高雄縣大社鄉，出了商店林立的市區，轉進鄉間綿長的兩線道公路。一路行來，上午十點多的鄉間道路人車罕見，兩旁綿延著一片片農田、菜圃。突然間，路旁出現兩棟大樓，隔著路相望；大樓的停車場旁，連著一叢叢綠油油的絲瓜棚架，黃豔豔的絲瓜花點綴其上。這兩棟樓房，就是全球最大晶片電阻器廠國巨公司賴以起家的大本營，大社一廠和二廠。成立十四年的國巨從這裡一步步幅射向全球布點，晶片電阻器的新產品、新製程，也以這裡為基地，移轉到海外廠。
距大社一、二廠不到半小時車程的高雄楠梓加工出口區裡，坐落著國巨公司去年購併的飛元和飛磁公司（原為荷蘭飛利浦公司被動元件部門在台灣的工廠），合併之後，原先是競爭對手的雙方，變成同一個大家庭的一分子，交流頻繁。大社一廠和二廠，飛元和飛磁，將攜手完成國巨公司的全球布局，把國巨推向真正世界級公司之林。
身居國內最大被動元件廠的國巨公司，為了迅速晉身世界級公司，在去年市場景氣最高點時，以約合新台幣180億元的天價，收購飛利浦公司全球被動元件部門，創下國內最大金額的購併案，令同業咋舌。
飛利浦一放、國巨一收之間，考量的都是企業的全球競爭力。被動元件在飛利浦全球業務中所占的比例極小，大約不到1％，不屬於飛利浦的核心業務，所以飛利浦決定在市場景氣大好的時候，以極好的價格出售。而決定出售被動元件部門的，正是1996年從台灣飛利浦總裁一職升任全球電子組件部總裁、荷蘭總公司副總裁的羅益強。當時羅益強轉赴位於荷蘭安多芬的總部，主掌全球電子組件業務，並進入董事會，「我去了荷蘭之後，決定我的portfolio（產品組合）中不要這個（指被動元件），……公司這麼大，那個領域（指被動元件）不是策略性的，」羅益強說。
但國巨的陳泰銘卻高高興興地接手，因為對國巨而言，被動元件是主業，是核心，接收飛元和飛磁令國巨如虎添翼，而且更有能力面對不景氣。一名外資券商高階主管形容，這是「國巨公司的『大躍進』，確立國巨在全球被動元件產業中的地位。」
國巨購併飛元和飛磁之後，有如功夫高手灌頂加持，功力大進：一下子從一個亞洲的地區性廠商，成為全球布點的跨國企業，全球員工人數成為原來的3倍，營業額更劇增為原來的4.5倍；電阻器的產能擴大為原來的2.7倍，原本微不足道的積層陶瓷晶片電容器（MLCC）和電感器材料鐵氧體（ferrite），產能一下子躍居全球第四和第二大；此外，原先以電阻器為主的國巨，也一下子晉級為全球少數能夠同時供應電阻、電容、電感三大被動元件的供應商。
也就是因為國巨有能力同時供應這三項被動元件，且在合併之前飛元即已獲得國際各大廠商採購認證，因此最近日本Sony採購PS2零組件時，國巨爭取到PS2的晶片電阻及MLCC訂單至少8至10億元。這個利多消息曾讓國巨股價在10月中旬熱炒了一陣子。
目前，國巨集團（含飛元和飛磁）在全球有十六座工廠，三十一個銷售及行銷據點、後勤支援中心，三座研發中心，在全球二十多個國家共有約六千八百名員工。國巨也成長為股本205億元，集團營業額約240億元（今年預估）的公司（見頁119表一）。
羅益強也說，其實國巨做的被動元件，還是屬於「微笑曲線」理論中「零組件」的那一端，不是中間那段附加價值最低的「組裝」段。
根據宏?電腦公司董事長施振榮的「微笑曲線」理論，附加價值鏈中，兩端的附加價值高，一端是市場／行銷，另一端是技術／研發，中間屬於組裝的那一段附加價值最低。
重金汲取無形資產
結合高效益（有形和無形資產）和高風險（財務負擔），國巨收購飛元和飛磁這項大規模的購併案，充分展現國巨公司強烈的企圖心和膽識。企圖心強烈，所以敢以亞洲為主的地區性公司收購全球性公司的跨國部門；膽識夠，所以敢「以小吃大」，以高於資本額（去年國巨的資本額為137億元）的價格買下營收超過自己的公司（去年國巨營收71.24億元，飛元和飛磁約100億元）。
企圖心和膽識，來自於國巨副董事長兼執行長陳泰銘要把國巨推展為全球化企業的「策略雄心」（strategic intent），憑藉的則是國巨公司多年來追求成本和效率所累積的管理能力和執行力。
根據「策略雄心」理論，策略雄心是指企業領導人對於公司的期望，而陳泰銘對國巨的期望，就是成為一家全球性的企業。購併飛元和飛磁，國巨的收穫豐碩，風險也大。購併之後，國巨公司完成了全球生產和行銷的布局，「這是國巨夢想了好久的對象，」個性沈穩內斂的國巨總經理李振齡，難得這麼感性地說。
全球布局初具規模的國巨，雖然還比不上產品線更廣、技術層次更高、上下游整合更強的日本廠商如村田（Murata）等，但可說是已經取得世界級挑戰賽的資格。工研院產業經濟與資訊服務中心（IEK）電子零組件部副工程師梁文恆說，國巨有些成熟性的產品品質不輸日商，但品牌不夠強，收購飛元和飛磁在行銷通路和品牌形象上，會有幫助，是朝向世界級的努力。
國巨購併飛元和飛磁的綜效，就是國巨攀上世界級的晉身階。這些綜效包括：規模（產能）擴大，範疇擴增（產品線、應用產業、地理分布、客戶群），技術精進。（見頁119表二）
其中最具體的效益就是，在購併前，國巨已是全球最大晶片電阻器公司，購併之後，國巨在電容器和電感器方面一舉進入全球前五大。購併後，國巨的產品線不僅多元化，產能更大幅擴增。以電阻器起家的國巨，透過一連串擴廠和購併，於1999年超過日本的ROHM公司，成為全球最大晶片電阻器公司。但國巨的電容器和電感器在全球市場上仍微不足道，直到購併了飛元（晶片電阻、積層陶瓷晶片電容器）和飛磁（製造電感器的磁性材料），才真正在兩個領域占有重要地位，而且一下子接收了龐大的產能。今年第一季，國巨的積層陶瓷晶片電容器（MLCC）產能為四十億支，居全球第四位，而鐵氧體（ferrite，製造電感器的磁性材料）的產能則為八百三十五公噸，是全球第二大。
但另一方面，國巨公司為了取得飛利浦這些有形、無形的資產，也承擔了財務結構惡化的高風險。例如，國巨原先的自有資本率為88％，收購飛元和飛磁之後劇降至63％，一名前五大會計師事務所的資深會計師說，本來國巨的自有資本率幾乎是所有上市公司中最好的，現在已大幅惡化，一般而言，電子資訊業的自有資本率應維持在65％左右。
財務負擔沈重，又適逢景氣急轉直下，考驗著國巨集團在購併案後度過景氣低迷的能耐。但包括李振齡和證券分析師、會計師都認為，一旦景氣好轉，全球布局的國巨將是大贏家。一名外資券商負責資訊產業研究的主管說，「如果市場回升，國巨憑規模優勢，將會是最大的受惠者。」
國巨願意付出龐大的購併金額，是為了取得飛元和飛磁各種有形和無形的資產。有形的資產包括產能、客戶、通路等，但更重要的是無形的資產。「現在看來，（購併飛元、飛磁）這步棋走對了，倒不在有形資產，而是研發、人才、通路等無形資產，也讓我們在今年不景氣中，有更大能耐度過，」國巨副總經理葉文進說。
飛元和飛磁帶來無形的研發和技術能力，尤其能補國巨之不足。過去國巨較強調製造，對於研發的投入較偏重在製程，對於新產品和新技術的研發，特別是對被動元件很重要的原料研發，要靠飛元和飛磁來補強。IEK電子零組件部副研究員林志勳指出，目前台灣在電阻器方面的技術層次，與日本廠商差不多，國巨公司在製程上也有一些獨到之處，不過國巨目前只有水平整合，對上下游的整合不如日商。
國巨和飛元、飛磁的結合，代表低成本、高效率和高技術、行銷的結合。飛元總經理游上林說，國巨的低成本採購能力、商品化產品的製造能力、雄厚的資本、亞洲地區完善的行銷通路，結合飛利浦的全球據點（尤其在亞洲和歐洲）、先進的工程和技術能力、世界級的研發、完整的新產品線、先進的卑金屬（BME）製程技術，結果是創造了全球性的領導力。
由購併建立全球據點
國巨之所以「敢」以一連串的購併案步步進展至世界級地位，背後的靈魂人物就是企圖心旺盛的陳泰銘；而國巨之所以「能」做到整頓、整合新購併的公司，化為集團綜效，則有賴執行力強的總經理李振齡所領導的團隊。
陳泰銘的企圖心旺盛，行動積極。十二年前，他將自行創立的台灣阻抗公司併入哥哥陳木元（現任董事長）所創的國巨公司，並擔任總經理；在他的領導之下，國巨在短短十餘年間，成長為營收超過200億元的集團，陳泰銘的策略雄心就是要把國巨變成一個真正全球性的企業。
根據「策略雄心」理論，策略雄心是指企業領導人對於公司的期望。台大國際企業研究所教授兼台大進修推廣部主任湯明哲說明，一般企業主持人認為公司未來的目標在於銷售額的年增率、利潤的增加率或市場占有率的增加，但是策略雄心的意義在於未來要建構什麼樣的公司，替公司未來描繪出遠景，而為了達到策略目標，公司一開始就要有布局。
陳泰銘的策略雄心是要國巨成為全球化的公司，而國巨的布局，就是透過購併在全球建立據點。陳泰銘七年來共購併了國內外七家同業（見頁119表三），以水平整合模式進行全球化的布局，他說他要「拚命地把企業轉向世界市場。」
企圖心旺盛的陳泰銘，工作起來是拚命三郎，逼得其他主管也一樣拚命。別人上班的時間，陳泰銘忙著到處跟人家談事情，人家下班後才是他自己辦公的時間，往往工作到十點、十一點。而且他性子急，想到什麼就要告訴別人，主管隨時可能接到他的電話，有時晚上十點多還打來，所以他最討厭主管的手機不開機，找不到人他是會開罵的。對於他的衝勁，一名國巨主管笑說，「他小時候一定是過動兒。」另一名主管則說，「老闆企圖心大，如果你都要扛下來做，真的會像雍正一樣吐血而死，所以最好多一點人來分著做。」
陳泰銘的朋友和家人也習慣他是個工作狂。他有一名相交二十多年的老朋友說，因為陳泰銘太忙而一年只能見幾次面，上個月好不容易有一次陳泰銘和他們幾對好友夫婦約好晚上六點半聚餐，他九點多才到，大家也見怪不怪。
李振齡也是天天超時工作。大通銀行台灣區總經理郭明鑑就說他是「很務實，真正捲著袖子幹的人」。據暸解，陳泰銘曾半開玩笑地對同仁說，如果有一天他「報廢」了，李振齡一定比他更早「報廢」，因為李振齡實在工作得太辛苦了。
其他主管的拚命勁也不遑多讓。像是奇力新公司（國巨1997年購併）的總經理詹炎生。
最近因為大環境不景氣，平時住在湖口工廠的詹炎生有時煩惱得睡不著，凌晨三、四點就去巡廠，就跟他當年初到奇力新時常常半夜巡廠一樣。而在海峽對岸，深夜的廠房也不寂寞，常常可見奇力新東莞廠總經理劉奕享的身影。劉奕享1999年5月從台灣赴東莞上任後，抓緊國巨最擅長的數字管理和嚴控成本原則，並轉型到較高階的產品，一個月之後就將東莞廠轉虧為盈。到現在東莞廠已經很上軌道了，他還是一天巡廠好幾回，不敢放鬆，他形容自己在大陸是「7-ELEVEn」。
國巨這種強調拚命工作和工作績效的文化，帶來兩極評價。認同的人覺得企業經營本該如此，國巨大社廠廠長楊文泉的說法頗具代表性，他說，「CEO（最高執行長）是這種人，你應該慶幸，因為他百分之百心思放在公司，有心發展的人，就要追隨這樣的人，想要平凡安穩過的人，不要來國巨。」
但也有人覺得國巨太現實。一名國巨高階主管一邊雙手用力做擰毛巾狀，一邊感慨地說，「國巨用人就是要把人扭絞得這樣。」他解釋，只是國巨也很肯給，所以能夠吸引人留下來。
另一方面，陳泰銘其實也相當暸解如何抓住人心。有一次在整個集團的預算會議之後，陳泰銘包下台北一家知名的法國餐廳，請所有與會的高階主管用餐，除了各自點餐之外，他另外訂了烤牛肉，並當起侍者，親自切牛肉，一盤盤端給每一位主管，一一對他們說謝謝。一名和陳泰銘相交近三十年的老同學就說，「他有時候是很感性的。」
陳泰銘膽大心細
拚命向前衝的陳泰銘，幸好有沈穩的李振齡來互補，才不致衝過頭。陳泰銘和李振齡可說是最佳拍檔：陳泰銘膽大心細，定策略，積極向前衝；李振齡則是沈穩心細，任勞任怨又耐煩地執行策略，適時扮演踩煞車的角色。「他們兩人是很好的互補，」詹炎生說。
例如有一次，陳泰銘談了一個收購案，也不知公司的錢夠不夠就一直談，幾乎就要談成了，李振齡就一直提醒他，這樣做，公司的負債會提高，最後這個案子因為某些條件談不攏而作罷。
陳泰銘的膽大，收購飛元和飛磁是代表作。去年國巨競標飛元和飛磁之前的某個周日早上，陳泰銘找了幾名高階主管到公司開會討論價格，會中每個人都出一個價，結果陳泰銘出的價格比其他人都高出10％以上，展現他勢在必得的決心，連顧問銀行也覺得太高。一名與會主管事後回憶，「那時我突然覺得滿緊張的，心想，這一出去可是好幾億美元啊。」後來大家說服陳泰銘把價格略降下來，最後仍以在台灣創紀錄的180億元購併成功。
陳泰銘不僅膽大，心也很細，他注重細節的程度，讓所有人都不敢掉以輕心。一名國巨集團的高階主管回憶，有一次他看見一位留美的主管用手摸窗檯看看有沒有灰塵，就開玩笑說這種小事也要主管來做，對方回答，若等執行長來摸就麻煩了。「他管到深度比你還深，當主管的人一定有壓力，」國巨一名高階主管說。
陳泰銘大膽向前衝，有些策略頗受稱道，但有時也不免衝過頭。
元大京華投顧公司研究員吳宛芳說，國巨的策略發展有遠見，例如，去年積層陶瓷晶片電容器（MLCC）價格好，國巨在這個領域較弱，就購併了飛元，一下子進入最先進的卑金屬製程（BME），而且買到了飛利浦在全球、尤其是歐洲的行銷通路和品牌。
但近年來國巨最常受外界詬病的「非核心事業轉投資過多」，就是外界覺得他衝過頭的結果。1997、1998年間，國內股市大好，國巨辦了三次以上的現金增資，拿了超過百億元的資金，股本大幅擴增，但這些資金用於一些轉投資，多半與國巨本業無關，像是誠品書店、台灣大哥大、德記洋行（流通業）、台灣高鐵等。一名與國巨高層主管熟識的金融界人士認為，「陳泰銘的戰線拉得太長，太多不相干的轉投資，他應該專心把本業做好。」
陳泰銘在選擇投資標的時，雖然有些策略被批評為「非核心」，但他算盤仍打得很精。例如投資誠品書店時，他就先言明，若誠品在幾年內未上市，誠品就要加計利息買回他手中的持股；後來誠品未依原訂時程上市，陳泰銘真的連本帶利地賣回給誠品。陳泰銘的一名老同學形容他是「很精明的生意人」。
國巨爭議最大的投資之一，就是在1997年現金增資，將其中的45億元買了一棟位於台北信義區的大樓，打算做為國巨總部，一名外資券商高階主管和一名資深的會計師不約而同地說，「這是一大敗筆。」
由於對國巨非核心事業的疑慮很高，在國巨購併飛元和飛磁之前，外資對國巨的持股曾一度降至零，直到國巨從去年開始降低非核心事業的比重，外資持股比例才開始回升，目前在20％左右。一名外資投顧公司高階主管解釋，「就產業策略來講，國巨是一家滿好的公司，但他們籌了這麼多資金，股本快速膨脹，卻未好好運用，非核心的投資太多。」
去年以來，國巨「從善如流」逐漸降低非核心事業的投資。今年國巨已陸續出脫台灣大哥大、誠品等部分持股，同時又能美化帳面數字；陳泰銘也在8月29日辭卸德記董事長一職；國巨並決定出售信義區大樓，安心守在新店的舊總部，只因景氣低迷，一時還找不到適當的買主。李振齡說，目前非核心事業投資占總資產的比率已降至20％以下。
吳宛芳認為，國巨原先的格局和策略都不大，在購併飛元和飛磁之後，合作對象多了很多歐美大廠，格局要放大，誠信很重要，看得出今年在努力扭轉形象，爭取法人認同。
以成本和效率為基礎
國巨在陳泰銘的策略雄心指引之下，揮軍全球，購併整合，所憑藉的是以成本和效率為基礎的管理能力和執行力。
在不景氣時，國巨一向強調的成本和效率顯得更重要。尤其對可說是「蠅頭小利」的被動元件來說，價格是以每千顆來計算，目前平均每千顆約10、20元，陳泰銘形容「連牙籤的價格也不如」，因此非強調壓低成本不可。「國巨不管景氣好或景氣不好都專注在一件事，那就是製造成本的控制，不會因為景氣好，價格高，就不管，」國巨副總經理葉文進說。
國巨追求成本和效率的方法看似不難，難在如何持續不斷地執行。國巨降低成本主要靠的是斤斤計較地嚴格控制各項費用和支出；以及持續提升製程技術，以提升生產效率。
在以製造能力見長的台灣，國巨的作法看似簡單，但國巨因為有執行長陳泰銘、總經理李振齡這樣盯得又細又緊的企業領導人，所以能夠持續推動，並且融入國巨的企業文化裡。
國巨更厲害的是，在集團內進行標竿競賽（benchmarking），讓全球各地的分公司和工廠競比生產效率，把成本優勢發揮到極致。國巨將多年經驗整理出一套經營績效分析和改善的方法，應用到所有納入國巨版圖的公司和工廠，像是新加坡的ASJ（1994年購併）和台灣的奇力新，都因為引進國巨的觀念和作法而在合併後轉虧為盈。
國巨這一套成本和效率的作法，是兩、三年前整頓大社一廠、二廠的經驗整理、淬煉而來的。早期大社一廠、二廠表現亮麗，為國巨打下根基，但在1997到1998年被動元件市場上一波谷底時，產品價格大跌，大社廠的成本卻居高不下，品質也不夠好。一名在當時剛進入國巨的高階主管回憶，當時他到大社廠去參觀，只見機器常常亮燈（表示有問題），和日本工廠罕見燈亮的平靜情況有天壤之別。
總公司終於忍無可忍，當時擔任總經理的陳泰銘派時任執行副總經理的李振齡南下整頓，李振齡只從台北帶了兩個人南下，經過大半年的南北奔波，終於成功。大社廠經過整頓之後，把成本由每千支28元大幅降低，最低曾達13.6元。
李振齡整頓大社廠成功之道在於，他把「單位成本」的觀念引進工廠，嚴控費用支出，而國巨降低成本的另一大法寶，就是不斷改進製程。（見頁128「國巨總經理李振齡緊盯單位成本」一文）
國巨注重製程能力的觀念源於董事長陳木元。陳木元早年出身自飛利浦，對技術和設備很有興趣，近年來把公司實際營運之責交託給弟弟陳泰銘之後，更專注在自動化機械設備的研發，在美國矽谷也有相關投資，例如國巨在製程上的一個強項——鐳射切割機，就是陳木元在矽谷投資的一家公司設計、製造的，由於陳木元的關係，他們與大社廠的工程師密切配合，更能符合廠裡的需求。
陳木元平日不太會到公司去，只有每年一度的股東會公開露面，但他卻會輕車簡從到大社廠，有時就直接到廠房裡，找工程師討論設備和技術問題，談完就走，連廠長楊文泉都不找。
陳木元和陳泰銘兄弟兩人的個性南轅北徹。哥哥內向，專注研究技術和設備；弟弟積極進取，企圖把國巨推向世界級企業之林。一名國巨的資深主管說，陳木元很暸解技術的趨勢，但對於事業的發展沒有太大企圖心，在陳泰銘進入國巨擔任總經理之後，決定跨足較高階的晶片型電阻器，國巨才開始快速成長。
當年國巨整頓大社廠雖然辛苦，成果卻相當豐碩，不但整理出一套提升績效的方法，也培養出不少人才。大社廠整頓成功之後，陳泰銘在去年把總經理一職交給了整頓有功的李振齡，自己則升任執行長。而當時輔佐李振齡南下整頓的兩人，也鍛鍊出一身功力，目前都在集團中擔任要職，其中之一就是現任國巨東莞廠的總經理朱久民，另一位就是智寶（國巨1996年收購的公司）現任總經理葉志明。
標竿學習形成良性競爭
長於製造的台灣廠商，非常暸解壓低成本和生產效率的重要，但如何落實執行並持之以恆，並不容易，國巨自有一套作法。國巨由執行長陳泰銘和總經理李振齡帶頭強調成本和效率，緊盯不放鬆，逐漸形成公司的文化；同時將執行方法制度化，成立經管會監督執行，經管會直屬總經理，日常運作則由學會計出身的副總經理葉文進負責。
經管會既是常設單位又是「特勤組」，常要出一些特別任務。目前經管會有九名成員，還打算加人，成員多半是財務、會計背景，他們平日監督海內外各工廠及分公司的各項經營指標，尤其是單位成本，而且要做各廠和分公司之間的標竿比較。李振齡說，這個單位也將成為培養主管人才的「搖籃」。
另一方面，經管會也要出一些特別任務。例如，去年國巨收購飛元和飛磁之後，李振齡和葉文進就帶著兩名經管會成員走訪這兩家公司在荷蘭的總公司和歐洲的工廠。他們本來以為歐洲公司應該很有制度，但經過成本分析，發現經營成本應該很低的匈牙利廠，後段測包的成本居然比大社廠高，於是他們當機立斷決定把當地的晶片電阻製造移至大陸廠，保留MLCC。李振齡和葉文進回台之後，又派了五、六名經管會的「特勤組幹員」赴歐洲，和當地的經營團隊一同檢討各項經營績效指標，暸解當地運作的方式和流程，並訂出改善的行動方案。
這套制度化的作法，經過國巨各廠反覆運用，不斷改善，曾經締造過不少佳績，例如飛元廠和奇力新。
今年以來，被動元件價格大跌，李振齡說，平均售價跌了30％，但飛元高雄廠的成本下降了40％。
國巨接手飛元和飛磁之後，就引進國巨嚴控費用支出的那一套，主要是出差費、福利費用等。例如，雖然沒有調整本地員工的薪資，但調整了一些福利費用，而外勞的薪水調降，甚至裁撤了一些外勞。過去飛利浦跟許多外商一樣，出差有日支費的額度，難免出現員工消費的地方無法索取發票，或者員工蒐集別的發票來抵用報帳的情形，所以國巨就改為實報實銷。一名國巨主管說，「這樣不見得可以省下很多出差費，但可以導正一些觀念。」
國巨嚴控費用，很重視細節。例如，一般工作用的手套，正面壞了，反面翻過來還是可以用。
類似這樣強調成本的作法，對於出身自「家大業大」的跨國企業的飛元和飛磁而言，是全新的經驗。目前飛元、飛磁的員工正在慢慢適應新的作法，飛元科技公司總經理、在飛利浦工作了二十幾年的游上林說，「我們這個產業，成本好好控制，可以增加不少競爭力，現在才剛開始，習慣要一、兩年。」
對於成本和效率的追求，集團內的標竿學習往往能形成良性競爭，大社廠和新加坡的ASJ多年既競爭又合作的關係就是最好的例子。
ASJ當年因為虧損而賣給國巨，陳泰銘派大社廠的人前去協助他們改善，又派了國巨一名新加坡籍的股東擔任總經理去整頓，後來ASJ的績效大幅改善，不但轉虧為盈，還在新加坡上市。1998年當大社廠走下坡時，單位成本竟高於ASJ，陳泰銘心急，決定讓師父回去跟徒弟學，要求大社廠去ASJ觀摩。當時剛升大社廠廠長的楊文泉說，「回ASJ取經，坦白講是很奇怪的，面子問題。但這代表我們不爭氣，不知恥不行。」
感觸良深的楊文泉當時曾赴台北接受卡內基訓練，他在上課時坦白說出心願，「我希望有朝一日，ASJ再回來向我們取經。」大社廠整頓成功之後，現在ASJ果然常回來大社廠取經。
除了經管會制度化地進行成本分析並監督改善之外，更重要的是把成本和效率的觀念深植在企業文化裡，才能長久。陳泰銘和李振齡身體力行，帶頭緊盯。
著眼於長期成本
陳泰銘非常強調成本和效率。一名觀察國巨多年的外資券商主管說，早年國內被動元件公司的老闆都是黑手出身，不懂得管理的重要性，像陳泰銘這樣大學畢業的企業主非常少，大概是「唯二」的，陳泰銘非常暸解被動元件產業的管理很重要，也就是如何生產得更有效率，成本更低。
陳泰銘對於跟成本和效率有關的事都盯得很緊。例如，國巨在1996年收購歐洲第一品牌的德國Vitrohm公司，原先德國總公司的主管到葡萄牙的工廠時，都是星期一早上九點多去，下午才到，那一天就幾乎不能做什麼事了。國巨收購Vitrohm後，有一次陳泰銘到歐洲，看完了德國廠就去看葡萄牙廠，星期一早上七點多出發，中午之前就抵達，陳泰銘還覺得奢侈，因為他都是利用週末出差。後來德國的總經理也學他一大早出發，而且還在葡萄牙工廠改裝了一個套房，出差就住工廠，「外國人費用控制較鬆，但他（德國總經理）抓到了國巨的文化，」當時以總經理特助身分前往德國接收Vitrohm的詹炎生說。
李振齡也盯得緊。當年李振齡負責整頓大社廠，雖然和陳泰銘一樣很授權，廠務都由廠長楊文泉負責，但其實李振齡默默關注。當時每個月5日報表結算的數字會出來，財會部門一般在3、4日就會有初步的統計數字，然後再檢查、確認。楊文泉回憶，每個月5日一大早他急著向財務部門要資料，總會發現有一個更急的人比他早一步來要資料，那個人就是人在台北的李振齡。
李振齡這種緊盯不放的毅力，可以從他爬山看出來。李振齡因為工作太忙碌，平日很少運動和休閒，但他堅持週末到指南宮爬山，從山下到正殿的階梯約一千五百級，他每次都是一口氣爬上去，大約花二十分鐘，已經持續好幾年了。李振齡為了精確計算階梯有幾級，曾經帶了一堆十元硬幣，每爬十級就把一枚硬幣放進一個袋子，不愧會計師出身對數字和精確性的執著。
國巨對成本的執著，強調不能只看眼前，要看長期。國巨人常常津津樂道的是，他們在新店有兩棟辦公大樓，較舊的那棟是十一年前遷入的，當時的裝潢現在看起來還是很新，布置得頗有五星級飯店的味道。另一個典型的例子就是他們每天上班坐的椅子，國巨肯花約三倍於國產品的價錢買進口名牌座椅給員工，而且連助理也坐這種8千多元（原訂價是2萬多元）的高級辦公椅，看重的就是「到目前為止從沒有壞過，而且坐起來很舒服，」國巨企業發展處副理翁啟勝說。
國巨認為成本很重要，因此很重視採購。不但採購直屬陳泰銘管轄，以前國巨集團各公司的採購還會定期聚會，切磋交流。「會賣貨不如會買貨，」學會計的詹炎生笑笑說。
陳泰銘和李振齡以身作則，感染了其他高階主管，或者說，他們很自然就會提拔有同樣觀念和作法的人。詹炎生就是其中之一。
詹炎生原來在國巨擔任副總經理，赴德國成功接收Vitrohm之後，被派到分析師口中「（虧錢）大窟窿」的奇力新去善後，他一到任，乾脆就完全移植國巨的採購制度，「我已經很習慣國巨那種強調成本效率和管理效率的文化，」詹炎生解釋。詹炎生要求奇力新採購各項物品都要拿國巨的採購價格來做參考，而且一般的採購，像是影印用紙、招待客人的茶葉等，連價格、品牌都不必研究了，直接照著國巨買什麼奇力新就買什麼。
當高階主管都身體力行的時候，就能潛移默化至其他員工。楊文泉自認為最「經典」的例子就是大社廠的歐巴桑賣廢紙箱的故事。話說有一天，大社廠負責清潔的歐巴桑在樓梯口遇到了楊文泉，就對他說，「歐文（楊文泉的英文名Owen，他喜歡員工這麼叫他），我說個想法你看看對不對。」她的想法是，測包機的廢紙箱那麼多，丟掉可惜，而且去年起垃圾費又漲價了，不如回收賣給收廢紙的，還可以小賺一筆。楊文泉一聽就很高興，不但採納她的建議，還發給她一筆數千元的獎金。歐巴桑的初衷也許有一半是為了減輕自己的工作，但楊文泉高興的是，居然連清潔工歐巴桑都這麼有成本效率的概念，「省下的錢也許不是很多，但這種精神影響很大，我巴不得找這樣的機會發獎金，」楊文泉興奮地說。
最大挑戰在於求深
國巨規模求大、經營績效求精之餘，目前和未來最大的挑戰在於求深。挑戰之一是，如何深耕初具規模的全球營運能力，尤其是好好整合飛元和飛磁，並加速國際化人才的培養；挑戰之二是，如何深耕技術，強化研發能力。
國巨是否能完全發揮購併飛元和飛磁的綜效，是國巨全球化成功與否的重要關鍵，也是與時間賽跑的嚴格挑戰。國巨以180億元的空前金額收購飛元和飛磁之後，業界陸續傳出一些飛元和飛磁流失大量研發人員、產品品質下降的負面傳言。
目前整個集團運作仍相當正常，但長期是否對國巨集團造成不利影響，仍待時間驗證。李振齡說，飛元約有四百名工程師，合併後走了約五十人，但在合併三個月後都回補完成，不至於造成太大影響。
購併難在企業文化的融合，國巨和承襲飛利浦文化的飛元和飛磁，兩家公司的企業文化完全不同。最簡單的一點，兩家公司的「官方語言」就不同，飛利浦是全球性企業，而且有外籍主管（飛元和飛磁的全球總部在荷蘭，總經理是外籍人士），所以習用英文。現在國巨開內部的策略會議、預算會議，要分三批，「中文組」是國內公司參加，「英文組」是飛元和飛磁內部開會，「合併組」是集團所有高階主管開會，大家用英文談策略。
更重要的是，兩邊的文化特質差異頗大。飛利浦文化一板一眼，一切有制度，而國巨較彈性、靈活，飛元、飛磁「嫁」進了國巨，必須動作加快，「他們會覺得一下跳三步，」李振齡說。為了加強溝通，李振齡每個月要跑好幾趟高雄。
一名任職飛元廠、目前轉赴本土公司任職的人士則認為，飛利浦講究制度，而且會花很長時間和員工溝通，達成共識後才實施新作法，但國巨卻是講究彈性和速度，決策很快，飛元和飛磁的員工可能要花很多時間來適應。
另一名出身自飛利浦的人士則指出，過去飛元向總公司提報營業目標經核准後，達成目標的執行方法由廠裡自行制訂，無論荷蘭或台北的總公司都不會過問，但現在國巨有時會直接介入給方法，也是造成飛元和飛磁員工不適應之處。
游上林則覺得，經過一年多的適應，雙方應已相當習慣了，他曾跟陳泰銘吵過架，結果也沒什麼不好。今年以來，已有中山大學管理學院、美國亞利桑納大學拿國巨購併飛元和飛磁的案子做為案例研究。
當國巨的規模不斷擴大，是否能成功全球化，關鍵在於是否有足夠的人才。國巨因為擴張太快，人才培養不及，所以經營團隊中有不少人是向外借將，例如副總經理葉文進、楊穎洲和總經理特助李偉正等人。國巨目前也在海外廣為招兵買馬，多半是行銷和銷售方面的主管。
一名國內前五大會計師事務所合夥人指出，國巨這幾年吸收人才算成功，陳泰銘用的都是幹練型的人，重點是，向外找人必須要有強勢的領導人，還要有夠大的版圖讓他們發揮。
國巨深化全球競爭力的第二大挑戰就是，如何提高研發和技術能力。國巨過去專攻製造，在研發方面著力不深，飛元和飛磁在研發方面將扮演重要角色。「飛利浦不是一天造成的，點點滴滴，如果國巨自己來，可能搞十年都做不成，」李振齡說。
國巨過去的研發以製程為主，飛元的研發更廣泛，可補國巨的不足。飛元的研發包括自動化設備、新產品、材料三方面，尤其在MLCC方面的研究頗深。有了飛元和飛磁的加持灌頂，過去以電阻器為主的國巨才能夠迅速跨入MLCC領域，並遙遙領先同業率先移轉至最先進的BME製程。BME製程技術是由台灣飛元主導，歐洲和日本的研究單位合作。另外，被動元件朝向整合性元件的發展趨勢，也是國巨要借重飛元、飛磁之處。
國巨新完成的第三廠（生產MLCC），就由飛元的MLCC廠長呂植富兼任廠長；國巨也在不久前正式宣布，高雄的四座工廠（國巨三座工廠和飛元廠）都歸屬飛元總經理游上林管，游上林也同時兼任國巨公司副總經理。
目前飛元在德國等地都有研發單位，技術長在荷蘭，當地研發單位有三位博士。而且，國巨今年核准的研發費用，比去年超過50％以上。
十餘年前，台灣有近百家做傳統電阻器的廠商，國巨一步步突圍而出，進入更先進的產品（晶片電阻器），也進入更廣的產品和市場，合縱連橫，在被動元件的全球舞台上站穩一席之地。一路走來，國巨曾經偏離核心，也為此付出代價，到現在仍在彌補當中。
在台灣企業走向國際的奮鬥和掙扎歷程中，國巨用企圖心和執行力寫成了其中的一個故事。在不景氣中，這故事正要開始一個新的篇章，目前國巨在海內外積極練兵，「現在整個隊形已經擺在那邊，市場一動起來，國巨會動得最快，」李振齡信心滿滿地說。
