alexa
置頂

購併後的整合策略

文 / 湯明哲    
2002-01-01
瀏覽數 16,900+
購併後的整合策略
分享 Line分享分享 複製連結

近年來的經濟從高速成長到衰退,產業充滿超額產能。在過去鼓勵發展中小企業的政策下,國內企業普遍規模過小,無法從事國際級的行銷及研發,缺乏國際競爭力。要解決這些問題,購併是進行產業結構重組的有效方法。一百年前,美國在蒸汽機、鐵路發明以後,產業進行大規模的合併,產生了GE、GM、P&G等公司,奠定了美國近百年產業發展的基礎。我國企業購併法即將通過,購併活動勢必活絡。

從企業發展的角度,購併是快速成長的策略。根據研究,一半以上快速成長高獲利的公司,是以購併為主。購併看似簡單,但馬上得天下,不能馬上治天下。購併的策略及組織的安排均是極大的挑戰。購併後的績效能超過資金成本的只有四分之一左右。失敗的原因很多,事先的查核不精確,綜效無法實現,購買價格太高等,但犖犖大者,購併後的整合失敗為重要原因之一。

企業購併的綜效在於競爭優勢的互補及加強,競爭優勢的來源在於組織程序,組織程序的構建又來自組織文化及人才。因此,購併後整合的重點在於人才的運用,美國大公司的財務長認為購併失敗都是「人」的問題,但研究顯示被購併公司的高階經理在六個月內紛紛離職,種下購併失敗的種子。事實上,整合的規劃並不是在購併完成後才開始,而是在購併前的三到六個月就要開始。首先,公司一定要先任命一個整合者,整合者負責所有整合事項,整合者在事先就要參與購併的規劃,知道購併的目的,參與due diligence(稽核評估)的查核,對於購併對象有深入的瞭解,知道購併後組織和文化整合的障礙,尤其要設計溝通的策略。事先、事後都必須對員工適時發布消息,安撫人心,否則,有能力的員工一定是先離職的對象。若購併後再調整職務,到時人心惶惶,拖延時日,只會造成重大損失。

其次,購併的整合速度要快,除了人事的整合外,營運、企業程序(例如績效衡量、新產品發展),均需要快速整合;在購併之後,一定要馬上宣布管理結構,重要職位的任命,新職位的權限,誰向誰報告,均須馬上界定。文化的整合上,比較有效的作法是輪調,主體公司和被購併公司的經理間的交流,或是舉辦「文化營」,都是緩和文化衝突的的作法。

購併的管理需要比較複雜的管理方法,是測試管理能力的計畫,會購併的公司能在短期內延伸核心競爭能力,迅速成長,但必須要認清購併所需要的管理能力,才能在購併的過程中實現綜效。(本文作者為台大國際企業系教授兼台大進修推廣部主任)(專欄言論不代表本刊立場)

本文出自 2002 / 01 月號

第187期遠見雜誌

分享 Line分享分享 複製連結
傳產