開車在東莞的長安鎮，只見道路兩旁一座座的村里，裡頭就是一棟棟的工廠。
在東莞這個地區，似乎只有工廠，與在工廠內做工的工人，沒有一般所謂的都市風貌。
不過，工廠裡卻無限的精彩。因為有台商在裡面。
亞洲光學就是一個非常精彩的工廠。
亞洲光學在鏡片研磨上，已經是世界第一，每個月所研磨的鏡片產量超過六百八十萬片，第二名（HOYA產量四百五十萬片）離亞光有一大段距離；亞光所做的雷射測距儀也是世界第一，一個月約做一萬台，大概占有世界45％的占有率，所做出來的產品體積也是世界最小的，也締造了亞光連續兩年EPS超過8元璀璨的業績（見一○六頁表）。
亞洲光學不會止於現在的世界第一，它還有另外一個高目標要攀爬。亞洲光學董事長賴以仁也打算做出世界最便宜的彩色影印機。佳能、理光做出的彩色影印機一台大約150、200萬日圓，賴以仁希望將來能做出50、60萬日圓的彩色影印機。
布局全球
亞洲光學之所以壯大，在於它能緊抓住在台灣的研發、在大陸的生產、以及以日本為重心的行銷能力。
亞洲光學已經是一家懂得全球布局的台商企業。它在美國有研發團隊，在台中也有研發團隊，在日本，也有收集情報的辦事處，在長江三角洲的浙江也設有光學的研發中心，在珠江三角洲的東莞則有大量生產的重鎮。
現年五十三歲的董事長賴以仁，正是串緊這些價值鏈的樞紐人物。
賴以仁，台中商專畢業，是道地本地的台中人，但是他的視野是相當國際的。
亞洲光學之所以成功，是因為賴以仁很清楚他要什麼。他喜歡比較特殊、高技術的、附加價值高的產品。「簡單地說，就是技術愈高，大家都想做又做不到的東西，」賴以仁在東莞信泰光學（台灣稱亞洲光學）的會客室接受採訪時，回憶起他二十年前想創業時的想法說。
附加價值高，就是高利潤。但是「要做高附加價值的產品，速度要快，」賴以仁說。
身材瘦長的賴以仁本人就是說話速度快、動作俐落，隨時坐飛機去日本、美國拜訪客戶，也隨時飛回台中、廣東東莞坐鎮工廠的董事長。「我沒有其他嗜好，就是工作、工作、工作而已，」賴以仁說。
賴以仁常飛到日本蒐集情報，因此他隨時掌握到亞光下一步的技術與產品在哪個方向。
在日本，情報相當透明且流動快，只要有什麼技術一發明，馬上會公布，每一家的技術都是同步進展的，技術水準都很平均。
十二年前就到珠江三角洲設廠
1989年，亞光就到剛剛開放的深圳由租廠房開始做起。在深圳租了三年工廠之後，1992年，亞光就到東莞租地自建工廠。
當時台商到東莞設廠可以說是最方便的。由台北飛一個多小時到香港，再由機場坐一個多小時大巴士，就可以抵達東莞。由深圳碼頭也可乘坐快速艇到香港中環市區，約只要一個多小時。
東莞也有一個長江三角洲比不上的優勢是，勞工都是大陸內地來的，外地女工通常來到東莞做個兩、三年工，就會自動離職回內地家鄉嫁人，所以女工平均年齡是十九、二十歲。這個年齡的人正是亞光所需要的，因為動作快、年輕、視力又好，都是亞光工廠現場所需要的勞工特質。「在台灣或日本，都找不到這樣的人才，」賴以仁說。
今年上半年不景氣，台灣在裁員，東莞的亞洲光學工廠還陸續多加了一千個女工。整個亞光東莞廠有超過一萬個員工。
在大陸設廠不是都沒有問題，但要事先想到且能防範。至於電力是否有不足？以前亞光剛到東莞設廠，一個星期停三天電，所以亞光乾脆自己發電。
珠江三角洲的台商，因為早已練兵十年，目前不是早已失敗打包回台灣，或者是成為一個失業的台商，又無顏回台灣，淪落到在東莞厚街流浪，就是已經開始發揮規模效益的時刻。一名會計師估計，在大陸投資的台商，只有40％會成功。
亞洲光學算是那40％中間的佼佼者。在大陸設廠十二年，賴以仁認為現在正是亞光發揮效益的時候。因為早來的廠商在早期比較優惠的條件下，都已經把幹部訓練起來，現在正是發揮效益的時候。賴以仁指出，要是現在才到東莞從頭開始的話，工資與管理費都比從前貴，很難跟早來的廠商競爭。
賴以仁認為亞光在大陸設廠開始發揮效益是近四、五年的事。
由二十五年前，賴以仁開始在台灣第一家做照相機皮套的工廠做夥計（由課長做到總經理）開始，到成為世界最大的光學鏡片生產工廠的創業老闆，賴以仁的傳奇，令人嘖嘖稱道。
由做皮套起家
二十五年前，照相機皮套在台灣沒有人生產，賴以仁在佳能工業做皮套的工廠做廠長。當時做相機皮套是獨門生意，許多日本知名照相機大廠，都是跟佳能工業買皮套。
賴以仁是個很靈敏的人。也是因為做皮套的關係，賴以仁認識一些日本照相機業的朋友。賴以仁就問日本廠商，「照相機裡面的材料費都很便宜，那麼加工費用比較高的物品是什麼？」日本廠商就說是鏡片。也就是說，鏡片是相機裡面附加價值最高的產品。
二十幾年前，台灣跟日本的工資還有好幾倍的差距，賴以仁決定要做高附加價值的光學鏡片，於是設立了亞洲光學公司，專門做光學玻璃研磨的工作。
玻璃研磨技術的門檻比做皮套高出許多，因此賴以仁請了很多日本退休人員到亞光當顧問。這些日本人當時都是六十歲，剛退休，到了台灣，就全力教亞光的人做光學研磨。
光學研磨是個相當費人力的工作，由光學玻璃原料加工開始到完成，要經過人手拿上拿下大概要六十次。假如沒有很好的管理，六十次裡，只要有一次碰傷到了，整個鏡片就報銷了。也就是所謂的製程品質管理、鏡片的愛護作業精神非常重要，再加上工程技術經驗，所以一般光學研磨的工廠，大概要兩、三年才能夠損益兩平。
創業之初，賴以仁才三十來歲，又是自己創業，再加上整個光學鏡片的製造過程非常繁瑣與精密，要讓這樣的工廠能損益兩平，起碼要兩、三年。「可想而知，相當辛苦，」賴以仁說。
但是賴以仁喜歡這樣的挑戰。因為光學研磨的工作相當冒險，兩、三年撐不過去，往往就退出了。在亞光之前，也有兩、三家做光學研磨的，但都沒有做得很成功。所以「這是相當有挑戰性的工作，附加價值也很高，所以我決定要做，」賴以仁說。
哈雷彗星是亞光的福星
哈雷彗星是亞洲光學的救星。辛苦之後，賴以仁靠1987年哈雷彗星的來臨，再加上亞光所生產的望遠鏡又獲得美國和世界各地的好評，每月出貨量大增。所以這一年，亞光賺了不少錢，奠定了亞光在光學業界的基礎。
提起這段幸運往事，賴以仁笑呵呵地說，「當時我們生產望遠鏡時，還不知道哈雷彗星什麼時候會來。」
由於哈雷彗星的助益，加上邁入第三年的亞光，整個流程開始順利，財務開始平衡，業務也開始因為望遠鏡的品質受到肯定，開始蒸蒸日上。
亞光業務之所以穩定，是因為賴以仁抓住了與日本人長期合作的關係。賴以仁認為，跟日本人做生意，並不如一般想像的困難。他認為歐美廠商只要下游廠商成本低，就會換廠商；但是日本客人，只要你在品質、成本方面都能夠做得很好，工作就是長期的。「日本人喜歡長期伙伴關係，所以亞光的訂單一直源源不斷，在一直成長的狀態之中，」賴以仁說。
二十年來，亞洲歷經了幾個階段。第一個是初期的亞光是以光學鏡片為主，當時鏡片大部分是日本人設計的，一個相機鏡頭裡面大約有十幾二十片鏡片，每一片都需要設計。從要用什麼材料、什麼角度，都是經過光學工程師設計出來。當時都是日本人設計好，畫成圖面，亞光再依照設計圖來加工，至於為什麼用這種材質和角度，亞光的台灣人完全不知道。
第二個階段是，亞光開始有些設計能力。因為亞光不只是接設計圖做鏡片，也開始做天文望遠鏡、雙筒望遠鏡這些完成品，因此需要一些光學設計能力。賴以仁把亞光的工程人員送到日本東海大學去學習兩年。從那時候開始，亞光除了單品之外，也可以接受光學成品、機構的設計工作。
第三個階段就是，做照相機裡面的變焦鏡頭給這些日本大廠。
賴以仁的動作很迅速，1989年，亞光一開始交出這些變焦鏡頭之後，就到大陸深圳設廠，1992年移到東莞長安鎮租地建廠。一開始規模很小，只有一、兩百人，現在在東莞的亞光，已經超過一萬個人。
賴以仁把一些比較需要人工的工作移到大陸生產，至於技術層次比較高的光學設計、特殊光學鍍膜、非球面鏡片的加工還是留在台灣。「大陸有豐富、便宜的勞工，才能夠配合日本廠商短時間、數量大的需求，」賴以仁說。
東莞廠可說是日本光學大廠的聯合國
十二年前，賴以仁迅速把工廠移到大陸東莞，也因此吸引更多日本光學廠有興趣和亞光合作。一些東莞的台商最嘖嘖稱奇的是亞光東莞廠內，可以相容幾家不同的日本品牌競爭業者，而相安無事。在亞光東莞廠內有與日本理光合作的泰聯公司所生產的理光相機；有與尼康合作生產的尼康相機；也有與pioneer合作的DVD（數位影音光碟）讀寫頭，也做DVD的放映機。由於品牌是日本廠商的，所以銷售由日本廠商做，生產製造則由亞光負責，設計部分則由亞光與日本廠商聯手合作。像由泰聯所生產的35mm相機，由設計、生產、製造，都是在亞光大陸東莞廠完成。
累積至今，亞光已有相當的技術實力。包括鍍膜、設計和非球面研磨，都是亞光自己訓練出來的人才所做，其中也有些人才是亞光派送到日本公司或是專門負責研發的中心去接受訓練。
賴以仁對待日本客戶有一套。不只可以把各個品牌的日本廠商，安排在同一個工廠內，在東莞長安鎮上的海悅飯店裡，他也可以把不同日本公司的客戶安排在各個餐廳，有的吃鐵板燒，有的吃中餐，有的吃日本料理。而賴以仁可以同時跑不同的餐廳，招待不同的日本廠商。
賴以仁是如何做到的？「我的原則就是以誠相待。不管是對待日本客戶、顧問、公司員工，誠意最重要，誠意就是彼此信賴，」賴以仁說。
用人之道普受讚揚
賴以仁最被亞光同仁推崇的長處是他懂得用人才。以亞光東莞廠而言，賴以仁幾乎把業務重心全權交給一位獨身未嫁的女幹部——亞光營業部經理林慧容。林慧容精通日語，在亞光由現場做起，因此無論工廠現場女工的管理，到客戶的管理，她全心全意在東莞工作已長達七年，將亞光管成一支精兵作業部隊。
看到林慧容就好像看到一個非常能幹的女管家。她把亞光內內外外管理得就像一個很清潔、雅緻、樸素的日本工廠。任何人踏進東莞長安的亞光工廠，都必須脫鞋，會客室內的沙發椅是米白色，上頭還罩著白色棉質勾花布，倒茶的大陸女員工，動作舉止與笑容都被訓練得很日本式，倒完茶一定跟訪客一鞠躬才離去；亞光董事長賴以仁的辦公桌就跟林慧容以及一群大陸處理人事、會計、業務、總務的員工擠在同一間辦公室內。都沒有董事長室，更完全沒有台籍及大陸籍員工辦公室之分。
亞光的工廠裡，女工也都是站著作業，是少見的作業方式。林慧容訓練作業員在有訪客參觀工廠時，都不能抬頭張望，免得影響工作效率。
單身的林慧容每四十五天可回台灣豐原老家一趟，平日在東莞就是全心全意工作。早上七點四十分就到工廠上班，到深夜。晚上陪日本客戶吃飯機率很高，因為亞光的客人70％是日本客戶，而她又是亞光日本營業部經理。
一開始進亞光工作，林慧容是負責生產管理。所以工廠女工的工作紀律、獎賞制度，都有林慧容的心思與苦力在裡頭。
林慧容在東莞，如何能夠建立大陸員工的共識也費了一些心力。她想辦法建立大陸員工的工作想法，瞭解亞光的管理模式，到現在她逐漸可以把工作與權力交給大陸員工。早期交代大陸員工工作時，都會請他們複誦一遍剛剛的交代，連複誦，都會複誦錯誤。現在大陸同仁的工作效益都已大幅顯現。
在大陸的台商工作要做得清明、有效率，有個健康的運動習慣也是很常見的。全心全意投入工作的林慧容每天早上固定慢跑，假日也打網球、高爾夫球。
亞光的幹部流動率很低，無論是台灣或東莞的亞光皆然。林慧容認為這歸功於董事長賴以仁很會用人，「董事長會用你的長處。」
以誠相待
賴以仁相信也做到，只有誠意以對，彼此信賴，才能讓對方發揮最大的能力。比如說亞光的事業部主管只要取得公司的業務方向與共識之後，就由他整個負責，等於他就是一個事業的老闆一樣，並不是主雇關係，而是伙伴關係。「人最需要的同樣的誠意信賴關係也可以推展到與客戶的關係。彼此信賴，這樣他就會長期與你配合，」賴以仁說。
賴以仁認為亞光的福利是一般水平，但是最主要的是他讓員工有受尊重的感覺，員工可以感受到他的精神鼓勵，以及公司對他的尊重，讓他有發揮自己事業的感覺。
因此，賴以仁只有在開會時，把大方向決定好，其他就讓同仁照著公司的方向走，他只要定期開會看結果就好。這是賴以仁一心一意想要經營的成果。「我想讓他們體會到要全力發揮他們的職責，」賴以仁說。
譬如賴以仁就讓亞光的開發部門可以跟工廠的上班時間不同。一般工廠都是朝八晚五，而亞光開發部門的人都是一些碩士、博士，他們研發的時候是在晚上，因為安靜的時候往往能夠有一些構想出來。因此有開發部主管向賴以仁建議研發部要採取自由上班式，就是以實績來控制研發設計的進度。賴以仁尊重研發主管這樣的建議，「權力下放，由他們完全負責的方式，我想他們也完全暸解，」賴以仁指出。
對於東莞大陸的幹部，賴以仁也採取同樣的方式。他甚至就住在東莞大陸幹部住的同一棟宿舍，而沒有選擇住在台灣幹部的宿舍。他所居住的宿舍與他的大陸幹部一樣大小。
目前東莞的亞光工廠每個課的課長都是由大陸當地人來擔任。未來的結果好或不好，很難斷定。但是賴以仁採取充分信任大陸幹部的作法，算是經營的異數。「我尊重他們的管理能力，他也會全力發揮他個人的能力來表現，」賴以仁說。譬如說，過去幫他開車的司機蔡愛祖，由於善於協調人際事務，所以賴以仁就擢升他擔任亞光的對外公關的經理。
東莞亞光董事長特別助理蔡愛祖年輕時在大陸各省開著沒有車頂的柴油車，可以連續幾天不眠不休地開，沒有錢住旅館，就在車上打個小盹又繼續開。後來幫賴以仁開轎車，被形容很會用人的賴以仁看重了這位他口中暱稱為「大蔡」這種苦幹的精神，同時能言善道、人際關係的處理能力不錯，就讓他擔任對外公關的職位，東莞的海關都是蔡愛祖平日出面做好人際關係。
今年雖全面面臨大環境的不景氣，亞光東莞廠卻還能持續成長。今年上半年稅前盈餘為4.83億元，較去年同期1.7億元大幅成長184％。原來是亞光的合作伙伴——日本廠商由於面對不景氣所帶來的價格競爭，紛紛將在日本生產成本不能競爭的產品，移到東莞亞光工廠來生產。因此亞光東莞6月份有九千五百個員工，到8月份就超過一萬個，不裁員，反而增加員工。
以生產數位相機為例，在2000年，亞光東莞廠才生產一千萬台，2001年卻增加到兩千萬台，雖受景氣影響，只能生產到一千七百萬台。另外，鏡片的研磨也不斷地增加。「大環境不景氣，反而是爭取訂單的機會，」賴以仁說。
賴以仁估計未來景氣要恢復，起碼要半年到一年。（不過這是在紐約911事件發生之前講的）
一條龍的生產方式比較能對抗不景氣。而大陸的珠江三角洲開放最早，又有足夠內地人力供台商試煉由原料到銷售的一條龍生產。不過他估計，由於亞光從零件的加工，到模組的組成，都是自己生產，所以附加價值相當高。
他指出，如果是向人家買零件來組裝，在不景氣的影響下，就無利可圖了。
技術的底子很穩
亞光在光學鍍膜已經有二十年的經驗，所以能夠很順利地跨入光通訊特殊鍍膜技術。台灣有幾家在做鍍膜時，都做得很辛苦。「我相信，在台灣，設備大家買得起，但是良率的差異很大，都控制在60φ（DWDM濾鏡良品面積）到80φ之間，」賴以仁說。
由於光學鏡片的鍍膜良率是以圓面積算，只要有一點破壞，整個圓面積都破壞掉了，所以良率能做到55％就很困難。賴以仁指出，亞光的每一批良率在55％到80％之間。
要達到鍍膜鏡片的高良率，必須要有像亞光的一、二十年經驗，並且要不斷地改善，把監控系統做得更精密，能夠隨時補正程序，才能使良率達到很高的水平。
由於目前整個世界光通訊產品的庫存還相當多，至少要花半年來消耗，「等半年後，景氣恢復之後，網路的使用愈來愈發達，光通訊會在景氣恢復之後，很快再上來，」賴以仁說。
鍍膜最重要的是包括光學的設計，就是必須要有五、六十層，就像電腦的程式設計一樣，但是這種光學薄膜設計不是靠老師教了就會，必須不斷演練。亞光就有一個高姓工程師（亞光把他當國寶藏起來）在光學薄膜設計上，連日本尼康、奧林帕斯的工程師都很佩服。亞光在台灣最起碼有十個非常有競爭力的光學工程師。
亞光這位姓高的工程師在台中亞光雖然領不到兩位數字的薪水，可是賴以仁很有信心，即使有人以兩倍的薪水來把他挖走，這位高姓工程師也不會走。「公司給他這麼好的研究環境，給他這麼好的配合，他在這裡能發揮專長，而且彼此的溝通信任又這麼好，」五十三歲的賴以仁以高老師稱呼三十幾歲的工程師。
除了高姓工程師之外，賴以仁認為亞光還有另外一個天才工程師李介仁。「你給他五倍十倍的錢要他不要做光學研究，去做別的事，他也不要，他的興趣就是做光學，」賴以仁說。
亞光也是世界雷射測距儀產量最大的公司。四年前，亞光還沒有這個技術，是因應美國客戶要他們開發雷射測距儀（打高爾夫球或打獵時，測試目標物距離的測距儀），於是賴以仁就想中科院一定有做測距儀的。於是他找到一個可以周日來兼職指導技術的博士。做出來之後，客戶反應很好，現在亞光已經做到第三代。
雖然是由做皮套開始起家，賴以仁卻很懂得掌握關鍵技術。他認為亞光在光通訊領域的兩個技術，已經掌握光學特殊薄膜的鍍膜技術，另外一個還沒有掌握的就是雷射與光收發模組的技術。目前亞光在光纖模組領域，就是亞光新請來的簡碧堯博士所專長的領域。
亞光目前已邁進光學的多角化領域。只要在光電領域，附加價值又高的產品，亞光都有技術。基本上亞光有鍍模和非球面的光學鏡片技術，也有錂鏡技術。台灣基本上沒有人做錂鏡的加工，但是錂鏡的需求卻愈來愈重要。因為液晶投影機裡面有非常特殊的錂鏡，附加價值非常高。錂鏡的毛利相當高，如果材料費是400日圓，成品在日本的行情大概是7000日圓。
此外，亞光的模組也很強。以數位相機為例，裡面的電路板設計不是亞光擅長，但是光學和電所組合成的模組，是亞光比較強的地方。所以模組中的鏡片、伸縮鏡頭用的馬達，對焦用的馬達、鏡筒用的馬達，都是亞光的優勢。模組裡的零件，亞光都會做。
進軍光通訊領域
近幾年，由於光通訊產業在成長，再加上亞光可以掌握光通訊的幾個重要零組件，所以亞光已陸續投資3億元在光通訊設備。其中最主要的設備是光通訊用的鍍模機。所投資的十五部鍍模機，只有三部是光通訊專用的鍍模機，其餘十二部是泛用型。因此即使光通訊不景氣，這些設備仍可以運用到別的領域裡。譬如可以切入濾鏡片、光收發器等。賴以仁指出，亞光預計明年光通訊相關的產值可達6億到10億元左右。
照相機的未來有無限想像的空間。未來的個人電腦及手機也會裝有照相鏡頭，手機照相之後，直接會電傳出去，因此亞光目前正積極要做手機內所需要用到的照相鏡片。
鏡片裡的世界是相當高科技的，非外人所容易理解。亞光在鏡片技術上，已做到台灣獨一無二的。以鏡片而言，最容易的是低階相機所需要用的射出成型的塑膠鏡片；第二種是把玻璃用球面方式研磨好了之後，再加上一層非球面的光學樹脂，叫做複合非球面的鏡片。能做這種鏡片，在台灣也只有亞光會做。一台數位相機會需要一到三片這種複合非球面的鏡片。
在亞光，已經自動將台灣與大陸工廠自動區分成：台灣以設計為主，做機械可以做，不需要大量勞力的工作，需要大量勞力的工作，就移到大陸或是菲律賓的工廠。生產一個模組需要四個小時，像這種耗人力、卻需要大量生產的工作，亞光就移到大陸來。而台灣做的就是機械做的、技術層次高的鍍模工作。
賴以仁的夢想是：「看能不能夠超越日本的光學大廠。」
以往談到鏡片，就想到只有德國及日本可以做，賴以仁希望，台灣也能夠在光學科技的領域裡，「讓日本人也能認同我們的水準。」
賴以仁的夢想顯然已日益逼近。
六點鐘，東莞亞光的員工陸續下班，整個廠區就像東莞其他台資工廠，是一個員工不必外出的生活區。身為董事長的賴以仁除了與員工擠在同一間辦公室，連宿舍也在大陸員工的宿舍區內。他的宿舍跟隔壁的中方幹部一樣大。他是一個非常沒有架子的董事長。他還會在宿舍區跟員工打羽毛球。他顛覆了台商在大陸的經營之道，整個融入大陸籍員工之中了。有時難免令人捏把冷汗，但這－就－是－賴以仁。
