「傳承、轉骨、創二代！」家族企業接班傳承，是當今台灣企業一二代迫在眉睫的必修課。今年《遠見雜誌》開台灣媒體之先，推出橫跨全球529間企業的「家族企業接班傳承跨國大調查」，彙整出全新發現，製作9月號雜誌封面故事「創二代的新傳家學」。
今（29日）舉辦調查發布記者會，跨洋邀請兩位國際接班權威，香港中文大學金融學系與會計學院雙聘教授范博宏、歐洲工商管理學院（INSEAD）家族企業國際研究中心莫頓‧班奈德森（Morton Bennedsen），加上玉山銀行財富管理處資深副總經理張綸宇，以及光隆實業董事長詹賀博度到場分享觀點。
《遠見》社長兼總編輯楊瑪利開場點出，《遠見》自2017年起關注家族企業接班傳承議題，年年製作專題報導，今年已是第三度。本屆全新亮點、是首開台灣媒體先例，拉高至國際比較，完成橫跨台灣、中國大陸、韓國、東南亞、歐洲等地的跨國大調查。
圖／《遠見》社長兼總編輯楊瑪利。
《遠見》的調查分為五大價值構面「如何發揚家族誠信與組訓」「承繼無形資產」「凝聚家人和員工共識」「取得企業發展共識」「傳承接班進度」。其中，調查發現，台灣在傳承誠信祖訓、傳承接班進度兩項目表現亮眼，高出世界平均。
「百年企業之所以能傳承，大部分是因為他們符合企業社會責任的精神，」《遠見》副總編輯李建興引述日本傳承大師後藤俊夫的觀點，從台灣遠高於世界平均的誠信分數，凸顯台灣企業頗具百年企業基因。
圖／《遠見》副總編輯李建興。
然而，儘管台灣擁有較高的傳承意識，實際上卻面臨內部溝通不佳、尋求外援意願低等危機，明顯落後鄰近的中國大陸與韓國。如果想跨越企業接班障礙，必須讓上一代的資產成為下一代的籌碼。
除五大價值構面，協助調研的香港中文大學傳承權威范博宏，特別揭露「台灣企業競爭力背後的特別資產」，包含閩客文化的刻苦打拼、重視傳統文化、家族利益高於個人利益等。他認為，這些「看不見的資產」正是台灣企業的成功祕訣，但也最難傳承。
他認為，若期盼由家族二代繼承，掌門人對接班人的成長環境便不能馬虎，必須從小讓他對家族事業產生認同，「從出生到（長大、外出求學）飛出去，就是培養接班人的黃金期，不是等他飛回來了才開始規劃，」范博宏說。
創二代接手家業，必須學習與家族股東、企業員工和專業經理人共識，因此接班人的溝通與整合能力，也是影響關鍵。對此，范博宏提醒，真正的溝通要建立在科學基礎，而非情緒，企業領導人要做好功課，提出有根據的說法來說服他人，而不是仗著「我是老爸／老闆」，就要對方聽從你。
圖／香港中文大學傳承權威范博宏。
一代也要給二代空間，讓他能有挫折與失敗機會。范博宏舉例，香港首富李嘉誠之子李澤鉅留美畢業後，就被父親留在北美，要求開發房地產業務，「不是爸爸丟給兒子工作就可以成功，你要持續訓練他，訓練他100次。」
從歐洲工商管理學院遠道而來的傳承權威，莫頓‧班奈德森則以歐洲視角出發，指出台灣企業掌門人的「老化」趨勢。
莫頓認為，領導人應時時惦念傳承的壓力、進而積極推動長期規劃；其次，家族企業應考慮引入專業經理人，協助分攤企業運作。
圖／歐洲工商管理學院（INSEAD）家族企業國際研究中心莫頓‧班奈德森（Morton Bennedsen）。
「如果沒有好好計畫，真的會毀了你的事業，」他直言，不管是掌門人驟逝或拖延傳承準備，都可能導致龐大的企業成本，第一代若對傳承感到猶豫，往往不斷延遲接班，是很糟的作法。
莫頓呼應范博宏所述，再度強調無形資產的重要性，不論是企業的社會價值、文化、公司認同等，都是關鍵的傳承「內功」，因此對下一代價值觀的共識培養，必須優先於技術能力。
莫頓提及，西方企業向來重視角色定位，舉凡董事會組成、執行長、營運長等要職人選，該如何選出、由誰來出任，都必須定位清楚。相較之下，台灣在這方面的角色定位相對模糊。
光隆實業三代接班人、現任董事長詹賀博現身分享，自己大學畢業後，沒有馬上接班，而是聽從父親的建議，先到科技業歷練五年，在光隆企業最低谷時，毅然回頭接班。
帶著科技業的創新精神，詹賀博開始建構自有品牌，生產防火、防水等特殊材料，進軍國際市場，所負責的單位都屢創佳績、立下戰功，「現在光是成衣廠的獲利，就超過全公司的七成。」
圖／光隆實業董事長詹賀博。
而上一代、詹賀博的父親詹正華對於傳承規劃，也深具遠見。詹賀博回憶，當時光隆正推動公司上櫃，詹正華做好家族股權分配規劃，並採取專業經理人治理模式，讓家族單純當股東，以免除經營權之爭，為日後傳承立下基礎。
隨著家族企業的擴張，爭奪經營權往往成為企業分崩離析的導火線，如何洽當的分配權力與財富，亦是每位創業家共同的課題。
張綸宇從金融業者的角度來觀察。如何將資產做出合理分配，一直是家族企業最大的課題之一。他建議，不妨通過第三方、如銀行來協助統籌，讓掌門人、接班人與老臣之間擁有一個對話平台，快速交棒企業資源。
圖／玉山銀行財富管理處資深副總經理張綸宇。
此外，銀行也可協助規劃家族股權配置，讓志不在繼承家業的二代，同樣享有家族股權資產。若掌門人希望未來股權能持續在家族手上，還可透過閉鎖型控股的安排，由整個家族決定，如何善用股權嘉惠後代子孫。
領導人到底願不願意改變？如何訓練孩子的能力養成？升遷的路徑是什麼？過程中怎麼取得員工的信任？總總問題，在傳承路上，待辦事項有很多。
范博宏總結30多年的研究經驗，強調一定要從現在開始，「因為好的傳承最少要花20年！」
