在過渡到Scrum組織時，管理階層最常犯的錯誤是以為自己的工作不會改變。大家都希望獲得Scrum帶來的所有好處，像是更快速提升品質、用更少時間交付更多價值等，卻沒想到自己的行為也必須改變。（本文摘自《SCRUM敏捷實戰手冊》一書，作者為Scrum公司（Scrum Inc.）執行長，Scrum公司是Scrum專屬諮詢培訓機構。）
里卡多餐廳擺脫所有管理職位的同時，不是只有員工的行為需要改變，里卡多自己也必須改變。他不能再事事干預，要做到這一點可不容易。
「我就是坐不住，很喜歡解決問題。」有一次他坐在餐廳裡的紅色椅子上說：「只要有人提出問題，我就想解決。」現在卻不得不克制這種行為。他說他現在不做決策，而是幫助大家做出更好的決策，並且鼓勵員工自己做決定。
他的員工原本很習慣餐飲業這種階級分明的制度，如今面對新制度總是很難適應，還是會一直等著產品負責人或Scrum大師告訴他們要怎麼做。
「我們其實，」又有一次他站在餐廳的Scrum板子前這麼說，洗碗機的聲音偶爾會蓋過他的聲音：「只是跟團隊成員說，每一個人都必須自己做決定。」
光是把決策權下放給團隊成員就產生很好的效果：現在，餐廳員工回應顧客問題的速度比過去提高七成，做決策和解決問題的速度也加快三倍。然而，要做到這一點，管理階層必須先退後一步，把自己的角色從「管理」轉變為「領導」。
採用敏捷管理的企業，比一般的公司更需要強化領導的角色。在傳統組織結構的公司裡，上層的命令要傳達到基層都要花很長一段時間，而且每過一個階層，命令就會被重新讀解一次，結果到最後做出來的東西根本沒人需要。先前提到的Adobe公司就是這樣，命令一層層傳遞下來，最後變成四不像。其實，從某方面來說，垂直傳遞訊息的延宕陋習說不定還是組織的一種防禦機制呢！在錯誤命令產生錯誤的結果之前拖延一下，好有個緩衝。當然，不好的結果也不會因此而消失，只是在它變成現實之前搞不好有機會修正；雖然機會不大，但總是有可能發生。
雅各接任實驗室執行長不久後，就跟我說他發現一個恐怖的事實：他的決策要是出現錯誤，馬上就會帶來痛苦的結果，兩者之間的緩衝距離是零。隨便做決定，就會讓組織跛足難行。但我跟他說這樣的結果太好了，因為在每段衝刺中，一旦做出錯誤決策，將馬上獲得回饋。而使用Scrum的好處，就是可以隨時改變主意！
領導者最重要的任務是領導
領導者要拿出讓人相信的願景，指點令人信服的方向，找到通往新國度的道路，而這一切美好的夢想都要傳達給組織或團隊成員。領導者要能提振士氣，不管是要改變世界、採用新方法做出更好的產品攻占市場，或者只是讓理念更快速散播出去，都必須先讓組織或團隊成員對自己正在做的事感到興奮。
但是對於客戶想要的美麗願景，各位也不要愛得過分、陷得太深。願景其實就跟其他決策或工作一樣，我們犯錯的時候比不犯錯的時候多。當一項創新失敗時，我們常常認為是一開始的設定錯誤，而團隊又無法即時修正所造成。因為其實我們都知道，起初的設定可能有三分之二的機會就已經出錯了。所以，你那一套讓人振奮的願景，非常有可能出錯了。
領導者要創造一個鼓勵創意、冒險和迅速行動的環境。最重要的是，還要有一套縝密的回饋循環，讓你知道願景、產品、服務或理念是否真的可行。我認識一家電腦遊戲公司，長期以來持續嚴格執行回饋循環。這家公司市值高達數十億美元，擁有2000名員工。我敢跟各位打賭，不管你是不是電玩迷，都一定玩過他們家的遊戲。如果公司裡有人想到新的遊戲點子，他們會放進某支團隊的待辦清單，排定為優先任務。一個月內，這家公司就會做出一套基本款的遊戲直接投入市場，再根據市場反應評估未來有多少成長潛力，要不要投入更多時間擴充功能，或是直接砍掉這項案子。直接砍掉案子代表他們發現願景是錯的，決定不應該再繼續投入，而這項決定其實也是相當有價值。
領導者要設置一些激勵措施，不過這種激勵方式常常跟組織結構圖的運作剛好相反。傳統組織的獎勵鼓勵部門主義和個人利益，但領導者要做的剛好相反，必須獎勵想要的行為，但不要容忍不想要的行為。所以你必須先找到一套自己贊同、鼓勵、想要實現的價值觀。
