春天,喝太湖東山島上的明前碧蘿春;秋天,吃陽澄湖的大閘蟹。明?每年的行銷大會,都會借蘇州之景、蘇州的氛圍。
這一次明?發表新品牌BenQ,卻選擇冬天召開,明?中國營銷部總經理曾文祺說,「主要是明基(指中國明基)有另一個更偉大的春天,要在這邊展開。」
正式告別acer,等於也宣告BenQ與acer這兩個品牌通路,將在中國大陸這個主戰場正面交鋒。
明?電通總經理李焜耀說,「在大陸,明?比acer出名,acer又比宏?出名。」
明?推的光碟機,比宏?推的Altos賣價貴上20%以上,但曾文祺自豪地說,「我的量可以做到他的五倍。」
曾文祺到中國的第一年,明?在中國只有新台幣4億元的營收,四年下來,明?在中國去年的業績,已達72億元,預估今年將衝破百億元大關。
明?在大陸推的液晶顯示器(LCD)、光碟機(CD-ROM)、燒錄機(CD-RW),更衝上全中國第一品牌;相較於宏?推的正宗acer桌上型電腦,始終擠不進前茅。
「中國,是明?自創品牌的機會,」明?電通財務副總經理游克用說。
可是也因為聲名的交鋒,使得這次分家暗藏玄機。
行銷通路是產品業績的咽喉,明?可以冠上acer的姓,但是一向看得遠的李焜耀早就知道,通路一定要抓在自己手上。
沒有acer的BenQ以後怎麼走?
早在四年前明?就以「明基」為名,在大陸開始布建自己的通路。到目前為止,已有兩千個經銷商,足足比宏?多出一倍。雖然與宏?同樣冠上「acer」的姓,實際上明?與宏科兩者在大陸的通路布局早就分道揚鑣。
李焜耀雖然被點名自立門戶,成立BenQ新品牌,但也因為通路早就分家,讓他在冒險更換品牌時,仍有十足勝算的籌碼。
到目前為止,明?賣出去的自有品牌,都是明?自己銷售公司負責。「這不是今天一夕之間發生的,很多人以為要重新布局,其實我們這個局在過去幾年都已經投資下去了,」李焜耀說。
投資還在,人還在,只是換了招牌,李焜耀認為,「切換只是水到渠成。」
除了大陸之外,早在五年前,明?就在美國成立銷售公司,四年前在大陸,三年前在歐洲,兩年前把亞太及台灣的經銷權拿回來自己處理。為了可能的分家,明?早就做好準備。
沒有了BenQ的acer,也正脫胎換骨。
大家都認為做品牌就是虧大錢,新宏?總經理王振堂說,「我不服氣。」
分家後的新宏?,明顯也以中國大陸為主戰場,從PC(個人電腦)銷售及電子服務兩塊雙管齊下。將在北京成立大中國區營運總部,與台北形成雙總部,行銷自有品牌acer電腦及e-infrastructure(電子化基礎服務)、e-service(電子化服務)、e-solution(電子化解決方案)。
王振堂說,今年宏?投資中國將增至1億美元,希望明年大陸市場業績至少能成長50%以上。並以全中國的一千多個經銷據點,挑戰100億元的營收目標,並以全新的影音PC,進入中國家用電腦市場,爭取中國個人電腦第三名的寶座。
泛宏?集團董事長施振榮,也將扮演投資者的角色,伸手相挺acer及王振堂,這也是他重要的二次創業。以「正宗acer,全新微巨服務」開拓中國大陸市場。他們的第一步要從上海到北京,布建三造宏?的微巨服務架構。
改走軟硬兼施服務路線的新宏?,王振堂預估這一塊,至少可以達到15%的毛利率,施振榮並樂觀地預估,未來成氣候之後,可以上看30%~40%。
看見自己心愛的acer品牌分家,王振堂很有所感,他認為acer應該不只是屬於宏?的,它是屬於全台灣的,「大家應該珍惜。」
「我要把它扭轉過來,品牌是不是死路一條,請大家拭目以待,」行事沈穩的王振堂,特別激動地說。
不過宏?內部人員表示,宏?在大陸的行銷部隊至少換了四批人馬,究竟這次的第五次戰役是否能一舉成功,有待觀察。
BenQ要衝出經濟規模
以中國市場為基礎,打華人品牌,無疑是台灣自創品牌的另一個契機。
美國市場不過三億人口、歐洲市場五億人口,但是大陸市場有十三億人口。自創品牌協會祕書長雷鋐亮說,「只要大陸消費市場起來,打下華人第一品牌,就是世界品牌第一。」
明?要打這場仗,要左右腦並用。
曾文祺說,「做製造是靠左腦,純理性,看到人都是成本,要cost down(降低成本),品質要好,效率要好;做行銷是右腦,純粹都是創意,把人當做是最重要的資源,最重要的價值,要value up(增加附加價值)。」
「當中國在跟世界接軌時,我們贏過他們的是左腦;但當全世界大企業想進入中國時,我們又贏過他們的右腦,」曾文祺說。
曾文祺推崇李焜耀是左腦的天才,李焜耀也十分支持曾文祺打右腦的人性行銷,因為這樣才能把科技產品的差異化做出來,尤其在明?打出BenQ新品牌之後,差異化的印象,才能鞏固市場江山。
聽到明?打出BenQ,走自己的路,經銷商的第一反應,「早就該分了,」明?電通台灣行銷業務總監彭鴻川說。
但acer自創品牌的辛苦,李焜耀不是看不到。事實上八年前,明?曾自創品牌Veugo,當時因為明?尚未成氣候,後來仍一統姓「acer」。
明?多管齊下的產品線,能大幅支援自有品牌通路;每一條產品線又垂直深耕,做大經濟規模,讓李焜耀敢放心走BenQ之路。
事實上新宏?與明?的產品線核心已愈走愈遠,明?電腦前年更名為明?電通,即已宣示脫離PC主軸,進入新的通訊時代。
明?是國內進入手機製造的大廠之一,早在七年前,在大家還搞不清楚什麼是無線通訊產品時,李焜耀就一頭鑽進手機研發。
現在的明?發展策略,緊扣「WWW*COM」,以網路、無線通訊、寬頻,架起3W主軸,結合電腦周邊、光電產品、多媒體的優勢。
李焜耀說,「如果宏?是台灣電腦的第一大品牌,明?絕對是台灣產品線最多的公司。」
從研發到製造,從製造到銷售,「垂直生產力是明?最大的優勢,」彭鴻川說。
由垂直生產力進一步做到產品線的水平擴張,李焜耀說,「這是BenQ可以自創品牌的最大本錢。」
李焜耀說,「做品牌,規模經濟很重要,」銷售公司賣一個產品或賣十個產品,裡面規模經濟完全不一樣。
有人說賣太多會失焦,「不見得,銷售人員在經營品牌時,反而可以利潤導向搭售,產品的豐富性對於一個通路型的公司非常重要,」李焜耀說。
不過在新舊品牌轉換的同時,明?的作法是大膽落墨,小心收拾,李焜耀說,「千萬急不得。」
在一年的轉換期過了以後,明?將會全力地衝刺品牌行銷。
游克用說,「初期第一年將從自有品牌300億元營收內,提撥4%,約新台幣12億元來打響BenQ品牌。」
就跟李焜耀布局手機市場一樣,明?接下來要打的品牌戰,也是早有策略。
重複高曝光率
經過兩年的投資與布局,專門做光碟片的達信,就是BenQ的秘密武器。
目前達信賣自有品牌的光碟片,一個月一千多萬片,一年有一億五千萬片的大量。現在掛著acer,未來改掛BenQ。光碟片在品牌切換困難度低,很快就能切換。
游克用說,假設一個人買五片,就有三千萬人的使用者,不像報紙今天看了就沒了,廣告登了三十秒也沒了,光碟機進出,可以看很多遍,重複曝光率相當高,對於打BenQ品牌,無疑是相當大的利器。
明?打出的新logo(標誌),BenQ是要享受快樂科技(Bring Enjoyment and Quality to life)。喜歡冒險的李焜耀,明顯要用時尚科技產品的定位,抓住全球科技生活族群,希望傳達資訊生活的真善美,帶給消費者更多的歡樂及科技品質。
走時尚科技產品的新路,是否會讓BenQ走得比acer容易?施振榮的看法是,「BenQ與acer最大的不同是,BenQ在全球沒有對手。」
acer之前一直陷於PC的泥沼戰中,明?不但多項產品在大陸市占率第一,而且李焜耀一再強調的專利技術,也讓BenQ在短暫的科技生命週期裡,可以立於不敗之地。
雷鋐亮說,知識經濟時代,有效的品牌,有三大要素:一是品牌知名度;二是專利智慧財產權;三就是堅強的研發團隊。
知識產權,在知識經濟時代是最重要的資產。知識產權可以直接控制產品核心技術,目前明?在全世界擁有知識產權,超過六百七十個專利,李焜耀說,「這就是我最大的品牌資產。」
不過,BenQ未來最大的對手,可能不是acer,而是明?另一條並行的OEM(原廠委託製造加工)及ODM(設計代工)的代工生產線。
目前明?的業務中,50%是自有品牌,50%是OEM及ODM的業務。
台大國際企業系教授湯明哲說,當明?打出BenQ時,心裡就要有準備,與其合作的OEM及ODM大廠隨時會抽單,「因為誰會養一個對手,壯大別人,打擊自己?」
事實上,先前宏?acer,內部的自有品牌部門及代工部門,為了訂單就有定位衝突。「宏?的品牌愈成長,客戶愈不放心宏?把訂單交給我們,」王振堂表示,這也是泛宏?集團拆牌分家的另一主因。
明?拋得掉acer複雜及品牌價值被低估的包袱,明?在壯大BenQ的同時,是否會形成和OEM及ODM左右手對打,可能是李焜耀另一個企業生涯更大的冒險。