Q：國巨購併飛利浦的飛元和飛磁之後，你覺得最大的轉變是什麼？
A：在過去，國巨只能算是一個在台灣的區域性廠商；而買了飛利浦以後，範圍就跨到全世界。從亞洲的東南亞到歐洲、美國，我們都曾經有過小規模的投資或設立銷售辦公室，但還不能算是真正的走向國際化。我們也曾去美國購買一家公司，甚至派駐我們的人員過去，還是無法真正瞭解美國的市場。因為對方是個小公司，在美國不怎麼樣，所以我們去跟一個小公司結合，當然還是不能怎麼樣。
而飛利浦本來就是個國際化的公司，所以和飛利浦合併的結果，我們也可以很快地達到國際級水準。
Q：為何選擇飛利浦？
A：其實國巨會跟飛利浦結合，是因為他們基本面做得很好。研發方面，每年就是固定、清楚的投入金額，而且一做就是一、二十年，所有的基礎條件建構得非常扎實。像國巨過去那麼小，根本也沒有資金可以讓你一年丟3億元進去。這次和飛利浦的結合，就是一次把很多基本面帶回來。
Q：有些公司說飛利浦太貴了，所以不買？
A：你看他一年賺那麼多錢，怎麼會貴？飛利浦所有的條件，是國巨夢想好久的對象，但我們不可能因為這樣就比報價第二高的公司買貴了一倍，因為今天買方、賣方的顧問，都是國際級的顧問。
買了以後，讓國巨整個轉型上來，這不是花錢就可以達到的。這一年來，我們從台灣的整合到海外的整合都滿順暢的。國巨最強就是在成本管理、控制，所以這一塊已經有很大的成效。
譬如說，飛元的高雄廠這一年在成本的改善上，已經很快地吸收國巨這一套比較有效率的管理。以今年來講，零件的售價大概跌幅30％，飛元高雄廠的成本降幅大概有40％。不單只是台灣，歐洲的工廠也在做同樣的動作。
Q：會不會有文化上的差異？
A：當然會有。不過像我們飛元荷蘭的總經理在今年升為董事會的成員之一，這代表他在兩個公司結合以後的表現相當正面。這些老外給我們的感覺是，他們很有心想做。以前在飛利浦那麼大的集團當中，他們可能只是個小單位，但這是國巨的本業，國巨今天是全力在經營本業，所以他們得到的支持就會很不一樣，也讓他們會很正面地去扮演自己的角色。
Q：你覺得在購併整合的動作中，最困難的是什麼？
A：整合最大的問題，還是在於文化的改變。而這個要花相當的心思去溝通、去互動，絕對不是說，今天丟一個方向出去，大家就會跟著動。有時候觀念要去交流，所以也要花很多時間，像飛元高雄廠的部分，我們也是來來回回一個月要跑好幾趟。主要是去瞭解他們的需求，跟他們的人深入工作在一起。
他們之前在外商公司上班，政策方針都一清二楚，而國巨是一個比較彈性的團隊，所以相較之下，前者比較一板一眼，後者比較彈性、比較活。這兩個個體要結合，當然就會有一些需要去調整的地方，從中學習彼此的優點。所以從這個例子看起來，台灣的公司去購併國際化的企業，絕對是正面的。
Q：為什麼？
A：因為國際化的企業有很扎實的條件，再加上台灣企業的彈性效率，就會額外跑出很多的利基，會往上提升很多能量。
Q：有些人覺得，國巨因為購併飛利浦，所以財務結構惡化得很快。以自有資本率來說，從去年的88％降到今年的63％。
A：這是要看資金如何投入發展。
以投資人的角度來看，會覺得公司借錢是一個代價，公司的自有股本是另一個代價。某個程度上而言，投資人反而會希望公司去借錢，因為現在借錢的利率是5％。而使用股本的代價，不見得比負債來得低。當然如果今天負債比率比較高，可能會有風險存在。所以70％或80％都不是絕對的。
Q：這是會計師的看法。
A：會計師當然會比較保守，但是經營者和投資人關心的是，經營這個事業的成本是什麼。成本包含了股本、負債，如果以兩者來看，其實很多投資人會希望公司的資金leverage（槓桿作用發揮），所以負債的代價，反而有時候會比資本來得低。公司的角度就是，如何賺取最大的獲利，對股東能夠有個交代。
在本業來講，不能過於保守。一個企業就是，既然有那麼大的市場，就要懂得如何去建構好自己的條件，讓公司合理地去擴充、去成長。
Q：今年國巨在國際布局更深入，如何進行？
A：我們今年一直很深入在做國際化的布局，有不錯的成員從國外的知名大廠加入國巨，行銷、業務的人才，是在歐洲、在美國，當然現在還不便公開。我們也在美國、歐洲在建構發貨中心，整個生產基地則都在亞洲。
Q：你們正在擴張，需要很多人才，從高階主管來看，你們陸續也找到很多人才，很多都是外商背景的？
A：那也不排除，因為現在投入國際化，需要具備的條件就更多。人才需求應該是沒有底限的，只要是優秀的人、有能力的人，都是我們隨時要找的人。
Q：你們注重哪些特質？
A：必須是很實在的人，實實在在做事，而不是只會做表面工作。在這個環境裡面，大家都是很實在地做事，如果當中有人在混的話，也混不過三天。
Q：你們滿敢用人的，像奇力新的詹總經理（詹炎生），之前好像才來一年多就被派去德國。
A：對，不過因為詹總經理本身的資歷也是滿強的。像智寶的葉總經理（葉志明）才三十幾歲，本來是採購單位的主管，但是他很衝、很投入，所以公司有舞台出來的時候，就會有機會。對他而言，接這個位子可能要擔當比較重的責任，可是他也很順利地去克服。而公司這方面也要合理地去規劃跟支援。
這其中有兩個意義。國巨本身就有很多舞台，舞台需要人才的時候，順序是先從內部去提升，若內部沒有適合的人才，才會從外部空降進來。
對於內部來講，我們當然要鼓勵適合的人發展，也許有些人是早了一點，但是畢竟內部的人會比較熟悉公司的運作。像葉總經理的例子就很典型。另外一個意義是，內部的成員如果知道公司的舞台那麼多，就會激勵自己要跑得快一點、跑得深入一點，誰有本事，誰就被點名上去。
Q：你覺得到現在為止，國巨比較大的問題在哪裡？
A：那應該不算是個問題，而是我們迫切需要更多的人才，一起參與運作。因為我們有條件，有硬體、有資金、有軟體，如果有更好的人，就會發揮得更好，所以我們一直不斷在邀約各路的優秀人才加入。
Q：以你過去的專長背景和工作經驗，為什麼會來國巨？
A：我本來是在勤業會計師事務所，離開後到一家玩具廠，但因為玩具廠是勞力密集的產業，所以就遷到大陸去，公司關掉後，我透過人家介紹進來。
在國巨做了十二年，雖然很累，可是做事做得很舒服。因為每天都很落實地做事，每件事情的成就感幾乎是沒有斷，這其實是一個滿重要的動力。
Q：你覺得最有成就感的是什麼？
A：太多了，講不完。國巨早期資本額是2億元，現在是200億元，所以這個變遷算很大，從一個小小的公司，到現在一個國際化的規模。感覺太多太多的事情做不完，所以做事會做得很起勁。
Q：你們為什麼股本總是比營收大？
A：現在不會了，現在全球加起來已經超過股本。因為國巨是台灣的一個股本，但是卻是全球的基礎，所以當然也要用合併的營收來看。零件產業需要很大的資金投注在設備上，因為單價很低，所以需要滿大的資本。
今天國巨資本會比較大，是因為我們在儲備全球化的格局。前面如果沒有那樣的布局，當有這個案子（飛利浦）的時候，你也拿不起來，因為財務結構小的話，想借也借不到錢。
Q：你們希望變成一個什麼樣的公司？
A：我們的晶片電阻已經是全世界最大的規模，而飛利浦又有電容器加入。所以國巨這兩、三年應該有條件成為全世界前三大的被動元件廠商。
這很不容易，台灣有很多第一大，但是以零件這個領域來講，我們等於是把過去美國、日本主導的市場，由台灣現在整個站上來。
Q：國巨下一個目標是什麼？
A：如何把全球化的條件，在這兩、三年成形，是我們現在所有人努力的部分。
應該有這個實力，現在所有的投資全都就緒，雖然現在市場景氣有下來，但是一定會再動起來，國巨如果以三個被動元件平均來說，我們絕對可以排到全球前兩名。（張玉文採訪、魏棻卿整理）
