Q：整個新宏?程序上已經完成了，你現在心情怎麼樣？
A：現在總是有一個法定的基礎，可以快速地照既定計畫推動。
Q：泛宏?集團的分工以及接班大概已經布局完成，林憲銘負責緯創；王振堂負責新宏?；李焜耀負責明?電通。你怎麼來看他們三個人領導的優缺點？
A：現在這些安排，都有各自未來發展的空間。我已經看到他們未來的成就，都會超過我，我與有榮焉，也是我的使命，是我真正努力的目標。現在看起來，這個部署雖然在過程裡，有很多協調，動了很多腦筋，這個局三年前我並不認為會這樣，但過去這一年很清楚地明朗化。我相當地滿意，也可讓每個人有一片天，可以安心在這個很大的舞台來有所貢獻。
Q：緯創將來要走代工OEM（原廠委託製造加工）的部分，你怎麼選擇？林憲銘有什麼樣的長才？你覺得他在ODM（設計代工）或OEM這一塊會有比較大的一片天？
A：因為過去這幾年OEM訂單都是他（指林憲銘）主導，他在做，所有工廠研究發展的人原來都在他旗下。之前美國、歐洲、亞洲品牌那部分，由他來監管，可以說疲於奔命。本來那是我一個人在管的，交給他當然很吃力，所以把品牌這塊全交給王振堂。
大中華也是未來很重要的一塊，我們要做電子化資訊的服務，宏科已有二十五年的經驗。新宏?未來以行銷、服務為主，投資由我來負責，行銷跟服務是王振堂負責。轉型這一年來，宏?品牌從大規模虧損，到損益平衡，王振堂也是步步為營在做。有人認為他（指王振堂）比較保守，實質上個人電腦跟服務，保守也是應該，但是當我們在談服務、在衝的時候，他的投入相當積極，他很有使命感。
Q：所以王振堂是比較穩的守成者？
A：不能說守成者，危機也是開創。以前他被限在台灣，他當然只能待在這裡，但在轉型時大家都不穩定時，他一直穩定在那邊，貢獻很大。
從另一個角度來看，大陸好幾次失敗，直到他才脫胎換骨。他開創沒有問題，可是他的開創方法較屬於步步為營。
Q：李焜耀呢？他的明?電通這幾年看起來衝得相當快？
A：他當然看起來常常有比較獨到、比較前瞻的看法。他原來的那一塊業務當然也有挑戰，但相對地就比較穩定，然後能夠做一個比較長期的投資，像做手機、做LCD（液晶顯示器），有些投資相對都是長期布局。可能大家不瞭解，他花在研究發展的費用相當高，還好他大部分的業務還能支撐他做長期投資。
從明?的角度，並沒有看到過去很高的利潤，他的表現尚稱穩定。本來我們期待去年很多企業都要有很高的成長，剛好碰到不景氣，比我們期待的晚了一年。不過，他把他很多的表現都投資在未來，你可以看出最近的爆炸力都非常強。
經營品牌無怨無悔
Q：你經營品牌二十五年，無怨無悔？
A：我是acer的發動者，當我在全球碰到華人提到acer，大家都與有榮焉。但是我只成功了一半，十年來為品牌在努力，有名沒有利。最後退休前的這三年，我一定要名利雙收。你不能打品牌只為名，做生意就是要名利雙收。
BenQ要名利雙收的機會比較大，因為他已經瞭解acer的痛苦；反觀acer，acer在PC（個人電腦）這樣一個最艱鉅的產品線還是很累，不過至少去年的表現顯示他是可為。
Q：整個泛宏?集團成形後，三年內總營業額要從現在新台幣3000億元到5000億元，你是怎樣規劃？
A：第一，現在差不多接近1000億元的規模，明?已經超過1000億元了，他們所從事的空間也夠大，再加上現在分家後，更為簡化、專注，未來效率會更好。
整個泛宏?集團從資源的角度，無論人才或資金都沒有問題，市場需求也沒有問題，接下來最重要的就是管理，就是新的部署、專注、簡化，我們應該可以達到目標。
Q：你現在追求的重心是什麼？
A：我要追求高獲利的淨值報酬率。以前宏?有一個「123」，就是客戶、員工、股東這個順序，現在三個並重，股東第一。
以前只有一個道理，因為只有少數人在經營，只知道把客戶做好，整個市場才能成長，才有業務，那我把員工照顧好，才能服務客戶，我把事情做好，才能會回饋給股東。
Q：除了新宏?每股獲利挑戰5元之外，緯創跟明?你的期待是多少？
A：本來宏科就已經有400多億元長投的效益，宏電進來也不能低於現在的水準，所以EPS可以衝到5元。我一定會照顧我自己，因為我是最大的股東，我為別人好也是為我自己好。
之前宏電的股東會談合併有兩個最大的瓶頸：第一個是宏電要消失了；第二個是我拿了那麼好股票，為什麼要跟人家用二‧五張換一張呢？其實新舊比較後，以前你一股賺兩塊，現在一股賺五塊，應該是一樣的，這是我們經營團隊對股東的交待。
改內部企業文化
Q：這三個次集團中，挑戰最大的是不是新宏?？
A：新宏?當然挑戰最大。第一是內部文化完全要改，從製造文化變成服務文化；第二是本身沒有成功模式，在台灣過去服務都是在保護主義或比較傳統的模式下，資訊服務市場仍在初期，挑戰非常大，當然還要到大陸去，也會有很大的挑戰。
Q：王振堂說過，接下來有1億美元投資大陸，這是相當大的比例，是從微巨服務的架構出發嗎？
A：1億美元當然是因為宏電本來也有這樣的額度在大陸，如果想到未來三年要投資300億元，1億美元只有新台幣30億元，也不是很多。
Q：新宏?在大陸要打出兩小時維修的服務戰略？
A：宏?在大陸各大都市已經開始服務了，也是目前為止在筆記型電腦方面，唯一能提供兩小時服務的公司。行之半年以上，效果很好，剛開始執行率只有97％，現在已經達到99％，若不能兩小時回覆，就要借給客戶一部新的筆記型電腦使用，我們必須兩小時內滿足客戶的需求，也是一種承諾。這在大陸，別人還跟不上，不過目前規模還沒那麼大，只在一線城市中實施。
Q：PC的利潤非常微薄，服務的毛利潤是否有15％以上？
A：這要視情況而定。一般來說，如果是傳統的資訊服務，毛利率30％、50％都有，但是要複製很不容易，我們在這裡有一點和產品一樣，投資初期，賣價比成本低，可是當未來找到經濟規模後，我們期待毛利有30％、50％，淨利就看經濟規模；反過來，我們也期待，軟體能協助硬體銷售，硬體本來是2％、3％，整合在一起，就有5％以上的機會，這很難單一從服務來看，這是互相拉抬的。
Q：今年acer在大陸，希望成長50％，過去提過從鄉村包圍城市的策略，是否依然可用？
A：沒有，所謂鄉村包圍城市是當時我們的資源不夠，因為小，所以打游擊戰。現在我們到大陸去，是一個正規軍。先前我的軍隊不敢開進去，因為過去裡面的地雷太多，例如應收帳款問題、關稅如何處理，我們大軍要開進去之前，一定要先掃雷，否則死傷慘重，所以我們要步步為營。
在大陸創造的利潤比台灣好。關鍵有兩個：第一是應收帳款風險，現在已經減低，幾乎沒有了；第二是庫存風險，比起我們的同業，例如聯想，低很多很多，低到只有一、兩個星期的庫存。相對地，我們具備比較有競爭力的經營模式，就像Dell（戴爾電腦）為什麼勢如破竹。
Q：現在有滿多宏?的人到明?去？
A：所有宏?集團都來自宏科，這是第一階段；第二階段是，明?的人才都來自宏?，因此本質上有些共通點。可是因為領導者風格的不同，他們一定要融入不同組織，我絕對鼓勵樂觀其成。（林婉蓉、王一芝整理）
