素石幾方，斷橋一條，懸吊搖椅一對，茅草廳堂一座。水車轆轆，流水淙淙，樂音琮琮。
待往前尋幽訪勝，卻不見花草勝景，山水野趣，眼前只見一個個高科技人忙著工作，身處其間，感受到的是他們與時間賽跑的緊湊感。他們忙著打一場電腦網路設備的全球商業爭戰；戰線從台灣拉到全球，戰場從用戶端的網路卡、交換器，到局用設備端的VDSL（超高速數位用戶迴路）。
這就是國內網路卡龍頭廠商、主打區域網路（LAN）設備（見小檔案）的智邦科技公司。
智邦走自己的路，在去年的低迷景氣中，營收及獲利率皆創下歷史新高。智邦自結去年營收達179.1億元，較前年成長達36.5％。去年毛利率和營業利益率都較前年大幅提升；稅前每股盈餘（EPS）則達3.72元，創下五年來最佳績效。（見頁110表一）
目前有一千七百多名員工的智邦，成立於1988年，挾乙太網路（Ethernet）技術（見小檔案）切入電腦網路設備市場，從低階的網路卡起家，目前是國內網路卡（見小檔案）的龍頭廠商。智邦更持續引進更高階的產品，目前產品結構已轉型為以網路交換器（switch）（見小檔案）為主，約占營收的一半，網路卡所占比重則已降至20％以下。國際大廠如思科（Cisco）、3com、惠普、戴爾電腦都是智邦的客戶。
乙太網路的前景仍很好，智邦未來還有很大的發展空間。工研院經資中心（IEK）分析師王秋華說，乙太網路技術有新發展，也有新應用；不只向遠的發展，也就是發展都會型的網路，逐漸取代現有大型電信網路，同時也向近的擴充，從企業走入家庭。
此外，在資策會最近完成的「我國資訊產業智慧資本研究」中，智邦被評為智慧資本最雄厚的五家公司之一。根據這項研究，智邦在智慧資本的八大構面中，有六個項目的表現都超過產業平均水準，包括研究發展、生產力與品質、企業網路關係、資訊科技應用、創新與創造力、決策與策略。（見上圖）
「智邦是通訊產業中『能見度』最高的廠商，」智慧資本研究計畫成員之一的資策會資訊市場情報中心（MIC）分析師張朝清說。
智邦科技是一家充滿了對比和反差的公司，最大的對比還不在於舒緩閒適的工作環境Vs.繁重的工作內容；而在於企業文化的反差：自由開放、共享的文化Vs.要求嚴格、講究績效的效率文化。
這兩種反差極大的文化卻能在智邦共冶一爐，在企業界獨樹一幟，而也就是這樣的反差和對比，激發出智邦的動能，而能在近年有明顯的突破，且在去年的不景氣中，仍然表現亮麗。
刻意主導塑造這樣反差的文化和環境的靈魂人物，正是智邦總經理杜憶民和執行長黃安捷。「我們希望塑造的特質，是成為一家跟別人不一樣的公司，否則就是平凡的公司，平凡的公司絕對無法卓越，」杜憶民說。
杜憶民進一步解釋，想跟別人不同並非叛逆，而是要思考別人雖然都這麼做，自己可否有不同作法。
自由開放Vs.紀律的反差文化
智邦反差極大卻又並存不悖的企業文化，使得智邦累積了知識經濟制勝關鍵的智慧資本。身處網路產業的智邦，強調網路文化的開放、共享，授權員工、照顧員工，塑造一個能夠培養、發展企業智慧資本的環境。「人好了，公司就會好，」黃安捷說。
但在自由開放的同時，智邦並不鬆散，反而很強調執行的紀律和績效，讓智慧資本能真正轉化為企業的價值。「要快速而精確地做事，要有很深刻的紀律，」杜憶民說。
智邦的對比和反差，處處可見，但產業界少見。兩位互補性極強的企業掌舵人——善繪遠景的執行長黃安捷Vs.強調紀律的總經理杜憶民；民主的結構（沒有獨大的股東）Vs.嚴格的執行和領導（企業組織大變動由已交棒的杜憶民和黃安捷回鍋主導）；科技產業（產銷網路設備）Vs.人文關懷（藝術展覽空間、免費建置緊急醫療網站）。
產業界極少見到反差對比如此多而明顯的公司。智邦的質地也是杜憶民有心的經營。杜憶民覺得，做個管理者不是他的當務之急。十三年前，杜憶民離開工研院創業，自認是從管理者轉成經營者，而經營者要做的事之一，就是「決定公司的基本特質」。
杜憶民與黃安捷為智邦設定「與別家公司不同」的特質。杜憶民說，智邦本著「跟別人不同」的精神，在產品、競爭策略、外觀、管理方式等，就會跟人家不一樣。
四十九歲的杜憶民加四十七歲的黃安捷，這個組合就與別人不同，他們是智邦最具體而微的反差和對比，也發揮了相補相成的極佳效果。「他們兩人是很好的互補，一個（黃安捷）有前瞻性，對市場趨勢很敏銳，一個（杜憶民）則是比較技術導向，」智邦NC事業中心副總經理周國陽說。
杜憶民開玩笑地說，他和黃安捷兩人「見面就吵，吵完再講。」周國陽則含蓄地說，「他們兩個人有時候會拌嘴。」
雙首長共治智邦
曾有競爭對手認為他們兩個人遲早會以吵架分手，因為不知執行長和總經理誰比較大。但黃安捷半開玩笑說他們是「雙首長」制，兩個人配合無間。他們沒有分工，但每天保持密切聯繫，一旦發現兩人重複做同樣的事，就立刻調整。至今兩人不見得常見面，但每天通電話、電子郵件，熱線暢通，黃安捷的太太還曾吃味地說，黃安捷跟杜憶民說的話比跟太太說的還多。
「雙首長」沒有變成雙頭馬車，互相牽制掣肘，是因為兩人已經培養出工作的默契。
當年黃安捷在台灣王安電腦公司工作時，因為工作關係，和當時任職於工研院的杜憶民認識，個性南轅北轍的兩人即結為好友。杜憶民在創立智邦四年之後（即十年前），延攬黃安捷進入智邦。「我這種個性要找個跟我不同的人來一起工作，」杜憶民說。
做朋友是一回事，做同事是另一回事，兩個處事方法和個性都不同的人共事，尤其黃安捷是「天下最沒有耐心的人」（杜憶民語），兩人共事很需要磨合。黃安捷回憶，雖然杜憶民「很懂得分享權力……很有肚量，是我碰過最有肚量的人」，不會什麼都抓在手上，但因兩人做事方法不同，所以他有時會覺得「兩個人乾脆『ㄘㄟˋ ㄘㄟˋ』（切斷、分手）算了」。直到四年前，杜憶民赴美國處理新購併的SMC公司，兩人一在美、一在台密切合作，每天通電話，才真正培養出共事的默契。「彼此appreciate（欣賞）對方，也比較會由對方的角度去想，」黃安捷說。
例如，對於開拓中國大陸市場這件事，兩人想法不太一樣，但也並沒有為此鬧得不可開交。杜憶民和業務部門對進軍大陸較積極；黃安捷雖然承認大陸市場有潛力，但認為不應過度強調大陸，反而忽略了擁有先進技術且現有市場規模較大的歐美地區。
直到今天，如果兩人對某件事僵持不下時，會用電子郵件寫首詩給對方，而不會想要「ㄘㄟˋ ㄘㄟˋ算了」。
兩人搭配良好，所以比黃安捷年紀長兩歲、在智邦的資歷較久、股權比較多的杜憶民，卻聽得進黃安捷的話，而且甘願當職銜聽起來比「執行長」小的「總經理」。杜憶民是智邦創辦人，他在1988年辭去工研院電子所資訊系統部經理一職，離開工作十年的工研院，和幾位電子所同事創辦了智邦，而黃安捷是1992年才加入的。
杜憶民和黃安捷從外型到特質，都大不相同。新竹市土生土長的杜憶民自稱是「鄉下人，很少上台北。」減肥後顯得清瘦的杜憶民，留著兩撇小鬍子，紮著略顯稀疏的小馬尾，個性直率，人稱「老杜」。「他說話很直率，看起來就是很豪爽的樣子，不太像科技人，」MIC分析師梁昇凱對杜憶民印象深刻。
瘦削的黃安捷，雖然比杜憶民小兩歲，但兩鬢較杜憶民更見花白。他說話和行動都極輕緩，當他起身察看瓶中蘭花，輕輕捧起花瓶換水時，就像一個不沾塵俗的隱士。他沈靜時內歛自持，不說話時甚至有種不怒自威的嚴肅感；但當他真情流露時，說話的聲量雖然還是不高，語氣卻抑揚頓挫，情緒盡在其中。
黃安捷和杜憶民的風格也不一樣。黃安捷常常天馬行空地想，杜憶民形容他「很瘋狂」；杜憶民則是盯進度盯得很緊，黃安捷認為他是一個「很有紀律的人」。
例如，一、兩年前黃安捷曾想，當智邦營業額破100億元時，要在新竹辦一家醫院，因為他覺得新竹科學園區雖然是科技產業重鎮，附近卻沒有一家夠水準的醫院。後來因為當時的營業額未如預期達到100億元而沒有辦成醫院，不過黃安捷說，他不會放棄這個夢想，只是因為最近已有其他醫院想在竹科附近設立，所以地點可能會另做考量。
看好的一面或看不好的那一面
面對人性的很多面向，杜憶民說他都是看人好的部分，黃安捷說他都先看不好的那一面，杜憶民立刻替他補充，「應該是希望他更好。」
智邦轉投資的上元科技公司總經理李鴻裕曾形容杜憶民是「又像企業家，又像藝術家，又像哲學家，三家一體。」李鴻裕說，杜憶民是「很有魅力的人，他不見得帶給你夢想，但會帶給你希望，讓你處處做正向的思考。」
黃安捷和杜憶民，各自本身就充滿了反差。黃安捷說他自己是「很矛盾的人」。一方面，外表溫和斯文的黃安捷很關懷人，為員工設想許多福利，是杜憶民口中「很熱誠，很喜歡交朋友」的人；但同時黃安捷又可以很兇，他曾經氣到指著窗戶對同仁說，「你去跳樓啊！」其實只是因為他沒有什麼耐性。
黃安捷往來於廝殺激烈的高科技產業，和反照內心的修行世界之間。曾任職於王安電腦公司的黃安捷，在加入智邦之後，投身網路產業，時時思考產業趨勢和競爭策略，要在眾家對手當中殺出一條智邦的路；但另一方面，學佛的他遠赴西藏，對於出家人脫離凡俗的生活深深嚮往，卻又斷然地說出家「此生是不可能的，要很有福氣的人才能出家。」
「我是個很矛盾的人，也許是因為身在充滿物慾的社會，所以嚮往出家生活，但如果我真的出家了，說不定又會嚮往現在的生活，變成花和尚，」黃安捷開玩笑地說。
也許是修行讓黃安捷能夠更清楚地思考，他常常能夠看得遠，為智邦描繪願景。黃安捷在十年前加入智邦之後，決定加強智邦代工業務的比重。起初智邦約九成是自有品牌，黃安捷加入後，制定品牌和代工並重的策略，當時他訂了要十大網路廠變成智邦客戶的五年目標，結果三年就達成了。
杜憶民本身也充滿了反差，他粗獷不羈的外表下，包含著強烈的紀律感和行動力。
杜憶民減肥這件事，最能說明他鐵的紀律。去年杜憶民自覺「太胖了，總要改變一下狀況」，於是從7月開始進行減肥計畫，經常走路做為運動，晚餐只吃兩小片高纖餅乾，並且在每天同一個時段量體重，畫成曲線圖，記錄在他隨身攜帶的筆記本裡。從去年7月到現在，天天力行不輟，到目前還不到十個月就已經減了十四公斤。
淡江電子計算機系畢業的杜憶民，身在科技產業，雖然使用電腦，卻對黃安捷向他大力推薦的流行商品——個人數位助理（PDA）敬謝不敏，獨鍾他那本厚厚的筆記本。黃安捷模仿他將筆記本往地上一丟，反問，「PDA可以這樣嗎？」杜憶民也不喜歡用原子筆，愛用鉛筆和鋼筆。而且，他喜歡聽古典音樂，最近還讀完日本古典文學《源氏物語》四大冊，他很喜歡書中那種含蓄隱晦的美感。
票選總經理曾引注目
在反差極大的杜憶民和黃安捷兩人領導下，智邦一方面很民主開放，一方面卻又嚴格要求紀律和執行。
智邦的民主最直截了當的作法，就是四年前開產業先例的票選總經理。當時擔任總經理的黃安捷提議用票選的方式產生他的接任人選。具有投票權的是副理級以上的主管、董監事和十餘名外界人士（如供應商和客戶），他們從六位副總經理和臨時開放提名的人選中選出總經理。在投票前，由候選人發表「政見」，提出對公司未來的規劃，以及當選後的績效目標。
1998年9月30日，原先擔任研發副總經理的李鴻裕，被票選為智邦新任總經理，任期一年。在總經理交接典禮上，原任總經理黃安捷和總裁杜憶民分別扮做投手和捕手，新任總經理李鴻裕擔任打擊手，並且順利擊出黃安捷投出的球。
智邦票選總經理，當時外界的反應有讚嘆，有反對，甚至也引起英國《經濟學人》週刊的報導。
李鴻裕在上任之後曾表示，票選總經理最有價值的就是激勵大家講出期望中的智邦，讓大家有更深一層的瞭解。
智邦強調民主和開放，也呈現在日常運作中。例如，上下班不打卡，沒有上下班時間限制，也不要求員工加班。智邦的辦公室放手讓員工設計，雖然杜憶民忍不住說，「的確有點過度裝潢，但並沒有過度花錢。」
最近二廠新蓋的測試實驗室，也放手讓員工設計，裡面還開闢了一個菜園，本來黃安捷想在裡面養鳥，但大家都反對，因為測試要求潔淨度，鳥糞會造成汙染。杜憶民要等到完工後才看得到，「他們不讓我先看，可能是怕我會有意見吧，」杜憶民笑著說。
專業經理人身體力行
智邦之所以能夠如此民主和授權，是因為他們有一個得天獨厚的條件：智邦沒有獨大的股東。以股東結構來看，董事長金世添持股1.1％，杜憶民持股1.01％，黃安捷持股更少，僅0.61％，最大的股東也是持股1.96％的法人。「股權的確相當分散，」勤業管理顧問公司總經理顏漏有說。
杜憶民則說，「我們沒有老闆，但有經營團隊。有沒有老闆的差別在於，老闆走了可以指定接班人，還能遙控公司。我們不會這樣。」
智邦沒有獨大的股東，因此在智邦四大核心價值中，第一個就是「由員工經營的集團企業」。杜憶民解釋，智邦沒有「老闆」，不屬於任何有錢的個人或家族，而是由專業經營團隊來管理。
杜憶民和黃安捷自認不是「老闆」，身體力行帶頭示範。有一陣子公司廁所不夠乾淨，杜憶民和黃安捷自己跑去掃廁所，然後叫所有的副總經理都來看，告訴他們怎麼打掃廁所，並且要這些副總經理認養廁所。認養之後，有的副總經理真的自己掃廁所，有的則是如法炮製，掃一遍給部屬看，教會他們。
杜憶民的作風很不像一般印象中的總經理，他總是放著辦公室不用，拎著一個裝著筆記型電腦的手提包四處遊走，想關心哪個部門，就到那個部門找個空位坐。即使他人在公司裡，他的助理要找他也得打行動電話。杜憶民到現在都沒有公司配的座車，他解釋說，反正公司主管常出差不在，他隨便找個人的座車用就可以了。
智邦尊重員工，即使在大陸廠，智邦也不准員工用「台幹」這樣的稱呼。台灣派去的員工和大陸員工都和在台灣一樣，互稱名字，大家伙食也都一樣。「人的價值比什麼都重要，」黃安捷說。
不過，智邦的民主、開放並非放任，而是輔之以嚴格要求執行和績效。智邦並不要求員工加班，但被黃安捷形容為「很有紀律」的杜憶民，會緊盯進度和執行。「我們是很嚴格的公司，」黃安捷說。
例如，智邦每一季做績效考核，追蹤進度，由主管和員工坐下來討論、溝通，達成共識。如果表現不佳的員工一直無法改進，就轉調其他工作，過去也曾有員工一直無法達成績效而遭開除。一名智邦的員工就表示，智邦是一個人當1.2或1.3個人用。
快速而精確的經營
要求紀律，是為了做到精確。杜憶民解釋，「速度是一種力量，但完全只看速度，風險也很大，所以也要講究精確度。」他以麥可傑克森為例說明，「你看他旋轉的速度很快，但轉了360度回來，完全歸定位。」
杜憶民有本比A4略小的厚厚筆記本，第一頁就是他要緊盯不放的事項，放在第一頁顯示他的重視；但並不是鉅細靡遺地管，而是抓重點，一年就盯一頁。翻開這一頁，只見這些事項用鉛筆簡單地記錄下來，字跡極小而工整，疏疏落落東幾行、西幾行，已經完成的項目就擦掉，只留下沒有完成的項目。「如果你進了他那一頁就完了，他會一直問，」黃安捷笑著說。
智邦嚴格要求執行，展現出行動的爆發力。王秋華就說，智邦做什麼事情，似乎一旦進入，發展就會很快。
例如，在網路設備領域，外界常視智邦和友訊為一時瑜亮，早期產品線差不多，技術能力也都不錯。友訊經營大陸市場起步較早，動作較多，2000年和聯想合作，2001年進一步和聯想合作成立神州數碼公司，打雙品牌；而智邦在2001年年中之前似乎都沒有太大動作。
但智邦一旦啟動，行動就很迅速。去年下半年在上海成立研發中心，又在今年元月份和上海廣電集團合作成立上海廣智科技有限公司，搶攻中國大陸快速成長的網路通訊市場，宣稱今年大陸市場將達智邦營業額的5％。「智邦的應變很快，相對而言，智邦是快狠準，友訊比較穩健，」王秋華比較。
智邦的紀律嚴格，平日緊盯業務的進行，非常時期更是嚴陣以待。三年多前辦過一次票選總經理，一年任期屆滿之後，並沒有續辦選舉，而是由升任總裁的杜憶民回鍋接掌總經理。杜憶民解釋，當時公司方向要改變，從原有做ODM（設計代工）專業生產代工，轉型為提供完整技術解決方案的代工，需要產品技術的深度和廣度。
當公司面臨定位的大轉型，以及隨之而來的組織大變動，杜憶民和黃安捷決定重掌兵符，回到檯面上。「這就是老頭子的價值。劇烈轉折的過程，我們必須承擔這個責任，」杜憶民說。
如何在短短一年半之內，把公司做個大轉向？杜憶民採用的是「互補性聚焦」。他解釋，聚焦才可以在短時間內產生效益，建立幾項可以互補的焦點技術。
聚焦力強
梁昇凱也認為，快速商業化的能力是智邦的一大優勢。
智邦快速商業化的能力，一方面是靠互補性聚焦來迅速建立技術能力，一方面是靠轉投資上游元件。
智邦聚焦的核心技術是乙太網路技術。智邦在乙太網路技術已累積十餘年的經驗，再加上網際網路協定（IP）的技術，以二者為中心，再發展出無線的技術，也就是目前智邦重點之一的無線區域網路（WLAN）產品。另外，乙太網路加IP，除了原先應用在連結電腦之外，智邦用於連結磁碟機和伺服器，就成了儲域網路（Storage Area Network）產品。
「不要想什麼都做，也不能什麼都不做，」杜憶民對互補性聚焦下了個註解。
為了強化研發的智慧資本，智邦近年來大幅投資研發。去年智邦的研發費用約為7.1億元，占營業額的4％，高於前年水準，大約和兩年前差不多。梁昇凱觀察，近年來智邦對研發相當願意投資，研發費用的成長速度高於營收的成長。
此外，智邦也大幅增加研發人員，去年智邦的研發人員近三百人，較前年增加了八成多；去年研發人員占全公司員工人數的17％，遠高於1999年的5％和2000年的9％。
此外，智邦進行不少轉投資。「IC設計、軟體開發、上海的技術研發等，智邦在轉投資的構面上（比友訊）更廣，」梁昇凱說。
例如，上元科技就是智邦轉投資的IC設計公司。周國陽表示，特殊應用IC（ASIC）可以協助降低成本，有些甚至可壓低一半的成本，另外還可以增加功能，提高產品的競爭力。
智邦也藉著在上海設立研發中心的機會，跨足電信級的骨幹網路產品。智邦是從用戶端產品起家，但是在上海的研發重點之一在於骨幹網路或局端產品，例如VDSL。因此，梁昇凱認為，智邦在大陸的發展很值得期待。不過他也提出，跨入電信級產品之後，智邦的對手也與過去不同，例如韓國廠商，和大陸當地的大型企業如華微，實力都很強。
智邦以互補性聚焦迅速展現績效，因此在短短一年半之內，大幅調整產品結構。兩年以前，智邦的產品中，低毛利或一般性的產品占了一半以上，例如網路卡和集線器；但目前，毛利較高的新產品交換器則占營業額的一半以上，集線器和網路卡則降至12％、18％。
此外，新產品無線網路產品去年占營業額的6％，今年可望大幅提高，寬頻系列產品也在去年首度突破2％。
以代工為主的智邦，並不放棄經營自有品牌。智邦和友訊最大差別在於，友訊很強調自有品牌，占台灣營收比重達一半左右；智邦則以ODM為主，比重維持70％左右。
亞洲證券公司研究部研究員胡志欣認為，國內網路設備廠商以中低階產品為主，未來會往高階走，但高階產品的品牌打起來更辛苦，要國際領導廠商才有機會，這點對代工比重較高的智邦較有利。
不放棄自有品牌
不過，智邦並不會放棄自有品牌。「智邦還是會加強自有品牌，只是作法會與一般不同，」黃安捷說。
智邦不同的作法在於買別人的品牌來打品牌，因此有可能出現多品牌。黃安捷解釋，現在台灣處於弱勢文化，打品牌時不要傻傻地直接用台灣的品牌，智邦不用自己公司的名字為品牌，而是「買各地市場上強勢的品牌來做我們產品的品牌，更能接近市場，提高利潤，」黃安捷說。
例如，智邦兩、三年前購併的SMC公司，以SMC自有品牌在北美市場銷售，智邦對待他們就像對待ODM客戶。去年SMC銷售量大幅提高，逐漸轉虧為盈。
一名網路設備產業的分析師形容智邦這種作法像是「洗髮精品牌」，跟寶僑公司旗下有沙宣和潘婷兩個品牌的洗髮精很像。他認為，這種策略比較適合喜新厭舊的消費性產品，目前智邦打算進軍局端設備市場，多品牌策略就不適合，因為局端設備市場要求的產品穩定度高、售後服務和支援好，擁有不同品牌反而會造成混淆。
智邦在「老杜」重出江湖大力整頓，加上去年不景氣大廠委外代工增加，有利強調代工的智邦，所以去年智邦的績效表現不錯。不過，智邦近兩年來一直很低調。對於媒體的採訪一再婉拒，「近一、兩年媒體很少曝光，法人說明會一年才一次，而且做得到的才會對外說，」胡志欣觀察。
雖然作風低調，但業績數字會說話。老將重綰兵符，成績的確不錯；但從另一個角度來看，是否也代表新一代的領導人火候還不夠？
杜憶民和黃安捷並沒有正面回答這個問題，只強調要不斷培養下一代或下兩代的總經理人才。
智邦強調培養人才，強化團隊，這一點跟黃安捷過去在王安電腦的工作經驗很有關係。他在王安眼看著它起高樓，眼看它樓塌了，所以體認到公司不能像王安那樣只聽一個老闆的，否則不會長久。智邦票選總經理的構想就是來自黃安捷。
目前智邦三十至四十歲的資深協理都已負責百億元業務，是相當大的責任和歷練。「我在他們這個年紀，根本什麼都不懂，你永遠不知道他們會創造什麼出來，年輕人不可限量，」四十九歲的杜憶民說。
當初票選脫穎而出擔任總經理的李鴻裕，一年任滿由杜憶民接手後，改任技術長，之後即轉往智邦轉投資的上元科技公司任總經理。
杜憶民經過一年多的操盤之後，認為智邦已轉型得差不多了，因此最近又考慮要再辦總經理票選。「當初只是權宜之計，我們並沒有放棄票選總經理，」杜憶民說。
科技人文共冶一爐
開放民主的結構Vs.嚴格的執行和紀律之外，智邦另一項令人印象深刻的對比則是科技人文共冶一爐，用人文來打開員工的格局。
走進智邦在竹科的一廠，只見大廳布置得古色古香，擺設古董式的桌椅，接待「櫃檯」也是一張古董桌，提供訪客簽名的則是毛筆。智邦二廠一進門就是一個咖啡廳，八樓有一個藝術空間，還建置了一個「智邦藝術網」的網站，並於2000年設立智邦藝術基金會推廣藝文活動。智邦不蒐集畫，而是固定展出藝術作品，讓大眾共享，今年1月份展出的是于右任的書法。
「這是個節奏很快的公司，所以才要用音樂、藝術等方式來舒緩心情，」杜憶民解釋。
節奏快，是因為科技產業變化快速，競爭激烈。在人文、藝術妝點下的智邦，骨子裡是一家從事網路設備業的科技公司，他們很早就開始把網路科技的專長應用在內部來提高效率。例如，智邦在1988年成立，大約一、兩年之後就開始在公司內部使用電子郵件系統，目前電子郵件在各公司內已相當普遍，但在當時可說是開風氣之先。李鴻裕曾指出，透過電子郵件可以增進同仁溝通的效率，一開始實施，公司內部原來要靠影印、公文傳送的文件一下子就減少了70％。
智邦也建立好公司內部的資料庫，包括所有的客戶、研發和工程人員、行銷規劃、工廠物料、採購等所有的資料，從成立以來逐漸累積建立的資料庫，大約兩年前開始把這些資料庫整合在一起，甚至開始開放給客戶使用。
四大核心價值的第二項，就是以伙伴關係為基礎的網路營運模式，因此，在MIC智慧資本研究中，智邦在「資訊科技應用」這個構面的表現，也優於資訊業的平均水準。
身處要求速度的科技產業，人文藝術不僅是用來舒緩壓力，更是開拓視野的途徑。「要培養內心的人文修養，領導者才有深度和視野，」杜憶民說。
相較於年輕一代的經理人，黃安捷認為，「三、四十歲的主管，比較務實，我們比較有夢想。」
照顧員工，回饋社會
黃安捷和杜憶民的夢想，在於他們強調照顧員工，回饋社會。杜憶民強調，「商業組織要創造利潤是前提，但公司不能停在這裡，沒有理想性的組織無法維持長久。」
智邦對員工的照顧，生老病死全都包，黃安捷形容是「中間偏左」「employment socialism」（企業雇主社會主義）。智邦除了在公司裡附設健身房和數個咖啡廳之外，五年前就突破法令限制，在公司設立托兒中心，開科學園區之先例。另外，員工工作滿七年就可享有帶薪的特別休假兩個月，員工結婚就加薪3000元（不分男女皆同），女性員工生產有一年的半薪產假，男性員工則有三天陪產假。如果員工在任內死亡，無論是否因功殉職，智邦都續付一年的薪水。
福利好並不代表員工不會走，例如智邦在去年為強化無線通訊技術而購併的禾翔通信公司，就傳出整組研發人員跳糟到同業。杜憶民倒是很看得開，他說，「被挖就被挖了，沒關係……沒有任何人可以跟一家公司天長地久，你難道不退休嗎？」黃安捷則說，智邦也有三出三進的員工，員工想回來他們也接受，「把迷失的羊找回來。」
除了照顧員工，智邦再向前一步跨出公司，開始回饋社會。智邦的四大核心價值，除了由員工經營的集團企業、以伙伴關係為基礎的網路營運模式之外，還包括照顧員工、眷屬、家庭，以及做一個對社會有價值的公司。
「小時候大人要我們長大做個有用的人，我們則希望做個有用的公司，」杜憶民說。黃安捷則說，「我們想做一家跟人家不一樣的公司。」
去年，桃芝風災之後，黃安捷和杜憶民曾到台中、南投、花蓮、台東的現場去看，發現很多人想幫助災區，但不知從何幫起，於是他們設立了一個網站「易善網」（e-charity），提供災區資訊，讓有意助人的人知道如何幫起。黃安捷說，智邦設這個網站，只出一個人，用不了多少錢，卻可以讓想助人的人獲得資訊，災區獲得幫助。
今年，智邦的尾牙改為聯歡會，除了運動比賽、園遊會外，也開闢愛心專賣園，設有八個攤位，販售來自災區的農特產品，例如現搗原住民麻糬、茶葉及各式高山蔬菜，還有泰雅族老人現場表演傳統的原住民織布。極為理性的杜憶民為這次不辦尾牙的作法想了一個感性的說法——「把短暫的激情化為長遠的關懷」，令黃安捷嘖嘖稱奇。
智邦今年股東會的禮物也打算採用災區所種的水果，杜憶民已有心理準備，到時候難免會有股東不滿意，但杜憶民一副滿不在乎的樣子。智邦今年股東會禮物的預算是400萬元，他們打算再進一步，呼籲其他企業今年的股東會禮物都採用災區農特產品，黃安捷樂觀地說，說不定可以為災區帶來2至5億元的收入。
「我們現在能養活好幾千個員工，但這只是小小的善，如何能有大一點的善？但也不能太膨脹自己，只是稍微向前多跨幾步，因為我們不是大型慈善機構，」杜憶民說。
智邦的辦公室裡有一座斷橋。杜憶民說，當初大家一直討論這座橋要不要斷，後來是因為覺得人生很多不圓滿，所以「就讓它斷了。」
黃安捷說，自然人追求美，法人追求願景。他的願景是，做生意賺錢是手段，要做很圓滿的組織，因為做不到，才會一直追求。
圓滿的組織很難追求得到，但在智邦追求成為一個圓滿組織的過程中，創造了讓公司成長的動力。
科技名詞小檔案
■區域網路（Local Area Network，簡稱LAN）：
指架設在一個範圍較小區域內的網路，通常是
在同一個辦公區域或建築物內，或是一家公司
的內部網路。這個網路可以傳送數據、影像、
語音，因為涵蓋區域較小，通常在數十公里以
內，所以傳訊錯誤的情形會比涵蓋範圍較廣的
廣域網路（Wide Area Network，簡稱WAN）還
少，傳輸速度也會較廣域網路快。
■ 網路卡（Network Interface Card）：
網路卡是一種介面卡，功能是將電腦連接到網
路上，透過網路卡的連接，多部電腦能夠在網
路上互相溝通，傳輸資料。
■ 集線器（hub）：
在區域網路中，電腦與電腦利用網路卡互相連
接時，可再使用集線器來連接，集線器近年來
已逐漸被交換器取代。
■ 交換器（switch）：
交換器和集線器在網路內的功能大致相同，最
大的差異在於，交換器可以讓所連結的電腦享
有一個專屬的頻寬，並具備資料交換的功能，
而集線器必須由各部電腦共享頻寬，所以在同
一時間內，使用交換器的網路傳輸資料量較
大。
■路由器（router）：
路由器可連接不同網路，若將許多較小的網路
連結在一起，就可以擴充網路。
■乙太網路技術（Ethernet）：
這是一種區域網路通訊協定，目前已成為區域
網路的主流標準。
