放給客戶使用。

四大核心價值的第二項,就是以伙伴關係為基礎的網路營運模式,因此,在MIC智慧資本研究中,智邦在「資訊科技應用」這個構面的表現,也優於資訊業的平均水準。

身處要求速度的科技產業,人文藝術不僅是用來舒緩壓力,更是開拓視野的途徑。「要培養內心的人文修養,領導者才有深度和視野,」杜憶民說。

相較於年輕一代的經理人,黃安捷認為,「三、四十歲的主管,比較務實,我們比較有夢想。」

照顧員工,回饋社會

黃安捷和杜憶民的夢想,在於他們強調照顧員工,回饋社會。杜憶民強調,「商業組織要創造利潤是前提,但公司不能停在這裡,沒有理想性的組織無法維持長久。」

智邦對員工的照顧,生老病死全都包,黃安捷形容是「中間偏左」「employment socialism」(企業雇主社會主義)。智邦除了在公司裡附設健身房和數個咖啡廳之外,五年前就突破法令限制,在公司設立托兒中心,開科學園區之先例。另外,員工工作滿七年就可享有帶薪的特別休假兩個月,員工結婚就加薪3000元(不分男女皆同),女性員工生產有一年的半薪產假,男性員工則有三天陪產假。如果員工在任內死亡,無論是否因功殉職,智邦都續付一年的薪水。

福利好並不代表員工不會走,例如智邦在去年為強化無線通訊技術而購併的禾翔通信公司,就傳出整組研發人員跳糟到同業。杜憶民倒是很看得開,他說,「被挖就被挖了,沒關係……沒有任何人可以跟一家公司天長地久,你難道不退休嗎?」黃安捷則說,智邦也有三出三進的員工,員工想回來他們也接受,「把迷失的羊找回來。」

除了照顧員工,智邦再向前一步跨出公司,開始回饋社會。智邦的四大核心價值,除了由員工經營的集團企業、以伙伴關係為基礎的網路營運模式之外,還包括照顧員工、眷屬、家庭,以及做一個對社會有價值的公司。

「小時候大人要我們長大做個有用的人,我們則希望做個有用的公司,」杜憶民說。黃安捷則說,「我們想做一家跟人家不一樣的公司。」

去年,桃芝風災之後,黃安捷和杜憶民曾到台中、南投、花蓮、台東的現場去看,發現很多人想幫助災區,但不知從何幫起,於是他們設立了一個網站「易善網」(e-charity),提供災區資訊,讓有意助人的人知道如何幫起。黃安捷說,智邦設這個網站,只出一個人,用不了多少錢,卻可以讓想助人的人獲得資訊,災區獲得幫助。

今年,智邦的尾牙改為聯歡會,除了運動比賽、園遊會外,也開闢愛心專賣園,設有八個攤位,販售來自災區的農特產品,例如現搗原住民麻糬、茶葉及各式高山蔬菜,還有泰雅族老人現場表演傳統的原住民織布。極為理性的杜憶民為這次不辦尾牙的作法想了一個感性的說法——「把短暫的激情化為長遠的關懷」,令黃安捷嘖嘖稱奇。

智邦今年股東會的禮物也打算採用災區所種的水果,杜憶民已有心理準備,到時候難免會有股東不滿意,但杜憶民一副滿不在乎的樣子。智邦今年股東會禮物的預算是400萬元,他們打算再進一步,呼籲其他企業今年的股東會禮物都採用災區農特產品,黃安捷樂觀地說,說不定可以為災區帶來2至5億元的收入。

「我們現在能養活好幾千個員工,但這只是小小的善,如何能有大一點的善?但也不能太膨脹自己,只是稍微向前多跨幾步,因為我們不是大型慈善機構,」杜憶民說。

智邦的辦公室裡有一座斷橋。杜憶民說,當初大家一直討論這座橋要不要斷,後來是因為覺得人生很多不圓滿,所以「就讓它斷了。」

黃安捷說,自然人追求美,法人追求願景。他的願景是,做生意賺錢是手段,要做很圓滿的組織,因為做不到,才會一直追求。

圓滿的組織很難追求得到,但在智邦追求成為一個圓滿組織的過程中,創造了讓公司成長的動力。

科技名詞小檔案

■區域網路(Local Area Network,簡稱LAN):

指架設在一個範圍較小區域內的網路,通常是

在同一個辦公區域或建築物內,或是一家公司

的內部網路。這個網路可以傳送數據、影像、

語音,因為涵蓋區域較小,通常在數十公里以

內,所以傳訊錯誤的情形會比涵蓋範圍較廣的

廣域網路(Wide Area Network,簡稱WAN)還

少,傳輸速度也會較廣域網路快。

■ 網路卡(Network Interface Card):

網路卡是一種介面卡,功能是將電腦連接到網

路上,透過網路卡的連接,多部電腦能夠在網

路上互相溝通,傳輸資料。

■ 集線器(hub):

在區域網路中,電腦與電腦利用網路卡互相連

接時,可再使用集線器來連接,集線器近年來

已逐漸被交換器取代。

■ 交換器(switch):

交換器和集線器在網路內的功能大致相同,最

大的差異在於,交換器可以讓所連結的電腦享

有一個專屬的頻寬,並具備資料交換的功能,

而集線器必須由各部電腦共享頻寬,所以在同

一時間內,使用交換器的網路傳輸資料量較

大。

■路由器(router):

路由器可連接不同網路,若將許多較小的網路

連結在一起,就可以擴充網路。

■乙太網路技術(Ethernet):

這是一種區域網路通訊協定,目前已成為區域

網路的主流標準。

本文出自 2002 / 03 月號

第189期遠見雜誌

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