近年來的經濟從高速成長到衰退，產業充滿超額產能。在過去鼓勵發展中小企業的政策下，國內企業普遍規模過小，無法從事國際級的行銷及研發，缺乏國際競爭力。要解決這些問題，購併是進行產業結構重組的有效方法。一百年前，美國在蒸汽機、鐵路發明以後，產業進行大規模的合併，產生了GE、GM、P&G等公司，奠定了美國近百年產業發展的基礎。我國企業購併法即將通過，購併活動勢必活絡。
從企業發展的角度，購併是快速成長的策略。根據研究，一半以上快速成長高獲利的公司，是以購併為主。購併看似簡單，但馬上得天下，不能馬上治天下。購併的策略及組織的安排均是極大的挑戰。購併後的績效能超過資金成本的只有四分之一左右。失敗的原因很多，事先的查核不精確，綜效無法實現，購買價格太高等，但犖犖大者，購併後的整合失敗為重要原因之一。
企業購併的綜效在於競爭優勢的互補及加強，競爭優勢的來源在於組織程序，組織程序的構建又來自組織文化及人才。因此，購併後整合的重點在於人才的運用，美國大公司的財務長認為購併失敗都是「人」的問題，但研究顯示被購併公司的高階經理在六個月內紛紛離職，種下購併失敗的種子。事實上，整合的規劃並不是在購併完成後才開始，而是在購併前的三到六個月就要開始。首先，公司一定要先任命一個整合者，整合者負責所有整合事項，整合者在事先就要參與購併的規劃，知道購併的目的，參與due diligence（稽核評估）的查核，對於購併對象有深入的瞭解，知道購併後組織和文化整合的障礙，尤其要設計溝通的策略。事先、事後都必須對員工適時發布消息，安撫人心，否則，有能力的員工一定是先離職的對象。若購併後再調整職務，到時人心惶惶，拖延時日，只會造成重大損失。
其次，購併的整合速度要快，除了人事的整合外，營運、企業程序（例如績效衡量、新產品發展），均需要快速整合；在購併之後，一定要馬上宣布管理結構，重要職位的任命，新職位的權限，誰向誰報告，均須馬上界定。文化的整合上，比較有效的作法是輪調，主體公司和被購併公司的經理間的交流，或是舉辦「文化營」，都是緩和文化衝突的的作法。
購併的管理需要比較複雜的管理方法，是測試管理能力的計畫，會購併的公司能在短期內延伸核心競爭能力，迅速成長，但必須要認清購併所需要的管理能力，才能在購併的過程中實現綜效。（本文作者為台大國際企業系教授兼台大進修推廣部主任）（專欄言論不代表本刊立場）
