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永不滿足,追求第一

文 / 張玉文    
2001-07-01
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永不滿足,追求第一
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在這個許多公司起起落落如泡沬的年代,已有一百二十一年歷史的美國奇異公司(General Electric),營收和獲利還能年年維持兩位數字的成長。在目前全球景氣低迷、科技產業更是一片愁雲慘霧之際,奇異公司去年第四季和今年第一季的獲利仍維持16%的傲人成長率,簡直是異數中的異數。

在這個CEO(執行長)來來去去如走馬燈、任期往往不到兩年的時代,奇異公司的傳奇人物威爾許(John F. Welch, Jr.),穩坐董事長兼CEO的位子已然二十年,不但聲名持續不墜,完全不受任期制限制,近來更因為奇異逆勢成長的驚人表現,在海內外聲望日隆。

威爾許和奇異因為有了彼此,而成就了今天的地位和名聲。奇異已連續三年拿下英國《金融時報》「全球最受尊敬的企業」排行冠軍寶座,威爾許則是去年全球最佳CEO的第一名。去年美國《財星》雜誌(Fortune)「全球最受推崇企業」「美國最受推崇企業」兩項排行榜上,奇異勇奪雙料冠軍。

美國《Business Week》周刊曾經這麼形容,一家公司的股價為何能維持高檔,有時候只要用一個詞就可以解釋,例如,微軟是「視窗」,思科是「路由器」,至於奇異,就是「威爾許」。

威爾許如何在這二十年間,把一家又大(威爾許上任時奇異已是全美第十大企業)、又老(深深扎根於所謂的「舊經濟」)、又久(超過一百年的歷史)的企業巨人,改造成一家成長引擎永遠動力十足、即使放在「新經濟」中也是極度成功的企業集團?

堅持到改革成功

威爾許最成功的地方,在於他敏銳的眼光和行動的魄力。由於他的眼光敏銳精準,所以能洞燭機先,看出大環境正在改變,在奇異還沒有面臨立即的危機之際,就著手推動改革;他絕對不是唯一一個看到環境變遷的人,但他是少數勇敢且迅速正面迎接變化,敢於忍受改變帶來的所有挑戰和痛苦的企業領導人。

威爾許魄力十足的個性和行事風格,使他能堅持到改革成功。交棒給他的前任CEO瓊斯(R. H. Jones)當年非常受到員工愛戴,他選擇威爾許為接班人,其實受到不小壓力。當時奇異的董事會對威爾許有意見,根據《Business Week》的報導,當時部分董事覺得他「太衝動,行事太激烈(impetuous),」不宜交棒給他。

但以後見之明來看,正是威爾許這種「激烈」的個性,才能大幅翻修奇異這家老店,也才能擋得住改革引發的各種抗拒和反彈。

翻開威爾許在奇異二十年的功勞簿,數字證明他的成功。威爾許在1981年4月1日接任CEO,當時奇異的市值為139億美元,到今年6月中旬,奇異市值達4912億美元,整整是當年的35倍。當年的營業額是280億美元,去年則達1300億美元;當年平均每一名員工的營業額是6萬9千美元,現在則約38萬美元。

《財星》雜誌統計,從威爾許上任到今年初,奇異的股價上漲了約三十倍,平均每年上漲約18%,同期史坦普爾指數的漲幅約896%,平均每年約12%。

知名作家、管理學教授提奇(N. Tichy)認為,二十世紀最優秀的兩位企業領導人,威爾許是其中之一,另一位是通用汽車公司已故的董事長兼CEO史隆(A. Sloan)。

更重要的是,威爾許的影響力不僅及於奇異和奇異的員工。

《財星》雜誌指出,威爾許是他那一代最有影響力的經理人,也是受到最廣泛尊敬、研究、仿效的CEO,他不只造福了奇異的股東,也造福了全球許多公司的股東,他對於經濟的整體影響力難以估算。

威爾許改造奇異的大工程,從改變公司目標和定位開始啟動,把過去追求「規模大」的目標,改為追求「價值高」。為了達成這個新目標,威爾許一方面大幅調整業務項目、組織架構、人力配置,強化奇異的競爭力;另一件更吃力的工作是,他大力扭轉奇異的企業文化,破除積習已久的規範和限制,釋放員工的創意和想法。

只做第一名

威爾許強調「價值」,是因為他看到了美國經濟正面臨典範轉移的關鍵時刻。1981年威爾許接任CEO,當時美國經濟疲態已露,股市低迷了十年,奇異本身也很習於長期的低成長、低獲利。殊不知,當時的經濟環境,已經從之前強調大量製造,逐漸進展到強調品質和服務,而且日本、德國挾品質的優勢,虎視耽耽威脅著美國企業,威爾許看出美國企業必須變法圖強,因此他一上任,就對一名同僚表示,「我要進行一場革命。」

這場革命最著名的一句口號就是威爾許所說的,奇異的每一項事業,都必須是所屬產業或領域裡的第一或第二名,否則就不做。他要做全球最有價值的公司。

威爾許說到做到,他大幅調整奇異的業務項目,並轉型為以服務為主的公司。在威爾許上任後的兩年之間,他出售了七十一個事業,退出奇異不具競爭力的領域,並透過收購、合資、跨足新事業等方式,建立了一百一十八個新的事業。總計威爾許在奇異的二十年間,進行的收購案超過一千件。

《富比士》雜誌(Forbes)指出,奇異在稱霸舊經濟之後,威爾許成功地擁抱新經濟,讓奇異脫離過去著重製造的根基,轉型為服務業,例如,目前奇異的利潤當中,有一大部分是奇異資本公司(GE Capital)的貢獻。

在調整業務項目的同時,他也大幅精簡人力。從1981到1985年間,他裁掉了一萬人,為此他獲得了「中子彈傑克」的外號,因為員工覺得他像中子彈一樣,殲滅人(員工)而不破壞建築物(工廠)。

威爾許的大刀揮向組織和人力,固然招怨,更難的還在於改變企業文化。奇異這家百年老店早已有一套在「舊經濟」時代成功運作的陳規,當時是製造掛帥,員工只要根據公司規劃好的一套鉅細靡遺的流程、工作手冊、行政官僚制度,照章辦事即可,不必有自己的想法,威爾許卻認為公司的競爭力來自員工和員工的想法,而不是種種規範。

為了釋放員工的創造力,威爾許做了許多大破大立的動作。

例如,當時的企業界流行在總公司設立策略規劃人員,威爾許廢除這些職位,把規劃的權力下放給各事業單位。此外,他廢除了著名的五大冊「藍皮書」,這些書是規範奇異經理人的工作指導,但也是一大束縛,他讓經理人擺脫這項束縛,給他們自主思考的空間。

他還實施著名的「解決問題」會議(workout process),把某一個部門的員工集中在一起開會,不論階級職位,員工可以向主管提出疑問或建議,80%的問題必須當場回應,凡是提出建議或執行會議結論的人,都可以獲得獎勵。《財星》雜誌形容,這簡直就是一場企業文化大革命。

現在企業界很喜歡掛在嘴邊的「學習型組織」「知識管理」,威爾許早已要求員工身體力行。他不僅鼓勵內部提出建議和想法,也很鼓勵員工向外借鏡。奇異一向自恃老大,覺得不是公司內部提出的想法或作法就不夠好,但威爾許鼓勵員工向其他企業學習,因此他們向豐田學資產管理,向Wal-Mart學習如何迅速取得市場資訊。

此外,某個部門的作法如果很成功,其他部門也必須學習跟進。例如,奇異的飛機引擎事業部在威爾斯的某個維修廠,發現某種製造方法可以大幅降低成本,威爾許就會堅持要所有其他部門都跟進採用。

環保問題惹爭議

英國《經濟學人》指出,威爾許和他底下的經理人證明了,設定獲利的高標準,並且迅速地把知識和最佳作法推廣到全公司,讓各部門都能應用,的確能提高公司的附加價值。

威爾許領導下的奇異公司,不斷學習,不斷挑戰自我,而能因應變化速度愈來愈快的大環境。一名參與《金融時報》「全球最受尊敬的企業」調查的CEO指出,雖然奇異是一家龐大的公司,但卻能展現一家新成立公司的年輕活力。

威爾許在奇異二十年的成績,已經成為一則企業傳奇,但卻不能被神化為無懈可擊。

環保議題就是奇異的一個爭議點。許多關心環境的人士都相信,紐約哈德遜河的PCB化學物汙染,罪魁禍首就是奇異,去年美國環保署要求奇異清除這些汙染化學物質,估計金額達4.6億美元,但遭奇異拒絕,自行提出其他解決之道。由於這項環保爭議,紐約著名的河濱咖啡屋直到去年底都不願意接待奇異公司的高階主管。

此外,奇異和美國軍方的合約爆發弊案,奇異在聘用和升遷女性及少數族裔方面,成績乏善可陳,例如,當年列入CEO可能人選的二十四人,全都是男性白人。這些問題都曾遭外界批評。

威爾許在奇異創造了長達二十年的繁榮盛世,六十六歲的他即將功成身退。許多人很好奇,奇異的「後威爾許」時代是否繼續前朝盛世?這一點不僅攸關奇異的未來,也是威爾許在奇異功過論斷的最後一章,唯有在威爾許功成身退之後,奇異在他選定的接班人手中繼續繁榮發展,完成目前面臨的兩大挑戰,才能為威爾許畫下一個圓滿成功的句點。

接班人底定

目前奇異面臨的兩大挑戰:一是威爾許的接班人伊麥特(J. R. Immelt)是否能順利接棒,二是奇異收購漢尼威爾公司(Honeywell)是否成功。

去年11月,威爾許和董事會在經過六年多的尋覓考察之後,終於在最後三名接班候選人中,選定了當時擔任奇異醫療系統事業部的伊麥特為接班人,這個部門在奇異並不算太大。威爾許於11月27日正式對外宣布接班人選,同時將伊麥特升任公司總裁,並進入董事會,預定在今年底由他接下威爾許的董事長職位,成為奇異一百二十一年來的第九任董事長。有威爾許的赫赫戰功和威名在前,四十五歲的伊麥特身上的壓力和責任特別沈重,尤其在這個全球不景氣的時刻,更加重了他的挑戰。他是否能繼續奇異的優秀表現,甚至有無能耐超越威爾許?不僅奇異員工好奇,外界更是拭目以待。

威爾許和其他的董事堅決不願意對外透露為何選擇伊麥特,但綜合美國各大媒體的分析,主要原因如下:他比另外兩位候選人年輕,上任後還有二十年時間可擔任董事長(奇異的董事長往往在位很久,尤其威爾許在位二十年);他個性幽默隨和,廣受員工愛戴,威爾許退休後,他留得住那些想走的員工;更重要的是,他的思考廣泛而深刻,能夠重新思考、重新創造奇異,以因應未來十五、甚至二十年的挑戰;他和威爾許一樣,致力推動威爾許著名的「六個西格瑪品質控制」方案,以及電子商務。

其次,去年底奇異決定收購漢尼威爾公司,收購金額高達430億美元,這是威爾許有史以來最大規模的一次收購,奇異是否能順利整合漢尼威爾,是件困難且關鍵的任務。《經濟學人》認為,這項收購案攸關奇異的未來和威爾許的名譽。

在漢尼威爾董事會的要求下,原定在今年4月退休交棒的威爾許,延至今年底退休,同時他把伊麥特納入負責整合兩家公司的四人小組之中,親自調教伊麥特。

在這個複雜多變的時代,只靠一名英雄就想扭轉乾坤是不切實際的想法,即使是「英明」如威爾許也承認,他愈來愈仰賴公司的高階主管團隊來做決策。但是,威爾許用他在奇異的二十年證明了,一名好的企業領導人,對於企業的影響有多大。

奇異威爾許花六年時間挑選接班人

在1994年6月24日奇異公司正式決定開始挑選接班人,直到去年底才敲定人選,究竟奇異是如何挑選接班人?

去年11月27日,感恩節假期結束後的第一個星期一,美國總統大選結果仍膠著在佛羅里達州的重新計票上,被媒體形容為相當於「企業界的美國總統」的奇異公司董事長一職,卻已經確定了接任人選。那天早上,奇異公司董事長兼CEO威爾許正式對外宣布,將由奇異醫療系統部門的CEO伊麥特接任董事長之位。從1994年6月24日正式決定開始挑選下一任董事長,到去年11月宣布人選,威爾許和奇異董事會花了將近六年半的時間決定企業接班人。

雖然威爾許和奇異董事會堅拒透露為何選擇伊麥特,但對其他企業更具參考價值的是,如何進行挑選接班人的過程。綜合《財星》(Fortune)《Business Week》《經濟學人》等國外媒體的報導,可以一窺威爾許和整個董事會在這六年間,挑選和培養接班人的繁複且思慮周密的過程,他們投注的心力,遠超過其他的公司。

自從威爾許在1981年接任董事長兼CEO一職之後,每年12月奇異公司的董事會都會舉行一次有關接班問題的會議,仔細檢視公司內部的高階主管人才,最後圈選出一個人。起初,這麼做只是「以防萬一」,一旦威爾許出了什麼意外不能視事,這個人就必須臨危受命。

直到1994年,威爾許五十九歲了,董事會開始正視接班問題,因此在那年6月24日,董事會下設的管理人才發展委員會(MDCC)開會時,正式決定開始尋覓威爾許的接班人。

在那天的會議中,威爾許提出二十四名人選,供與會人士討論。他把這二十四人分為三組:「當然候選人」組共有七人,是奇異最大的幾個部門主管;「競爭者」組有四人,是公司第二高階級的主管;「廣泛共識」組則有十三名高階主管,分屬各個不同部門。事後證明,威爾許真正重視的是「廣泛共識」組,去年挑選接班人進行到最後一回合時所剩下的三名候選人,當時都在這一組。而「當然候選人」組中,有些人因為年齡較長,一開始就注定被淘汰。

在挑選和培養接班人的過程中,威爾許積極介入。威爾許花了四年時間,讓他們有機會擔任不同職位,鍛鍊他們,也考驗他們。不過,名單上的二十四人從未被告知他們是可能的接班人選。

另外,在1996到1997年間,威爾許讓MDCC的董事實地拜訪表現最好的候選人所領導的部門,以便更深入瞭解他們。董事拜訪事業單位,這在奇異是很罕見的。

此外,威爾許也希望董事們都能認識、接觸、進而真正瞭解這些候選人,而不只是透過書面資料或正式會議。因此,他安排了許多不同的場合和機會,促進雙方的瞭解。例如,每年4月和7月,熱愛高爾夫球的威爾許邀請所有董事和接班候選人一起打高爾夫球,每年12月邀他們共進晚餐、為他們舉辦宴會。威爾許親自安排每一次餐會的座位,以及打高爾夫球時如何配對,他還做成紀錄,以免重覆,每次都要讓不同的人在一起。

許多成功案例的結論建議董事會在選擇企業接班人的過程中,和候選人接觸的時間應該要有數百小時。但以威爾許的安排來看,他們大概花了數千小時來瞭解所有的候選人。

每年12月召開董事會時,威爾許和人力資源主管共同提出一份詳盡的資料,有關全公司表現最好的二十至三十名高階主管,其中也包括上述那些董事長候選人。由於董事平時有機會接觸、瞭解這些主管,所以能夠進行實質的討論。

到了1997年12月召開董事會時,接班候選人名單減少為八人。隔年6月的董事會上,他們決定開始進入最後一回合的篩選,並且決定不再調動這八人。很多公司喜歡把接班的熱門人選調回總公司,以便就近觀察,但威爾許非常反對。當年他自己和另外兩名候選人就是同時被調回總公司,結果造成公司內競爭氣氛高漲,其他人也紛紛押寶,形成派系。因此,輪到他自己挑選接班人時,就決定讓他們在當時的職位上充分發揮,不調回總公司。

到去年中,接班人「總決賽」只剩三人,伊麥特、麥克諾尼(J. McNerney)、那迪利(R. L. Nardelli),威爾許為他們任命新的副手,一旦敲定接班人,所遺職位立刻有人遞補。

在這六年當中,威爾許和董事會雖然仔細討論過每一個候選人,但他從未要求大家提出心目中最合適的人選,他們希望維持各種可能性,直到去年底董事會才無異議通過,確定由伊麥特接董事長。

威爾許和奇異的董事們花了六年半的時間和許多心力,只為了挑選出能夠在未來二十年帶領奇異再創高峰的領導人。如果他們沒有花這麼多時間和精力,是否會得到不一樣的結果?沒有人能回答這個問題。但在這個強調人才的時代,挑選和培養企業領導人,勢必要比過去投入更多心力。(張玉文)

本文出自 2001 / 07 月號

第181期遠見雜誌

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