2001年11月28日，財政部宣布實施金融控股法後，第一波通過申請合併的金融機構名單（見頁188表一），六家金控集團中，建華金控公司是唯一非財團背景、由專業經理人管理的公司。
沈潛十年的華信銀行，早就默默地為轉型金控公司而布局。在新的年度裡，華信銀行結合建弘證券、金華信證券合組「變身」的建華金控公司，將易守為攻，攀上更高、更大的全球金融舞台。
華信銀行與建弘證券結合之後，證券經紀市場占有率近5％，成為全國第三大證券公司；電子券商占有率近16％、高居全國第一；而在華信銀行一路領先的整合性全面理財帳戶MMA（Money Management Account），將由目前的十萬戶，在未來一年之內成長一倍，達到二十萬戶。
三年後，建華金控的資產規模要由100萬美元擴大到250萬美元。
金控法為華信銀行和建弘證券創造了一個擴大規模的機會。建華金控在秣馬厲兵之後，將朝著世界的金融舞台邁進，發展為在台、美、港、陸等地區布局的泛太平洋地區區域銀行，建立華人在金融事業中的第一品牌。
這個目標，意味著建華金控要面對的挑戰才剛剛開始。
建華金控的重要基礎是華信銀行，華信銀行很早就開始為金控布局，先強固基礎，一步一步，走向泛太平洋區域銀行的目標。
華信銀行的績效，和盧正昕的管理風格有絕對的關聯性。
出身花旗銀行的盧正昕，他的國際視野以及取法曾國藩嚴格的處世思維，融合為他的管理哲學，也形成華信銀行特有的企業文化。
在盧正昕的強勢領導下，他深信建華金控會在金控戰國時代脫穎而出。因為，金控法之後，金融市場更加開放，像是一場馬拉松比賽，在這場競技中，「我們會在關鍵的時刻竄出頭來，」盧正昕說。
法人圈對建華的組成予以極高的評價，主要是因為華信銀行董事長、建華金控總經理盧正昕，十年在華信銀行耕耘的成果。
華信銀行體質良好，發展方向明確。「華信銀行風險控管嚴格，資本品質良好，發展的布局早就朝著金控的方向，」普羅財經資訊網最高執行長羅立群說。
華信銀行的績效表現良好，是金融界及法人圈對建華金控評價超越國內許多老字號、資產規模龐大的金融機構主因。
從銀行的績效分析，華信銀行的資產報酬率、股東權益報酬率和逾放比等項目，都有不錯的表現。（見表二）
華信銀行是國內逾放比最低的銀行。根據中央銀行統計，台灣金融機構的平均逾放比，自1999年起急遽攀升，並突破5％，到了2001年第三季，如果只計算本國銀行國內營業單位，更高達8.1％，而華信銀行的逾放比是1.83％。
逾放比低，顯示華信銀行內控嚴格。但，如果問盧正昕，華信的逾放比為何能維持超低水準？他只會笑著說，「運氣好。」
但是，金融界都瞭解，金融事業沒辦法靠運氣，要讓數據漂亮，就要拚實力。
建構泛太平洋區域銀行
2001年12月由美林證券針對我國新設的十五家金融機構所發布的研究報告中，將建華和富邦這兩家金控公司同列為「最強」的金控公司。
法人對富邦和建華的評價都超越了國內其他老字號、資產規模龐大的金融機構，法人也認為，兩家金控公司各有優勢，互有擅長。
富邦和建華的優勢不同，法人認為，富邦的優勢在於產品線完整，交叉行銷效益明確；建華則是因為「領導人的風格備受肯定」而出線。
富邦金控的產品線完整，「我們旗下現有保險、銀行、證券，未來很快會加入投信，」富邦金控公司董事龔天行說。
和富邦並駕齊驅的建華金控，目前僅有銀行加證券等兩種業種，仍能攻占鰲頭，在於建華的領導人風格，以及盧正昕帶領華信銀行團隊所建立的績效。
盧正昕的領導風格強悍，思慮周密，具有國際視野；十年的經營，對內，他為華信銀行建立獨特的華信文化；對外，則把華信銀行帶向泛太平洋地區區域銀行。
對內，盧正昕強調公司治理（corporate governance），形成了華信文化。簡單地說，盧正昕的公司治理，只有二十個字，主管們幾乎人人朗朗上口，「對內採行開明專制、強勢領導、紀律嚴明、唯才適用、論功行賞，」華信銀行總經理室襄理李玫玲說。
在華信銀行的政策中，這二十個字可說是完全的落實，所以「華信銀行的商業模式，能建立體質健全、績效表現良好的金融機構，」一位公營銀行分行經理說。
盧正昕的一些決策執行可以看出他的企圖心不止於本土。在對外的拓展方面，華信銀行為建構泛太平洋區域銀行，擁有海外據點，盧正昕在1997年決定購併有二十多年歷史的美國遠東國家銀行（Far East National Bank）。
盧正昕購併遠東國家銀行的用意是開辦台、美兩地的跨洲金融業務；也把這家社區銀行，成長為具備國際貿易金融業務能力的跨太平洋地區銀行。
華信以9400萬美元購併已有十二家分行及大陸北京辦事處的美國遠東國家銀行。購併之前，遠東國家銀行八成的業務是房地產貸款項目；購併之後，遠東從經營單一的社區銀行，成長為具備國際貿易金融業務能力的跨太平洋地區銀行。
遠東國家銀行和華信的跨洲經營模式是讓客戶可以在台灣設定擔保品給華信銀行，取得美國遠東國家銀行的貸款，或是以在美國的擔保品取得華信銀行的貸款。
盧正昕的企圖心不止於台、美兩地，還擴及大陸、香港。「要永續經營，一定要完成台、美、港、陸等四地的布局，」盧正昕說。
要達到全球布局，銀行的規模很重要。但是，過去受限於法令，規模不足造成華信銀行在發展上的先天限制。
尤其是金控法實施之後，小型金融機構勢必受到壓縮。「金融機構跨業經營的趨勢下，小型金融機構的市場及獲利空間一定會受到壓縮，」一位金融產業分析師指出。
所以盧正昕必須想辦法使華信變大，故必須轉型為金融控股公司。而金融控股法提供華信銀行有機會變大。
金控法對金融產業經營者的助益是提供金融業者跨業經營，並創造金融異業合併整合的有利環境。「這樣就能擴大金融控股公司的經營規模，」財政部政務次長陳?說。
金控法為華信銀行締造的機會，是讓華信銀行擴大變成建華金控，規模變大，就像腳踏車變成汽車，可以跑得更快、更遠。
只要三年就能展現合併成效
盧正昕立志成華人第一品牌。未來，建華金控會是泛太平洋的金融控股公司，客戶可在建華金控下，買賣美國的股票、買賣債券、借美元、新台幣、港幣，未來甚至還包括人民幣。「我們會成為華人第一品牌，」盧正昕說。
華信要轉型金控，已建立很好的基礎。「以過去在華信銀行的成功經驗，做為未來成功的競爭優勢，」金華信證券總經理張立荃說。
華信銀行成功模式是設定發展目標，以穩固的基礎，再運用知識經濟的產品，降低成本，創造利潤。
因為華信銀行夠強，只要三年，建華金控就會展現合併的綜效。建華金控要轉移的是華信銀行健全的體質、人力資本，以及創新、整合的能力。
華信銀行是1989年政府開放銀行設立之後，第一批獲准開辦的新銀行之一。華信銀行於1992年1月28日開業，即對外辦理一般銀行及儲蓄銀行的業務。
盧正昕十年歲月把華信銀行經營成績效良好的金融事業體，在華信銀行的既有基礎上，「綜效目標的達成時限是三年，」盧正昕說。
華信銀行的實力是靠資產品質佳，所以經營風險低，再加上創意產品所累積的。
華信一直維持全國各銀行間最低的逾放比，每股稅後盈餘在十六家新銀行裡，一直名列前茅（見表三）。
資產品質佳的主因在於內控嚴格，也進而使經營風險低，獲利穩定。基礎穩固了，華信銀行更進一步發展以顧客導向，建構創意型的金融整合系統產品。
近三年來，華信銀行更積極於運用科技整合的「知識經濟」產品，帶動獲利。
華信最典型的知識經濟產品是MMA。1999年華信的MMA一炮而紅。所謂MMA是國內首創的整合性投資管理帳戶服務。
MMA是盧正昕口中的知識經濟產品，推出第一年就讓華信銀行稅前盈餘達到新台幣4億4000萬元。
創意來自於人。盧正昕相當重視人才資本。因為全世界的金融業競爭中，除了看得見的金融資本之外，專業人力資本（Human Capital）的優劣，更是金融機構的基石。「全世界聰明的人，都在搶兩種資本：一是金融資本，一是人才資本，」盧正昕說。
盧正昕擅長於運用人力資本強化企業競爭力。去年中旬，華信銀行為了加強財務部的發展，延聘三位原本活躍於國際金融界的人士，負責企業集團的財務操作及風險控管。
盧正昕對財務部很重視。如果把華信銀行當做一個人，他自己的角色是大腦，「財務部是我們的心臟，」盧正昕說。
盧正昕把財務部比喻為心臟，是因為發展金控之後，財務部的角色更加吃重，所以盧正昕向國際金融界禮聘新的財務高手。
新的財務部，要負責企業集團財務調度及新金融商品業務的推動、整合及風險控管。
涂秀琴的華爾街作風
2001年年中，陸續加入華信銀行財務部的協理孫來發、經理涂秀琴和財務作業中心經理劉郁文，號稱財務部的金三角。
曾在荷蘭銀行全球交易部門擔任財務主管的孫來發，負責企業集團財務及金融業務的推動及整合。劉郁文則是風險控管的高手。
對華信財務部產生最大「刺激」作用的是曾在外商銀行服務十多年，近六年則在摩根大通銀行（JP Morgan）紐約總行擔任外匯交易副總裁的涂秀琴。
涂秀琴的「華爾街作風」，為華信財務部的員工，帶來了震撼教育。
涂秀琴在摩根大通銀行的第一線外匯操作是課本上學不到的專業實戰經驗，更重要的是，她為華信銀行財務部引進與國際匯市同步作息的觀念。
生物時鐘和國際匯市同步，「只要還沒有收盤，她就不休息，」一位財務部的華信員工私下透露。
這個作法和目前台灣本土銀行有著截然不同的差距，主要是相對於國際市場，台灣外匯市場的變動並不大，盤面變化有限，本土銀行的步調自然比較緩慢。
但是為了跟上國際水準，財務部門必須跟著國際市場的步調同步走。「台北和紐約之間不能有落差，」涂秀琴說。
涂秀琴到任之後，財務部午休期間不再能夠外出吃中飯，因為涂秀琴的眼睛總是盯著匯市，把午餐帶到辦公桌上吃。
涂秀琴的作風，相當程度地符合盧正昕管理風格中，所謂「人的競爭是細節的競爭」的信條。
華信銀行對人才有五項基本的要求：第一、要有強烈成長的意願；第二、要有積極的工作態度；第三，要有數據化的貢獻；第四，要有打不敗的經驗；第五，要有學習的精神。
過去華信銀行的經驗，盧正昕自己早已力行這五項要求，更進一步要求主管要有良好的領導力。
「企業裡領導人的角色是要激勵員工使命感，帶領出方向，」政治大學企管系教授蘇伯顯說。
盧正昕對領導力的闡釋是：能號召他人積極參與，並達成目標。在建構建華金控的過程中，如何培養主要幹部擁有良好領導能力，更是重要的課題。
在建華金控整合的過程中，對盧正昕領導力形成極大的挑戰。
他的挑戰在於一方面要進行人力的整合，整合的過程中，還要帶著建華金控「打天下」。
未來的三年，建華金控的運作期間也是一場人力的較勁，一方面找出適合的人選，不符合需求的人，則要改訓。
目前，華信銀行、建弘證券和金華信證券等三家公司，加起來接近四千名員工中，總共選出了五十位核心員工執行建華金控的整合工作。
盧正昕要求這些幹部必須把建華金控未來三年的工作細則都訂定出來，重新規劃組織圖，「對我最大的挑戰是，近四千名員工要如何改型，」他說。
以十年經驗打第二輪金融戰
對盧正昕而言，建華金控是第二輪的金融之戰。因為，十年前，華信銀行從無中生有，盧正昕已經具有過打天下的經驗，在這一輪的金融戰國時代，盧正昕也已準備就緒。
盧正昕的辦公室掛著一幅老鷹圖，老鷹瞪著銳利的眼睛，一雙爪子更尖尖地張揚。圖中還有一個重要的特色是翅膀向上，成為一個「V」字，落款的印上刻著「我武維揚」，「因為我要去打天下，」盧正昕說。
他口中的「天下」，就是他一再強調的泛太平洋區域，「除了美國、台灣、香港、中國大陸等四個市場，其他地方我們不去，」盧正昕說。
建華金控真正要開彊闢土的重心是中國大陸。這是建華金控的機會，也是挑戰。
建華金控現在已經具備優勢。
盧正昕認為，建華金控在大陸發展有優勢，第一是語文，第二是藉遠東國家銀行進軍大陸市場，提前布點的據點優勢。
語文優勢是所有台商銀行的優勢，也就是中文語文資料庫。因為兩岸中國人都用華語，資料庫都是中文系統，可以直接轉換，不必要翻譯成本，「我們講國語，渣打、匯豐銀行、花旗很難跟我們競爭，」盧正昕說。
建華金控獨有的優勢是，已經藉由遠東國家銀行在大陸設立了據點，「因為遠東國家銀行現在已於大陸設立上海、北京辦事處，」盧正昕說。
未來建華金控的發展重點是，在大陸市場從事創投業務，因為盧正昕看準了創投最大的市場會在中國大陸，「大陸市場會倍數成長，建華金控會在大陸市場有所發揮，」盧正昕說。
但是，如果真要發展為華人第一品牌，建華金控仍要步步為營，因為，新的金融環境和新的市場，「需要新的整合能力，」一位國內金融界人士分析指出。
對建華金控而言，真正的挑戰正在這裡。
所以盧正昕把綜效發揮的時限訂為三年。三年之後，華信銀行和建弘證券合併後的綜效就會明顯地顯現出來，至少可以有新台幣42億元的綜效，「如果好的話，會有60、70億元，」盧正昕說。
但是，在這場金控戰爭中，先行上市的金融集團中，有些金控公司已然出現了綜效。
譬如說，2001年12月19日上市的富邦金控，因為整合旗下金融機構，綜效馬上顯現，「營業額可以增加10％，獲利可以超過10％，」富邦金控公司董事龔天行說。
建華金控的綜效要晚富邦金控三年才會出現，是否會失去先機？
盧正昕心中已有定見，因為他認為，金控公司是否強大，關鍵在於「發展方向正確」。這個論點，和美林證券的研究報告有志一同。報告中指出，唯有方向定位、政策清楚的金控公司才有優勢。
建華金控的發展重點放在泛太平洋區域銀行，重心在大陸市場。
因為未來二、三十年，中國大陸會發展起來，也會因而出現世界最大的銀行或企業，「建華金控會是其中之一，」盧正昕說。
如果建華金控能夠發展起來，金融服務業將會繼電子產業之後，成為台灣新的競爭優勢。
盧正昕堅信，金融服務業的發展，將建立台灣的新經濟優勢，所以台灣有機會成為亞洲金融中心、大中華金融中心。其中的關鍵因素是，「像我們這種銀行會跨出台灣，站到外面去跟人家競爭，」盧正昕說。
