二次大戰之後美國的大企業隨著國力的擴張，帶著雄厚的財力、良好的管理制度、深度的研發及創新的產品，走向全球，推廣美國的生活方式、教育制度、運輸系統、企業管理、金融財務等，英國建立了可靠的海運系統，美國則建立了完善的空運系統。想不到911事件，使美國開放而便民的空運交通，有了一個新的考驗。
但911後另一個大的衝擊是，各大企業派至海外主持分公司業務的主管他們首次覺得孤立、無用及可能受傷害。（見《華爾街日報》2001年10月14日之標題 〝U.S. Expatriates Feel Isolated Useless and Vulnerable〞。）報導中指出，美國人首次覺得自身及家人安全的顧慮，還要不停地接受當地人對911紐約事件的致意。再想到今年、明年能否再衝業績，不禁擔心起來。
筆者曾在一大型跨國企業工作，常出差全球各地分公司，對企業派往海外的主管，有相當的認知。就這些主管的工作態度及作風提出來，供華人企業在走上全球化的歷程中，人事安排的參考。
美國派到海外的主管有許多不同稱呼，較常用的有三種：其一是President∕General Manager，為美式的總經理；其二是稱呼Managing Director，為英式的執行董事；其三是稱Country Manager，是新近常用的「國家經理」。不論如何稱呼，其職務多為總公司的中高級主管外派。在「國家經理」之下的一級主管，像生產處、技術處、市場部等也常由美國總公司外派的。
公司等級
美國海外分公司依其所在地的政經及自然環境，或可以將之分為四級：A級，經濟大國，成長緩慢：包括西歐的英德法意及日本、加拿大等G7大國；B級，小國寡民，山明水秀：包括北歐三小國、瑞士、比利時、荷蘭、紐、澳等地，生活品質很好，但無甚成長機會；C級，新興國家，充滿希望：包括亞洲四小龍、泰國、馬來西亞、中國大陸，及南美的巴西、委內瑞拉、墨西哥等國，經濟有高低，但總是進步得多，較困難的則是通貨膨脹；D級，窮鄉古國，政經落後：包括印度、巴基斯坦、菲律賓、東歐、蘇俄及中南美諸國，加上中東、巴爾幹半島及非洲各地。
至於外派的主管，也可以分成下列數類：
一、 蜻蜓點水
跨國公司為了培養下一代的主管，亟需他們有國際觀及多元文化的洗禮，因此近十年來，積極地選擇一批青年才俊，送到國外。這些被母公司認為是可造之材者，也重視海外的歷練，是自身生涯規範中重要的一環，所以多能專心工作。
但是他們主要的時間花在學習當地文化、語言等，對業務推廣、財務運作等不見得有太大貢獻。一任三年，時間一到，打道回府。如母公司剛好有好缺，一、兩年內也會回國，所以不少國家的主管，常常走馬燈式地，送往迎來，好不熱鬧。
這類人多半派到C級的新興國家，運氣好的也會到B級山明水秀地區鍍個金。
二、 猛龍過江
這批是跨國企業最優秀的人才，他們被派到有問題、有困難的地區大刀闊斧，予以整頓。近來最著名的例子是，法國雷諾（Renault）汽車公司買下日產（NISSAN）汽車大部分股權，及派去主持日產的總經理Carlos Ghosn。日產汽車多年來營運不振，市場占有率年年下降。Ghosn來後，積極整頓，關閉無效率的工廠，裁員節省開支，增加新車型，兩年內使業務蒸蒸日上，Ghosn在日本成為家喻戶曉的外國人，前陣子日本還出了一本關於Ghosn的少年漫畫書。
最近福特汽車也派了一位年輕有為的副總裁Mark Field去日本主持其所投資的馬自達汽車。Mark Field是福特史上最年輕的V.P.。
運用這種猛龍過江的企業不多，因為第一流人才留在總公司，對個人生涯規範風險較小，當然猛龍外派的地區多為A級地區。
三、 馬不停蹄
這類人喜歡海外多采多姿的生活，於是在一個國家做過一任後，再調另一國，筆者有一朋友，先去菲律賓，後調印尼，再調回馬來西亞，最近再去印度，一去十來年，漸漸與母公司脫節。另一朋友，先調比利時，再調北歐三小國，最後調莫斯科，去了有十五年左右，最近在歐洲總部退休。由於他們在每一個國家時間不長，又長期在外，沒有回母公司充電，談不上什麼貢獻。
這些人，也喜歡遊山玩水，星期五打電話去，他說這個週末要去巴黎看看，到週一時，電話來了，說起在巴黎吃了些什麼好菜，飲了什麼好酒。他們從歐洲調回美國，常常聽說某人運回好幾百瓶名酒。
這類主管運氣好的去B級小國享受一番，否則大部分則去D級政經落後的地區，兩者都難有突出的表現。
四、 如魚得水
這類主管運氣極好，福星高照，派去的國家正好經濟起飛，不要做什麼決策，可以無往不利。有一同事，八○年代初期派去香港，正值中國改革開放，香港景氣特好，房地產旺，他獲准買了一棟就建中大樓的好樓層，做為亞太總部。開發商建到一半，因為地價飛漲，決定炸掉大樓，重新蓋更高的大樓。訂樓者平白獲得一大筆補償金，每次見到我都提起這件得意的無本生意。
另有一位鄰居，他也於八○年代外放墨西哥，時值墨國經濟起飛，第一任三年內回國，多次神氣活現，講述他對公司的貢獻，公司因此要他再延一任，但不幸接著墨國幣值大貶，過去幾年賺的錢全賠進去。調回國後，擔任一個閒差使，失意而退休。
還有一位朋友，九○年代初期調去泰國，時值泰國正成為亞洲第二個四小龍之首。日本及歐美的大小企業都去曼谷設分公司、設廠，朋友告訴我，他每天的工作是約聘人員，租更大的辦公室，業務不勞而獲。他調回來不久，就發生亞洲經濟危機，他的下一任真是焦頭爛額。
這類人大多去C級的新興國家，時來運轉會有意外的收穫。
五、 倦鳥歸巢
這一類多屬於海外子公司的主要幹部，早期調到母公司工作，或國外來美的留學生畢業後經多年升遷到達一個相當高的職位，屆退休年齡時，因為在總公司找不到適當的主管職位，於是特派回他的「祖國」或鄰近的國家擔任主管，等於是資助其搬家落葉歸根。這種酬庸式的主管難得有大貢獻。
這類主管多半外派B級國家，多享受幾年明媚風光。
六、 順手牽羊
這型人利用母公司鞭長莫及，再受到子公司不良分子的影響，做些自私自利的事。他們利用職權，在上游供應商及下游經銷商間上下其手。較好的則自己辭職，創業做相關事業，分一杯羹。差的則拿回扣，爭上、下游廠商的股票，然而跨國公司的財務管理相當完備，最終會被發現，而至身敗名裂。
七、 物美價廉
美國派到海外的主持人，他們的待遇只是略有加給，但是因為其他福利及稅負的支出就可觀了。待遇加上房租、汽車、子女教育費及因此而增加的美國所得稅，主管一年的待遇開銷在25萬美元到50萬美元之間，如果同一地區再加派數位一級主管及數位技術專家，這筆人事費用是很驚人的。
過去因為競爭少、利潤高，為達到對各地區財務及技術的控制，各大企業仍捨得花費。近年來，情況則不同，一方面利潤較薄，另一方面，各地區教育水準提高許多，大量留美歸國的人才非常充裕，尤其以亞洲及南美各地為甚，於是本地人才受到重用，為防止本地人的過度「本土化」，也可派鄰近的人才，譬如說，墨西哥人才調巴西，英國人調法國，新加坡人調中國，日本人調泰國等這些價廉物美的作法，已漸漸流行。
後記——風光一時
筆者有一同事，過去同在一棟辦公大樓上班，開著小貨車上下班，他說這樣可以方便替自己的房子修修補補。後來調任亞洲新興國家主管，我去開會時，他派個司機，開一部賓士500的車子來接我。三年後，他調回總部。我請他吃午飯時說，這碗麵謝謝他的賓士車接送及五星級飯店的招待。他苦笑一下說，現在開個小車子。據說，他在亞洲有一次做報告時，公司總裁不甚滿意，很快調回來，勉強安插一個位子。
過去二、三十年，美國跨國企業在全球化有許多成功的例子，像花旗銀行、美林證券、奇異、IBM、惠普（HP）、3M、麥當勞、寶鹼（P&G）等及歐洲的西門子、飛利浦、英國石油（BP）等，派出成千上百的人才到世界各地，建立了多元的人才網路，他們離鄉背井，接受考驗，替公司開創業務，也為自己豐富了人生。
911事件後，企業的全球化戰略將會有所調整。記得七○年代義大利經常有綁票事件，八○年代南美巴西、墨西哥也常綁架美國企業主管，當時美國立即停止外派主管，也暫緩對該地區的投資。影響所及，那些地區差不多有十年沒有成長。
希望911事件很快會有結論，和平及安定的世界是經濟進步的前提。亞洲許多大企業正面臨走向全球化的時機，對於儲備及培訓人才，走向全球化是必修的一課。（作者為美國富嘉創投負責人）
