台北，人潮囷集的東鬧區，不到兩公里的距離，微風廣場前腳才開幕，京華城後腳馬上跟進試賣。
儘管兩造主事者一再對外聲明，兩者定位不同，不能相提並論，然而，同樣打出一次購足、空間寬敞的購物環境，集購物、休閒、娛樂功能於一身，亟欲顛覆傳統百貨業市場，掀起台北人全新消費革命的兩家大型都會購物中心，彼此較勁的煙硝味從未消散。
開幕時，比面積、比人潮、比誰的行銷預算闊綽；開幕後，比的是經營者的長期管理。尤其在微風廣場執行常務董事廖鎮漢、京華城經營委員會主席沈慶京都沒有實際經營購物商場經驗的情況下，管理更成為攸關此役成敗的關鍵。
湊巧的是，為了借力使力，兩人不約而同從亞洲島國中找來外籍高人，為新崛起的都會型購物中心掌舵，一個是微風廣場日本籍總經理岡一郎，一個是來自新加坡的京華城購物中心副總經理吳財琴。
「雖然我和岡總經理現在處於競爭地位，但這個市場很大，依個人的專業領域不同，有不同的操作模式，」吳財琴強調。
台灣百貨業元老Vs.國際零售業高手
岡一郎與吳財琴，這兩位同樣來自亞洲零售先進國家，準備在台灣開創人生下一個高峰的零售業精英，雖尚未正式謀面，卻已端出微風廣場及京華城在台灣過招，開始近身肉搏戰。
只要傍晚四、五點到過剛開幕的微風廣場，幾乎都會在市民大道出口處遇到岡一郎。他總是拿著紙筆，以不太流利的國、台語，有時夾雜日、英語，甚至伴隨生動的手勢，耐心傾聽顧客的抱怨和建議。「岡一郎從SOGO時期就是個不喜歡待在辦公室的總經理，」一位擁有十三年百貨經歷的資深百貨人形容。
五十六歲的岡一郎，是亞洲少見的重量級百貨業管理人。他大學畢業後的第一份工作就是日本SOGO百貨。十六年前奉命外調台灣，擔任台灣太平洋SOGO百貨總經理，為SOGO奠下國內百貨業龍頭的基礎。「三十六年來我一直待在SOGO，我所懂得只有百貨公司而已，」接下新挑戰的岡一郎，神采奕奕。
直至去年日本SOGO百貨前任社長水島廣雄下台，岡一郎決定辭職，回日本開設他最愛吃的牛角燒烤店，沒想到10月廖鎮漢親自飛抵日本，邀他加入微風廣場團隊，「我已經從SOGO畢業，決定在微風廣場開創我第二個人生。」
距微風廣場不到兩公里的京華城，一位身著俐落褲裝的大女孩，邊趕著例行會議，仍不忘指示改進櫃位的擺設。
她是吳財琴，一個國內零售業者還相當陌生的名字，雖年僅三十九歲，卻已參與過新加坡、香港、印尼、馬來西亞及中國大陸二十八個以上大型購物中心開發案，也曾在國際知名的仲量行擔任顧問，是一位擁有十六年美式購物中心經營管理經驗的專業經理人。「我不做其他產業，專門只做shopping mall（購物中心），」身材嬌小、膚色黝黑的吳財琴，言談不失印象中理工科女生的豪爽、直率。
她的代表作是，協助新加坡烏節路的百利宮購物中心成功轉型。從提案到執行，吳財琴花了兩年的時間，重新定位百利宮，儘管在1997年的金融風暴期間推出，獲利卻倍增為原來的兩至三倍。
「京華城沒人擁有購物中心實戰經驗，只有Khim（吳財琴的英文名）曾介入shopping mall相當長的歲月，」透過獵人頭公司輾轉覓得這塊寶的沈慶京，對她語多稱讚。
導入日本當紅的消費文化
邁向新世紀，台灣零售業的「購物中心」時代開始來臨。在台茂、大江等社區型購物中心各據一方，微風廣場及京華城又先後引爆的情況下，台灣似乎再也不能輕忽這股日益龐大、時而匯流的新潮流洗禮。
同來自亞洲零售業先趨國家，岡一郎與吳財琴一致認為，亞洲消費者的需求沒有太大差異，他們希望結合自身優勢及影響力，將各國零售經驗帶回台灣，改寫台灣過去日系百貨主導零售業發展的態勢。
岡一郎的優勢在於，對台灣消費者的精準掌握。
成功將日系百貨公司服務理念移植台灣的岡一郎，在微風廣場要做到更貼心的服務，「當時很多顧客是為了電梯小姐來的，現在我們要做的不只是電梯小姐，而是站在顧客角度思考。」
「我一直研究消費者心理，做為販賣的方法，」岡一郎舉例，如果消費者要購買一○二公克的物品，最專業的作法是，一把抓起一○二公克，分毫不差。如果拿出一○五公克，再減掉三公克，消費者總會抱怨店家小氣，因此，岡一郎永遠先抓起九十八公克，再加上四公克，來擄獲消費者的心，「經營百貨公司或購物中心，不是讓經營者自己滿意，而是讓顧客滿意。」
十六年前，岡一郎大量引進日式商品收買台灣消費者，這一次準備將日本當紅的消費文化導入微風廣場。
岡一郎觀察，日本十二年的不景氣，無法抑制精品市場的穩定成長，而價值導向的平價品牌更是一路長紅。
「日本粉領族目前最盛行的打扮是，穿著材質舒適、每件單品只需1900日圓的UNIQULO衣服，手中提著當紅的Prada、Chanel、LV名牌皮包，」總是滿溢著笑容的岡一郎形容。
有鑑於此，微風廣場為了符合目前消費的主流趨勢，鎖定女性消費客層，以頂級及平價的兩極化採購策略切入。
商品區部分引進以質感佳、價格低取勝的新品牌；至於精品長廊則進駐多達二十三個國際品牌，架設出大型旗鑑店的華麗效果，訴求金字塔上層與底層的消費人口。「實際情況也證明頂級及平價的人潮不減，中間階層的消費能力略顯保守許多，」微風廣場董事長特助蔡明澤表示。
複製新加坡購物中心的務業管理
相較於岡一郎對台灣的長期經營，2000年7月底才抵台的吳財琴，籌碼是對於零售商場長期的涉足及苦心鑽研。
新加坡購物中心的發展模式領先台灣二十年，已呈各自引領風騷的分眾成熟市場，尤其在物業管理方面，更是堪為亞洲地區的典範。
鍾愛建築的吳財琴舉例，新加坡建築物的歷史雖久，卻保存相當完整，「尤其是開放的零售賣場，建築物有效年齡與經濟年齡的拿捏就很困難，新加坡非常專注這方面的耕耘。」或許當初就是看上京華城獨特的球型建築，讓吳財琴跨海來台，她要將新加坡專精的物業管理，複製到京華城。
不過，吳財琴認為新加坡的經驗也無法完全套用在台灣，必須融入台灣特有的本土文化。
雖同為華人，但生長環境迥異，消費需求自然有所不同。為瞭解台灣消費者，初來乍到時的吳財琴努力奔走於台北大小商圈，深入探訪消費形態，所有台北人流連駐足處，她幾乎都瞭若指掌，甚至還特地跑到西門町排隊吃蚵仔麵線。
另外，台灣購物中心發展模式也與其他國家大不同，國內購物中心帶進百貨公司的抽成基礎，與百貨公司管理模式結合。「雖然國內購物中心刻意避走百貨公司的路，卻難以避免保有百貨公司的裡子，」國內購物中心前輩、台茂購物中心執行副總經理謝秋音指出。
吳財琴表示，台灣購物中心偏重包裝與行銷手法，以服務為導向，不應該當成零售業經營，必須以服務業視之。再加上台灣與新加坡購物中心發展歷程不同，遭遇的問題不同，處理方法也得因個案處理。
「京華城模式符合任何現代大城市購物中心的結構和商品規劃，至於商品細目則依台灣消費者需求有所調整，」吳財琴強調，目前台灣購物中心發展狀況，不適合完全分眾，應以都市人口的生活需求出發，成為與大都會生活息息相關的living mall（生活購物中心）。
行動管理是共同特質
一個購物中心的前期規劃固然重要，後期的經營管理更是不容忽視。對於岡一郎與吳財琴而言，管理方法成了專業經驗外，維持長期經營的有力武器。
行動管理，是他們共同的特質。岡一郎與吳財琴都花了大部分時間在商場走透透，「我盡量希望多走動，才能確實瞭解商場的狀況，適時做出處理。」為了就近管理，吳財琴將辦公室從威京大樓搬到京華城地下一樓。
或許是日本人的天性使然，由大型百貨公司轉戰的岡一郎在管理風格上多了一份對小細節的重視。「在SOGO站櫃很辛苦，為了服務客戶，總經理要求我們不能坐，」曾在SOGO服務的一位專櫃店長舉例說明岡一郎對細節的要求。
熟悉吳財琴的人都說，她清晰的邏輯理路像是種天賦，讓她有條不紊地處理賣場瑣事。她自己則歸功於理工科的訓練，「我就是在這方面特別有sense，」好強、反應快的吳財琴說。
吳財琴也是標準急性子，對部屬的要求高，也不容許自己懈怠。「交辦的事，她希望能夠馬上執行，在她下面做事壓力很大，」京華城購物中心行銷企劃部課長陳育昌坦言。
吳財琴的頂頭上司沈慶京，很肯定她到京華城後的努力。沈慶京指出，她認為應該做的，會堅持要求部屬達成，甚至不惜與下屬翻臉，「我覺得她做得很好，能為京華城帶來激盪與刺激。」
扭轉台灣消費者的購物觀念
岡一郎與吳財琴是合作者，也是競爭者。
他們為了台灣未來美式購物中心的發展齊心並進；他們也是競爭者，彼此爭奪台北東區都會型購物中心的盟主寶座。
他們共同的挑戰在於能否徹底改變已熟悉日系百貨購物環境、形態的台灣消費者。
或許是消費者的嚐鮮心理，也可能是祭出「買千送百」的行銷手法奏效，儘管不景氣，兩家購物中心仍開出紅盤。
年底業績目標新台幣9億元的微風廣場，截至2001年12月中旬，就已突破10億5000萬元的營業額，就連Betty Boop聯名卡也創下三十萬人次的佳績；而目前仍為試賣期的京華城，在以娛樂帶動銷售及二十四小時營業的強力號召下，假日擁入的消費者也為原先預估二十萬人次的三至四倍。
但蜜月期的捷報，不表示未來前景無限，如何讓台灣消費者習慣另一種購物方式，才是美式大型購物中心能否長期經營的關鍵。「要在美式購物中心買雙鞋，得逛好幾層，」一位楊姓消費者在號稱東南亞最大購物中心的京華城抱怨著。
台大工管系暨商研所教授練乃華指出，儘管美式大型購物中心的硬體設備寬敞舒適，台灣消費者對日系百貨在樓層明確區分商品，以便參觀比較的擺設習慣過度依賴，「特別是沒有品牌偏好的消費者，很容易在超大賣場中迷途，」專門研究消費者行為的練乃華說。
與適合全家大小相偕購物的京華城相較之下，專攻兩極化消費客層的微風廣場品牌差距太大，又少見國內消費者熟悉的品牌，讓很多消費者只能看，不能買。「微風廣場的商品是低的看不上，高的買不起，」一位剛逛完的陳姓同學，失望地表示。
能否培養台灣消費者對於美式購物中心的長期信賴，考驗著兩位外籍經理人的智慧。
又見東區新商圈
微風廣場及京華城的相繼加入，重新劃定東區商圈的版圖，
成為目前消費力最強的明星商圈。
去年底的台北東區熱鬧非凡。
要說大台北地區消費力最強的商圈，非以太平洋SOGO百貨為首的忠孝東路商圈莫屬，尤其在微風廣場及京華城等勇兵悍將的相繼加入，重新劃定東區商圈的版圖，加乘的戰力，讓範圍擴大的東區新商圈成為目前全台灣最搶眼的明星商圈。
商圈繁榮，靠的是核心店帶來的集客效應，人潮與錢潮的擁入，也有效拉抬兩家購物中心附近的房價水漲船高。
雖然房仲業者一致認為，微風廣場、京華城附近房市需要四個月、六個月，才能反映購物中心帶來的效應，然而甫開幕三個月的微風廣場附近的房市，價格已微幅上揚，且蘊釀持續向上爬升。
中信房屋副總經理劉天仁觀察，直通微風廣場的大安路地段及復興南、北路，租金已從每坪每月約新台幣4000元，跳升至每坪5000～5500元，「雖仍有多組主客戶委託找尋店面，目前卻已無閒置店面，」劉天仁說。
雖然復興南路的公寓、舊辦公室價格差距不大，但華廈已從一坪26萬元漲為30萬元。儘管如此，根據台灣不動產交易中心資料，從微風廣場成立至今，附近的華廈仍有十幾戶成交。因此劉天仁大膽預測，微風廣場對面目前開始施工興建的住家辦公大樓，一坪至少有35萬元的水準。
至於仍處試賣階段的京華城，由於幾千名的員工就近租賃，八德路、南京東路及東興路周圍五百～六百公尺內、原本租不出去的三十坪老舊公寓，不但租金成長為22000元，而且搶手得很。
劉天仁預估，原本每坪每月2000元的店面租金，三個月後將漲為2500～3000元，而六個月後就連房屋的買賣價格，應該也會有10～15％的成長。
此之，兩大購物中心也帶動周邊店家的生意，特別是強調二十四小時營業的京華城，更是威力無法擋。試賣不到兩個月，京華城附近市民大道與東興街的交叉口竟然成就一個頗具雛型的小型夜市。
優勢保三年
微風廣場、京華城及SOGO成為東區新商圈的核心店，微風廣場具有連動拉抬效果，有效連結舊東區商圈的實力，京華城則帶動社區繁榮，主導東區小京華商圈成型。
劉天仁指出，微風廣場連接SOGO商圈及中興百貨，成為一個連貫商群，「不僅如此，微風廣場更有效連結忠孝商圈及南京商圈，」太平洋房屋企劃部經理吳一芳說明。
與舊有東區商圈相隔兩公里的京華城，在以往未形成商圈的地方，塑造以京華城為主軸的小型消費商圈，「微風廣場為有效連結，而京華城則是從無到有的開創，如果做不起來，整個商圈會瓦解，」劉天仁說。
整個東區新商圈的成型，無非希望整合提升聚客力，以迎接台北三年後商圈與商圈間的競爭。
「三年之內不可能再有一個京華城出現，」信義房屋商業仲介部協理信泓浚認為，東區新商圈的優勢還能持續三年，三年後商圈霸主可能重新洗牌，最有希望脫穎而出的，應是有台北曼哈頓之稱的信義計畫區。
未來三年內完成建構後，信義計畫區將增加三家面積達萬坪以上的百貨公司，幾乎等於一個京華城大小，再加上未來數以萬計的白領階級進駐，勢將繁榮週一至週五上班日的消費形態，突圍而出的潛力無限。
一般預測，三年後信義計畫區非假日的消費額將高於東區新商圈，假日時段的東區新商圈仍保有相當優勢。（王一芝）
