會議法則

別再痛恨開會了,一起告別溝通鬼打牆!

文 / 一流人      2019-09-12
別再痛恨開會了,一起告別溝通鬼打牆!

僅為情境配圖。圖片來源:pixabay



流程▶▶控制

工具▶▶會議6版型

目的▶▶讓你擁有高效開會的能力 

(圖片來源:商周出版提供)

說起會議管理,不得不說會議深深的困擾著每一個上班族,可說是另類的職業創傷。然而走遍各大企業,儘管大家對無效會議如此痛恨,但它為何還一直存在於企業呢?

答案就是,因為主管想透過會議來了解工作狀況,或透過會議表決眾人相關之事,本意沒有錯,錯就錯在主管不懂得如何引導有效會議,只好帶著大家一起沉淪。

學習會議管理,首先要知道是什麼問題導致無效的會議。經過訪談歸納出十項:不知啥會、沒有準備、有人不來、一言堂、各持己見、偏離主題、會而不議、議而不決、決而不行、行而不追。只要有其中一項出現,會議可能就會失效。

如果以會議過程來分,這十項問題可歸在會議前、中、後,而解藥就是要依問題逐一破解:

會議前(不知啥會、沒有準備、有人不來)

會議授權

會議前一定要有個被授權的主席。主席並不是來打雜的,而是被賦予權力及責任,可能是主管本身、專案負責人、員工輪流、會議發起者。重點是主席要有權力,這是所有會議的根源,因為缺了有權力的主席,就沒有會議的指揮核心。

發布大綱

主席的第一件事,就是發布與會大綱。建議大綱5W1H如下:

√ Why(目的)

√ Who(參與者)

√ What(討論內容&準備事項)

√ When(時間)

√ Where(地點)

√ How(進行)

〔舉例〕

√ 目的:如何讓通路成長超過10%

√ 參與者:King/Joe/Joey/Eric/Lorenzo/Joy/Richard

√ 內容:通路成長討論~現況、問題、原因、對策、目標

√ 準備:主要通路的進貨達成狀況

√ 時間:2019/07/10

√ 地點:會議室901

√ 進行:

1.待辦事項檢核30分鐘~King

2.主要通路績效報告60分鐘~Sales

3.通路成長討論120分鐘~Joe

會議中(一言堂、各持己見、偏離主題、會而不議、議而不決)

會議6版型(下一段將會進一步討論)

會議後(決而不行、行而不追)

會議摘要

就是會議中的重點摘要,可能是開會決議或待辦事項。

執行計劃

在會議6版型中,只有問題型及創新型會有執行計劃的產出。

有關【會議6版型】,分兩大類型說明如下:

一、單向型

就是單向對主管報告。

一般單向報告有三種型態:1.解決問題;2.工作計劃;3.績效報告。當然單位可使用自己的格式或自由報告,但如果能規定好報告的統一版型,會有利於員工的準備及主管的吸收。

建議使用溝通7版型中的三個對內版型,也就是【解決型】、【企劃型】和【報告型】,或主管可自行修改成自己部門的單向報告版型。

二、討論型

就是團隊討論會議。

這才是會議最挑戰的地方,所謂的鬼打牆會議就是這種討論型,因為它可能牽涉到跨部門溝通,一旦跨了部門,就可能會有立場問題及政治問題。關於跨部門溝通或跨部門會議,也有很多種套路,有一種套路是使用同理傾聽,求同存異,這個套路適用在成熟團隊。我個人比較傾向使用高效工具,因為工具會有對事不對人的特質,可以巧妙化解立場衝突,有利於團隊的共識建立。

一般討論型會議有三種版型:1.問題分析與解決;2.創新發想與決策;3.活動事件之決議,也就是會議6版型中的問題型、創新型和事件型。其中問題分析與解決及創新發想與決策,已經在前兩技中介紹過,以下針對事件型示範說明。

事件型

就是跟舉辦活動相關的討論與決議,例如聚餐、尾牙、旅遊、說明會……等等。一般事件型大綱包含七個元素:Why(目的)、Who(人物)、Where(地點)、When(時間)、What(事物)、How(如何)、How much(費用),也就是5W2H。

● Why(目的):活動目的。

● Who(人物):活動參加者。

● Where(地點):活動地點。

● When(時間):活動時間。

● What(事物):活動相關事物。

● How(如何):活動進行方式。

● How much(費用):活動費用。

事件型的會議技巧,重點在於如何產出這5W2H七個元素,因此會使用到心智圖法的動態引導。這是心智圖很有力量的應用,可分為三段:確認→連結→預算

● 確認:首先務必要確認舉辦這個活動的目的(Why)。

● 連結:決定好目的之後,再開始啟動連結人物(Who)、地點(Where)、時間(When)、事物(What)、如何(How)。

● 預算:當所有事情都被確認,最後就是進行費用(How much)的總結。

案例▶▶前公司之員工旅遊事件型討論

下面這張心智圖,是我在前公司一場印象很深刻的會議引導經驗,討論主題是員工旅遊,但會議開了好幾次,一直無法凝聚共識,後來我就自告奮勇,主動幫大家「服務」這個會議。雖說是服務,其實是想透過有效引導,趕快結束這個冗長無聊的會議。(下面依照順序,還原當時的狀況)

開會之前,我先跟大家約法三章,每個人都可以表達自己意見,會議中任何意見都會被採納參考,但最後要依照投票結果決議,懇請大家支持,尋得初步共識。

(圖片來源:商周出版提供)

確認

Why(目的)

我首先問同事們,此行的目的是什麼?

問題才剛落下,馬上就迎來一片鼓譟。於是我一邊聽一邊彙整民意,並呈現在Why底下,共分三路,分別是:團隊活動(Team Building)、員工家庭日(Family Day)、頂尖業務獎勵旅遊(Top Sales Award trip),隨即進行舉手表決,結果獲得最高票的是團隊活動。

連結

Who(人物)

既然決定團隊活動,再來就要開始討論誰可以參加。

無庸置疑的,既然是團隊活動,只要是這個團隊的任何一分子,不管是正式員工或是約聘員工,都一律可參加,這一次就百分百通過了。

Where(地點)

接著要討論哪個地點最適合團隊活動的運作。

這次意見可就多了,亞洲歐洲美洲都有。這裡務必記得,不管底下講什麼,就把所有答案全部寫上去。不用擔心,好戲在後頭的引導,而引導就必須要有點技巧了。既然所有員工都要去,就會有經費考量,因為歐美團費極貴,如果要加收費用,大家就不開心了,這一步已經把歐洲及美洲巧妙的刪去,只剩下亞洲這個選項,所以地點馬上就被連結出日本泡湯

When(時間)

確定要去日本泡湯,那麼寒假出團是必然的。

How(如何)

泡湯之旅的餘興節目呢?我丟出大型榻榻米分組晚會表演,當場會議整個沸騰了起來,而團隊共識就在快樂融洽的氣氛中達成了。但再怎樣的開心旅遊,總不能忘了企業本質,還是要讓老闆們以展望未來的說話形式開個小會,免得有自肥的罪惡感。

What(事物)

說到開會,就得帶上筆電投影機,或詢問飯店能否租借。

預算

How much(費用)

既然前六項都已出爐,一個人要1.5萬,正式員工40人免費,約聘員工20人,自費5千,補助1萬,總共費用需要80萬

整個會議引導過程不到一小時,大家很開心的一起做出決定。那次員工旅遊雖然只有短短四天,卻是我這輩子最開心的一次團隊出遊,我還記得跟大家在榻榻米跳舞的情景,如此融洽的氣氛,其實在會議引導時,就已經浮現在我的眼前了。

King老師即戰心法補帖▶▶

心智圖法的妙用

請大家再回顧前面事件型案例的心智圖圈選部分,它某種程度代表著會議結果,而為什麼還要保留那些沒有被選上的意見呢?這就是心智圖法的妙用所在。它有兩個含義:

⑴尊重:大家的意見都還在上面,表示我們重視每一個人的發言權。

⑵彈性:如果因某種狀況而有了變數,例如老闆一語定乾坤,要改成頂尖業務獎勵旅遊(Top Sales Award trip),也就是說Why(目的)被改變了,之後所有連結當然也會跟著改變,而心智圖上面的所有訊息,便能立即發揮相關的連結作用。

傳統腦力激盪vs心智圖法激盪

傳統腦力激盪(Brain Storming)看似民主,有時會發散、跳躍、中斷;而心智圖法激盪(Mind-Mapping Storming)有三大優點:歸納引導聚焦,它既保有腦力激盪的發想本質,還具有同步歸納、引導和聚焦的能力,使整個會議節奏變得速度快、氣氛好、決策準,實在是妙用無比。

各位讀者如果能好好應用會議6版型,就能從此告別無聊的鬼打牆會議,團隊戰力也會因此大大提升,員工的幸福感也會跟著提升。


本文節錄自:《一學就會!職場即戰力:情境案例解析!超高效職場五力實戰應用工具圖鑑》一書,陳國欽著,商周出版。

關鍵字: 閱讀職場生涯

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