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國巨總經理李振齡緊盯單位成本

文 / 張玉文    
2001-11-01
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國巨總經理李振齡緊盯單位成本
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Q:國巨購併飛利浦的飛元和飛磁之後,你覺得最大的轉變是什麼?

A:在過去,國巨只能算是一個在台灣的區域性廠商;而買了飛利浦以後,範圍就跨到全世界。從亞洲的東南亞到歐洲、美國,我們都曾經有過小規模的投資或設立銷售辦公室,但還不能算是真正的走向國際化。我們也曾去美國購買一家公司,甚至派駐我們的人員過去,還是無法真正瞭解美國的市場。因為對方是個小公司,在美國不怎麼樣,所以我們去跟一個小公司結合,當然還是不能怎麼樣。

而飛利浦本來就是個國際化的公司,所以和飛利浦合併的結果,我們也可以很快地達到國際級水準。

Q:為何選擇飛利浦?

A:其實國巨會跟飛利浦結合,是因為他們基本面做得很好。研發方面,每年就是固定、清楚的投入金額,而且一做就是一、二十年,所有的基礎條件建構得非常扎實。像國巨過去那麼小,根本也沒有資金可以讓你一年丟3億元進去。這次和飛利浦的結合,就是一次把很多基本面帶回來。

Q:有些公司說飛利浦太貴了,所以不買?

A:你看他一年賺那麼多錢,怎麼會貴?飛利浦所有的條件,是國巨夢想好久的對象,但我們不可能因為這樣就比報價第二高的公司買貴了一倍,因為今天買方、賣方的顧問,都是國際級的顧問。

買了以後,讓國巨整個轉型上來,這不是花錢就可以達到的。這一年來,我們從台灣的整合到海外的整合都滿順暢的。國巨最強就是在成本管理、控制,所以這一塊已經有很大的成效。

譬如說,飛元的高雄廠這一年在成本的改善上,已經很快地吸收國巨這一套比較有效率的管理。以今年來講,零件的售價大概跌幅30%,飛元高雄廠的成本降幅大概有40%。不單只是台灣,歐洲的工廠也在做同樣的動作。

Q:會不會有文化上的差異?

A:當然會有。不過像我們飛元荷蘭的總經理在今年升為董事會的成員之一,這代表他在兩個公司結合以後的表現相當正面。這些老外給我們的感覺是,他們很有心想做。以前在飛利浦那麼大的集團當中,他們可能只是個小單位,但這是國巨的本業,國巨今天是全力在經營本業,所以他們得到的支持就會很不一樣,也讓他們會很正面地去扮演自己的角色。

Q:你覺得在購併整合的動作中,最困難的是什麼?

A:整合最大的問題,還是在於文化的改變。而這個要花相當的心思去溝通、去互動,絕對不是說,今天丟一個方向出去,大家就會跟著動。有時候觀念要去交流,所以也要花很多時間,像飛元高雄廠的部分,我們也是來來回回一個月要跑好幾趟。主要是去瞭解他們的需求,跟他們的人深入工作在一起。

他們之前在外商公司上班,政策方針都一清二楚,而國巨是一個比較彈性的團隊,所以相較之下,前者比較一板一眼,後者比較彈性、比較活。這兩個個體要結合,當然就會有一些需要去調整的地方,從中學習彼此的優點。所以從這個例子看起來,台灣的公司去購併國際化的企業,絕對是正面的。

Q:為什麼?

A:因為國際化的企業有很扎實的條件,再加上台灣企業的彈性效率,就會額外跑出很多的利基,會往上提升很多能量。

Q:有些人覺得,國巨因為購併飛利浦,所以財務結構惡化得很快。以自有資本率來說,從去年的88%降到今年的63%。

A:這是要看資金如何投入發展。

以投資人的角度來看,會覺得公司借錢是一個代價,公司的自有股本是另一個代價。某個程度上而言,投資人反而會希望公司去借錢,因為現在借錢的利率是5%。而使用股本的代價,不見得比負債來得低。當然如果今天負債比率比較高,可能會有風險存在。所以70%或80%都不是絕對的。

Q:這是會計師的看法。

A:會計師當然會比較保守,但是經營者和投資人關心的是,經營這個事業的成本是什麼。成本包含了股本、負債,如果以兩者來看,其實很多投資人會希望公司的資金leverage(槓桿作用發揮),所以負債的代價,反而有時候會比資本來得低。公司的角度就是,如何賺取最大的獲利,對股東能夠有個交代。

在本業來講,不能過於保守。一個企業就是,既然有那麼大的市場,就要懂得如何去建構好自己的條件,讓公司合理地去擴充、去成長。

Q:今年國巨在國際布局更深入,如何進行?

A:我們今年一直很深入在做國際化的布局,有不錯的成員從國外的知名大廠加入國巨,行銷、業務的人才,是在歐洲、在美國,當然現在還不便公開。我們也在美國、歐洲在建構發貨中心,整個生產基地則都在亞洲。

Q:你們正在擴張,需要很多人才,從高階主管來看,你們陸續也找到很多人才,很多都是外商背景的?

A:那也不排除,因為現在投入國際化,需要具備的條件就更多。人才需求應該是沒有底限的,只要是優秀的人、有能力的人,都是我們隨時要找的人。

Q:你們注重哪些特質?

A:必須是很實在的人,實實在在做事,而不是只會做表面工作。在這個環境裡面,大家都是很實在地做事,如果當中有人在混的話,也混不過三天。

Q:你們滿敢用人的,像奇力新的詹總經理(詹炎生),之前好像才來一年多就被派去德國。

A:對,不過因為詹總經理本身的資歷也是滿強的。像智寶的葉總經理(葉志明)才三十幾歲,本來是採購單位的主管,但是他很衝、很投入,所以公司有舞台出來的時候,就會有機會。對他而言,接這個位子可能要擔當比較重的責任,可是他也很順利地去克服。而公司這方面也要合理地去規劃跟支援。

這其中有兩個意義。國巨本身就有很多舞台,舞台需要人才的時候,順序是先從內部去提升,若內部沒有適合的人才,才會從外部空降進來。

對於內部來講,我們當然要鼓勵適合的人發展,也許有些人是早了一點,但是畢竟內部的人會比較熟悉公司的運作。像葉總經理的例子就很典型。另外一個意義是,內部的成員如果知道公司的舞台那麼多,就會激勵自己要跑得快一點、跑得深入一點,誰有本事,誰就被點名上去。

Q:你覺得到現在為止,國巨比較大的問題在哪裡?

A:那應該不算是個問題,而是我們迫切需要更多的人才,一起參與運作。因為我們有條件,有硬體、有資金、有軟體,如果有更好的人,就會發揮得更好,所以我們一直不斷在邀約各路的優秀人才加入。

Q:以你過去的專長背景和工作經驗,為什麼會來國巨?

A:我本來是在勤業會計師事務所,離開後到一家玩具廠,但因為玩具廠是勞力密集的產業,所以就遷到大陸去,公司關掉後,我透過人家介紹進來。

在國巨做了十二年,雖然很累,可是做事做得很舒服。因為每天都很落實地做事,每件事情的成就感幾乎是沒有斷,這其實是一個滿重要的動力。

Q:你覺得最有成就感的是什麼?

A:太多了,講不完。國巨早期資本額是2億元,現在是200億元,所以這個變遷算很大,從一個小小的公司,到現在一個國際化的規模。感覺太多太多的事情做不完,所以做事會做得很起勁。

Q:你們為什麼股本總是比營收大?

A:現在不會了,現在全球加起來已經超過股本。因為國巨是台灣的一個股本,但是卻是全球的基礎,所以當然也要用合併的營收來看。零件產業需要很大的資金投注在設備上,因為單價很低,所以需要滿大的資本。

今天國巨資本會比較大,是因為我們在儲備全球化的格局。前面如果沒有那樣的布局,當有這個案子(飛利浦)的時候,你也拿不起來,因為財務結構小的話,想借也借不到錢。

Q:你們希望變成一個什麼樣的公司?

A:我們的晶片電阻已經是全世界最大的規模,而飛利浦又有電容器加入。所以國巨這兩、三年應該有條件成為全世界前三大的被動元件廠商。

這很不容易,台灣有很多第一大,但是以零件這個領域來講,我們等於是把過去美國、日本主導的市場,由台灣現在整個站上來。

Q:國巨下一個目標是什麼?

A:如何把全球化的條件,在這兩、三年成形,是我們現在所有人努力的部分。

應該有這個實力,現在所有的投資全都就緒,雖然現在市場景氣有下來,但是一定會再動起來,國巨如果以三個被動元件平均來說,我們絕對可以排到全球前兩名。(張玉文採訪、魏棻卿整理)

本文出自 2001 / 11 月號

第185期遠見雜誌

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