Q：為什麼業績最近還是不錯？
A：貿易部分出乎意料的好。
Q：不是不景氣嗎？
A：這是大家都很驚訝！我認為，每個行業都要轉型。早期的貿易只要你會講幾句英文，然後台灣東西便宜，你認識幾個朋友就可以把東西銷出去。那時候資訊不發達，所以很容易，做為中間的一個橋梁，很容易賺錢、開發產品。中期，大家變成直接要跟工廠採購。貿易公司有的時候在利益方面就和工廠、客戶之間有些衝突。前幾年資訊發達了，全世界的客人都知道工廠在哪裡，工廠也知道全世界的客人在哪裡，貿易公司存在的必要條件就有一點點鬆動了。
現代貿易提供全方位服務
隨著整個企業的大型化，整個零售業愈來愈大，不但是美國，現在南美、北美、歐洲、亞洲也一樣大型化了。最主要零售業是我們貿易公司的客戶。客戶的大型化結果，更需要一個大型的貿易公司替他做整體性的服務。
以前都要建立自己的品牌，他現在太大了，就用現成市場上的品牌來做我的品牌就好，所以就跟著是大對大。小型貿易公司生存條件很薄弱，因為他們沒有辦法做一個整體性的服務。這都要很大的財力和人力的投入，才能替大型零售商客戶做好服務。
一個工廠現在怎麼應付？如果今天做了一個大型客戶，就可能占51％，這對工廠來講是很冒險的。但他不管怎麼做，現在客戶都沒有幾家，全世界這種大的零售業壁壘分明，不像以往是幾百家零售點在市場上。所以工廠如果不為大型連鎖零售店客戶提供完整服務，客戶隨時會因為任何的原因，把這個工廠剔掉。所以像特力這種提供客戶一個全方位的服務，才可以確保產品繼續為這個客戶所購置。
我們是一個全球型貿易公司，該如何做好對客人的服務，很不容易。很多工廠如果把特力的公司當做自己的公司，跟我們海外直接聯繫，讓特力海外據點服務客人。
現在客人要求愈來愈多服務了。工廠方面，也愈來愈需要策略結盟。現在都是大對大了，小公司怎麼去提供這種服務？工廠很需要這種大型的貿易公司去做服務。
不過現在的商業交易跟早期的商業交易又不一樣。現在都是一個很公開的狀態。我替你服務，我索取你多少比例的費用，都是擺明的。對貿易公司來講，營業額愈來愈高，自然而然成本就愈來愈降低，業務會愈做愈大。貿易公司要工廠來支援，客人也需要大型的貿易公司做顧問，整體是良性的循環。像特力這種大型的貿易公司，能夠提供客戶的服務很多，像現在有設計公司，我們不但幫客戶設計，也幫工廠設計。我有行銷公司來幫客人做好行銷。現在還有據點連結，有B2B（企業對企業）的公司，更能夠提高整個效率。
2002年1月1日以後，所有特力的客戶廠商，都要透過網路來跟特力做生意。整個提高效率，相對特力的客戶也可以提高更好的效率。隨著資訊的發達、科技工具的提升，特力整個e化的效率愈來愈快。
Q：成長那麼多，特力屋本身呢？
A：我們很早就分散產業，跟著趨勢走，自然公司比較不會被景氣的問題所淘汰。
我們的行業來講，不是高科技也不是投機的行業，不會那麼有爆發性，但卻是穩定中求成長。如果說要衰弱退步的話，很早就會看出來是不是會往下走。我覺得特力滿有嚴謹的敏感力。
Q：現在不景氣，有沒有特別抓緊什麼來做？
A：我們利用這個時間整理我們的人事物，重新改造扁平化。
Q：什麼時候開始？
A：我們已經籌備半年了，在9月1日正式開始。景氣好的時候，找人才困難，同樣地，流動率也會大。當你做扁平化的時候，有很多人不高興就會離開。不景氣來做，他會比較忍耐，做改革比較容易一點。
我們的改革是溫和的，我們不裁員，所以並沒有讓大家覺得有惶恐的感覺。費用部分，因為不景氣，自然就可以縮減費用，重新再檢討費用。不景氣可以更是刺激大家往前走，因為大家知道，我們現在不錯，所以我們要更珍惜。如果等到有問題再來改革，已經來不及了。
Q：可不可以講一下怎麼樣扁平化？思維是什麼？用什麼原則去進行？
A：譬如說，我這個部門有新台幣5000萬元的業績，就切成兩個部門，本來是要五個人簽字的，變成只要三個人簽字的兩個部門，這就是扁平化，可以多訓練一些幹部出來。同樣地，你要求他們三年以後，預算還是要回到5000萬元。因為現在是將一個5000萬元拆成兩個部門，一個各2500萬元，但是你要求他們做出計畫來，然後三年內各自奮鬥，讓預算可以成長一倍。本來這個部長負責5000萬元，分成兩個部門以後，原來的部長還是存在，只是部門變小一點而已。部門劃小以後就更要做得精、做得專，把業績再重新往上拉，多訓練一點人，讓層級更少。
Q：這樣有造成什麼效果嗎？
A：希望造成的效果是扁平化，三年後，公司能有一倍的成長，這是我們的期待。
Q：特力貿易成立了二十年？
A：特力屋六年，特力二十三年。
Q：年平均成長率多少？
A：到了比較成熟期的時候變成10％，最開始都是30、40％或40、50％這樣子。
Q：30、40％或40、50％的情況持續多久？
A：大概持續了十幾年。後來這五年比較成熟期就變成10％。
Q：所以一般都是衰退了，怎麼反而你們變成30％了，又回到了新生時期？
A：我想是行銷、策略。我們把彈性放大給大家做，行銷和策略的方法我們放大和放寬，讓大家有更多的籌碼去發展。
Q：所以預估有30％的成長？
A：我們期待。
優質伙伴刺激成長
Q：這是你隨便下的目標嗎？還是有計算的基礎？
A：有計算的基礎。我想特力貿易還算是幸運，我們的客戶是世界上屬於優質的客戶，他們成長，我們也成長。隨著大者恆大，愈優質的公司就要尋找愈優質的伙伴，所以會愈來愈多淘汰掉的。
我們不是花俏的公司，完全靠實力做事，所以受到的影響不大。人還是要吃飯、開店，我們來往的客戶中，沒有往下走的客戶。但是愈好的客戶大家都想爭取，所以相對客戶對我們的要求也會很多。為了滿足客戶的要求，要更努力，開發更多好的東西給他，服務要更好，否則跟人家一比，就被人家比下去。後面追上來的人很多，怎麼樣每一天都更好，講起來很容易，但是每天都要努力做。狀況好還要再投資，壞的時候才有辦法維持住。特力二十幾年來很平穩的原因，是我們好的時候，反而利用這時候去做很多改革、要求；不好的時候，就剛好去迎合不好的狀況。
Q：你們有沒有去大陸？
A：我們有去大陸。我們現在貿易的部分在大陸有兩百多個員工，是在上海跟深圳。
Q：你擔不擔心台灣的產業到大陸去就是被吸走，台灣被邊緣化的這個問題？
A：一定會被吸走！以做事業來講，到了大陸，投資下去的錢就會一直滾下去，怎麼可能錢滾下去會再滾回來呢？就算賺錢，你再放下去的機會都多於你會拿回來的機會。
Q：你們怎麼根留台灣？不是在上海、深圳設廠了嗎？
A：開發、研發或銷售都在台灣，便宜的製造地方在大陸。那裡是專門生產跟品管檢驗，這邊是研發跟業務銷售。我們也在大陸投資工廠，有一些策略聯盟或是投資工廠一些股份，為了鞏固貨源，我們有投資20、30％。
Q：都是哪一類的廠商？
A：都是我們這一行的東西，有五金、生活用品、工具這些都是。
Q：像台灣高科技的品牌沒有開創，你們有沒有可能往這個方向做？
A：我們大概不會往高科技，做我們自己懂的，是我們的基本原則。高科技的投資額太大、風險太大。我覺得台灣高科技除了聯強，其它都是代工，代工很容易被這些大的品牌換掉，所以這些都是隱憂。兩岸開放已經晚了一點，大陸這幾年的生產、製造已經非常快速趕上。
Q：分散的策略是你想出來的還是慢慢延伸出來的？
A：我想分散是我一直在推行著。二十幾年來特力一直都是這樣，我們今天做一個客戶的時候，一定要再想另外一個客戶，然後再推廣另外一些。因為太集中的話，不管是自己人也好、客戶也好、工廠也好，都會有問題。不管是哪一方面，管理或執行的團隊，都是環環相扣的團隊下去做的，體制上來講應該是這樣。
Q：在特力屋這部分很不錯？
A：對！整體的特力屋包括我們投資的、自己本業的都不錯。
Q：今年不景氣，很多公司上半年負成長，特力屋的部分反而是50％成長？
A：還是沒有達到目標。不過我們很幸運，我們沒有競爭者。（莊淳雅採訪、魏棻卿整理）
