Q：什麼時候開始創業的？
A：我民國六十七年開始創業，一開始是做電子秤。那家公司還在，二十幾年了。從台北到南投、馬來西亞、大陸各有一個廠。
我一九八九年才進入電腦業，不算早。之前我工廠在中部，生活很悠閒，生意又不錯，是在同學會的時候，發現他們講很多Hi-Tech（高科技）的東西我都聽不懂，覺得有些脫節，有點恐慌，所以就想待在台北的時間多一點，待在中部工廠的時間少一點。
那時想說還年輕，應該接受重大挑戰，覺得PC（個人電腦）的市場夠大，值得把時間花進去。當時像神達、宏?、詮腦都很大，剛好那時有膝上型電腦，還沒有筆記型電腦，做了一年後，就開始有Pad（一九九○年華宇的筆記型電腦NotePad NP286正式量產）出來。
Q：你只是先有個念頭，然後就投身去做了？
A：那時非常認真，因為很多都不懂，我還找很多工程師來上課。我有念頭後兩個月公司就成立，半年後產品出來，動作非常快。那時利潤還不錯。
把快速成長當中心思想
Q：一開始就很順嗎？
A：一開始還好，量不大，但是有幾個策略還不錯。那時美國電腦業、半導體業不景氣，大家都沒什麼成長，但這對我們新興項目沒什麼影響。事實上，景氣不好對大公司來講，會拖慢成長腳步、原地踏步，但卻正好給我們快速成長的機會。
我們當時做了一個很重要的決定，就是不求暴利，做一台賣一台。我們追求合理利潤，但是把快速成長當中心思想，這樣等景氣恢復的時候，我們已經不是太小。也就是先把公司規模拉大，縮小跟現有大廠的差距，將來就會有一席之地。
Q：當初怎麼會想到這個策略？一般都是有暴利盡量賺。
A：記得那時我們一天做到三十台大家就很高興了，可見當時的規模有多小。但是我們很快就把規模衝上來，所以我們在南港的廠一直在擴充。後來慢慢認為那個地方不夠，就搬到桃園，也是繼續成長，不過還是只能做中小型的客戶，不能做大型客戶。但是因為有做到幾個不錯的中型客戶，所以產量跑到第二名，還不錯。
但後來情況有些改變，我們參加很多notebook（筆記型電腦）的展覽，我覺得策略不對，應該要做OEM（原廠委託製造加工）、ODM（設計代工）。我那時觀察，雜誌上的廣告量在變動：本土廣告減少、跨國性廣告增多。我覺得這是個警訊。
第一階段發展：拉大規模
有一陣子，Compaq（康柏電腦）的電腦整個打入市場，大幅降價，把clone（相容電腦市場）的空間壓縮掉。因為以前中小型客戶就是靠這個生存，我覺得這樣下去中型客戶馬上會遭殃，再看看我們的客戶群都是這一群，所以策略一定要改，否則遲早會出問題。
我想必須改變策略，就開始approach ︵研究︶ODM，因為我們產品不錯，吸引一些客人來談。但是在他們看到生產線之後，常常沒有下文。我們就開始好好檢討。
當時我們是所有公司規模最小的，雖然因產品技術不錯，可以吸引人來，但生產規模太小，條件不足以往上走到ODM。要往上一定要先有高效率、大量生產的工廠，所以那時我們開始轉型，買一個六千坪的大規模工廠。
當時這在業界是最大規模的了，很多人覺得我應該保守一點，但是我評估這個瓶頸如果不突破，很難繼續成長，所以就堅持去買。我有自信，工廠設好後可以找到比較像樣的客戶，果然之後找到Compaq。後來跟他們談，他說當時三個國家，九家、十家公司在選，選上我們是因為覺得我們的規模有擴充的餘地，所以這點是滿重要的，這個決策是對的。
我為了這個工廠，還偷偷跑去參觀日本最大的工廠和Compaq的工廠，看全世界一級的廠商是怎麼做。所以我現在已不是土法煉鋼，是按照他們兩個生產線的設計，再把所長綜合，做大規模的生產線。當時為了做這個，真的很辛苦。
後來到了九五年，果然像我預見的，clone空間被壓縮、DRAM（動態隨機存取記憶體）價格下降。我是九四年就發現，然後花了九五年和九六年的大半年在轉型。當時我們的結構和體質是慢慢地大幅度改變，不管是工程、製造、品管都大翻修，該要有的功能就增加，這是脫胎換骨。
我一九九五年年底跟Compaq談妥，九六年初開始時是三百多人；九月份開始出Compaq的貨時，就增加到一千個人。但是剛開始三百多人要同時符合Compaq和舊客戶的要求應付不來，所以我決定把舊客戶砍掉，一個月一千台的單位都砍掉不做。這真的是下很大決心，我當時是想，長痛不如短痛。這樣的結果是生產量降低，但人數又提高，所以每個人都忙到三更半夜。那一段期間大家都做得非常辛苦。
剛開始出貨的時候，第一批只做五千台，大家還不太相信生產線能不能運作。所以早期我排生產計畫，客戶要一千台，我還排一千五百台或一千兩百台，而且什麼時候出來很難掌握。但是體質改善之後，現在即使我要一百五十台，我一台都不增加，也可以如期交出來。
我們產品的量一直增加，到了九七年，有一個隱憂，就是生產線雖然看起來很順，但是到市場後退貨率是多少還不知道。因為notebook比較難做，退貨率比較高。而如果有問題，是第一、第二個月就會看出來，結果我們都沒有聽到什麼消息。沒消息就是好消息，表示沒有什麼退貨。所以我們就安心了，代表我們不僅生產形態改了，品質水準也高了。
這樣足足花了兩年的時間，後來就發展很快。從五千台到兩萬五千台、五萬台、七萬五千台。大概每半年跳兩萬五千台，一路到十幾萬台。那段時間對我們滿重要的，基礎扎得比較實。
第二階段轉型：組織再造
同樣的東西衍伸到Huston（美國休士頓）和大陸，但情況又不一樣了。以前的架構沒辦法得到那麼多利潤，所以我們最近在做reengineering（組織再造），把部門合併，使橫向聯繫少一點、整個決策較快，運作成本比較低。
Q：九五、九六年的轉型是第二階段？
A：對。把中小型的生產公司轉變成大型的生產公司；同時把客戶層從中小型轉變成大型的客戶。這階段是reengineering，大概從九五年後半到九六年。
最近的reengineering則是因為感受到整個市場的價位往下壓得很厲害，要適應這種情形需要reengineering，因為structure（組織）太大。我的理念是，把所有資源騰出一半來做別的。因為依照我們的技術和產品成熟度、市場需求情況，應該可以用一半的資源來達到同樣的效果。
為了把整個management cycle（管理循環）縮短，我們把整個部門大幅度改變。例如notebook本來有兩個事業部（BU）：BU1、BU2，BU3是做server（伺服器），BU4則做IA（資訊家電）的東西。我把notebook的前兩個合併，又把LCD PC去掉，所以我現在等於是把整個structure分成兩個BU，一個是notebook、一個是non-notebook，non-notebook部分，有LCD PC、server這些。
此外，製造部門也有合併，同時我們把內部管理的procedure（流程）全部拿出來檢討，重新全面性地翻箱倒櫃。我告訴他們，沒有不變的bible（聖經），沒有什麼是不能變的。而且現在考慮的不只是台灣，要把大陸和Huston的工廠一起拿出來通盤討論，做一個適當分工，從不同角度、不同function（功能）來徹底review（評斷）。
我們是全體總動員，且設定一個目標，就是要達到原來cost（成本）的三分之一。我說不要怨市場價格壓那麼低，要從每個operation model（營運模式）來看怎麼去改變。
二○○○年六、七月做過一次改變，有效果，製造部分已經降了三○%。但這個部分我們不滿意，還要繼續降。我是認為如果所有能改的都改了，還是沒有辦法，就要考慮善用大陸的資源。
未來做生意是策略聯盟
我們覺得以後的生意有幾個很大不同，其中一個不同就是，以後生意可能都是策略聯盟。跟客戶做生意，可能不是做單一產品。但因為不是每個產品都適合在台灣生產，所以可能要有另一個生產基地來搭配。這不一定是只用人家勞工，大陸的內需市場大、人才也多，所以我一定是選大陸設廠。我有考慮到如果supply（供給）線弄不好，到大陸做比在台灣做還貴。但大陸有它的特點，所以如果在台灣所有努力都做過，還是沒有辦法，那就要換地方做。換地方也不是全部換，是要依照各地方的特點來通盤考慮。
在轉型的時候，不僅操作模式要改，做生意的模式也要改，因為是整個生態在改變。我覺得現在有一個明顯變化：早期客戶會告訴你怎麼做，現在只很簡單告訴你時間點、在哪一國、需要怎麼樣，其他都交給你去做。所以我們在supply chain（供應鏈）一環接一環，要整個考慮，整個生態都要評估，我現在做的就是這個大的structure。
我認為這樣的轉型很多項目都已經做過了，現在notebook也該做了，時間到了。我說的很多項目，例如像以前monitor（顯示器）這個industry（產業），也面臨到整個要重新洗牌。也曾經下來又上去，不過因為沒有事先準備，下來得比較深。現在notebook，我們有及早準備，大陸那邊已經做一段時間，評估過要怎麼做。剛說二○○○年年中已經做過一次，效果不夠理想，我才想說要把整個組織改掉，重新思考怎樣的組織才能適合現在的市場。組織全部可以打破，按照目前市場來做。
舉個簡單的例子，notebook的cost structure（成本結構）是看材料以外還要加多少才能夠經營。但如果拿給音響公司做，它很高興，馬上run，他們的組織結構和我們完全不同，不像我們這麼複雜。所以我的基本想法就是，如果我notebook給一個有規模的音響公司做，一定更便宜。我們公司組織的配置和運作的作業模式拉得太長、太複雜，他們的思考和運作則已經經過調整，比較適合現在的環境。我的意思就是，要把整個作業程序簡化，但是能得到一樣的效果，這是體質的改善工作。
我們常常會檢討市場上的風吹草動，再想出解決辦法。大環境沒辦法改變，我們要想辦法做。我做的動作都很大，因為如果沒有大幅度、架構上的改變，根本沒有辦法應付。這就牽涉到整個作業模式、生產模式、甚至工作地點的改變。這方面我們的功夫做得滿深，這不是一個簡單的工作。
Q：三分之一是隨便說的嗎？
A：我們有評估過，要達到目的要有很多結構性的改變。我們有一個小組，把它當一個題目去做。我們現在的心情就跟九六年reengineering時一樣，希望體質改善後可以應付市場的要求。
國際化、多元化的全球布局
Q：你覺得這個階段的改造跟之前那個階段有何不同？
A：我們現階段是比較國際化，希望利用國際上的資源來restructure︵組織重整︶。我們所有的作業系統經過這麼多年，一定要大幅度改變，不是局部改善、效率提高就可以的。像我們幾個單位合併、線上庫存也降低了，這些都要做才有辦法。我想在體質改善之後，不管要做筆記型電腦還是什麼，都會有幫助。
除國際化外，另一個是多元化，我們不會只做notebook。我們有一套structure：core technology（核心技術）分三方面，第一是IT（資訊科技），包括notebook、server、IA；第二是光電；第三是通訊。核心技術之下，再生產不同產品。
此外，我們有大量製造和售後服務的專長。消費者退貨給我們，二十四小時一定要賠給他。台灣沒有人這樣做。
第三個專長是全球貨情支援，我們有做BTO（接單後生產）、CTO（接單後組裝生產），網路下單五天後要到他手上，BTO、CTO我們已經做兩年多了。
我們的結構有點像EMC這種公司，但除此之外我們還有技術，有技術也有產品，這是最大不同。所以我們分兩塊，一是core technology，自己設計產品；一是product，有產品賣產品，沒產品賣產能。所以我不會全部搬到大陸，在大陸可以替外商做，美國的廠也可以擴充。
R&D（研發）方面，我們台北、鶯歌、大溪有，大陸會有，英國也有一個中心，還有俄羅斯，不過這比較敏感，我都是說北歐。service（服務）部分，鶯歌、上海、日本、美國都有，大概這樣國際化的全球布局已經慢慢成形。
我們的產品從notebook、server、IA到數位相機、無線通信。光電裡面有磊晶、高亮度LED、雷射二極體，還有光纖等等。
目前多元化的目標方面，短期內有兩個重點：一是上網的機器，我們必須創造新的平台，才能做IA的東西，所以我們有投資CPU（中央處理器）、SOC（System On a Chip，系統單晶片）這些，創造自己的平台支持這些產品，才有經營的能力。另一個重點是無線的部分，像WAP、GPRS手機，我們是用自己的IC，此外我們也有通訊軟體。
掌握核心技術為未來鋪路
我們為什麼能在短期內有這麼強的爆發力？因為我們有掌握核心技術、關鍵零組件，所以相當快。二○○一年手機就預定做一千兩百萬到一千五百萬台。我們在美國也有投資十幾家公司，以通信為主，也有一些軟體。我們在資源整合上已花了三年，無線的專長和上網的專長合在一起就是無線上網。我們前年就提出這種概念，往這個方向走。
手機裡的主要零件，STN--LCD（超扭轉向陣列型液晶顯示器）我們是華生科技在做、LED（發光二極體）是華上光電、OS（作業系統）是另一個軟體公司、電池是華得，高頻通訊目前在歐洲做，我還沒決定要移到台灣還是大陸。
我想我們未來十年的主軸，會在寬頻的架構下，找我們的附加價值，包括有線的寬頻和無線的寬頻。這裡面我們不會做服務公司，會賣設備，硬體和軟體都有。所以這裡面有很多項目，這些都是世界上很熱的產品，但很重要的我們不先掌握產品，是先掌握技術，為華宇集團未來五年、十年鋪路，再一樣一樣拉進來生產。現在就是希望把方向釐清楚，創造一個不同的舞台，每個舞台都有一批專家來經營，我是負責結合資源，給他們來發展。
以目前專長，我們不只能做電腦，利用不同地方的生產基地做其他產品是一個生意；另一個生意是先有技術然後導入產品來賣。以後華宇是我們集團很重要的一部分，但不是全部。我們慢慢走到關鍵的零組件，集團打算在二○○三年可以做到將近六十億美元。
超高亮度LED我們有個專利，我們是全台灣唯一做藍光的。全世界大概美國一家、日本兩家。做藍光的好處在少掉藍光就不能做全彩，而有藍光可以做白光，白光大量生產可以取代這種燈泡，省電、壽命又長。我們相信這半導體的照明在兩三年內就會實現，而我們掌握這個利基。
現在紅綠燈、彩色看板都已經改成LED，以前是因為沒有藍光，不能做彩色，而且藍光很貴，掌握在日本手上。美國奇異、荷蘭飛利浦是做燈泡，都要進入半導體照明，這塊的主要核心就是做藍光，我們是由歐洲團隊跟台灣團隊合作開發出來，這是很難得的。
Q：藍光跟綠光哪個比較好？
A：同樣的技術，兩個都要。全彩要有紅光、藍光、綠光才能變全彩，所以這裡面商機相當大。除了這一塊，另一塊是雷射，我們雷射二極體會做相當大的規模。我們現在在增資，會增加到十三億多台幣，華冠通訊會增加到二十億。
Q：你們在大陸是外銷還是內銷？
A：都有。
Q：在大陸，手機內銷要執照，你們有把握嗎？
A：間接，明?跟我們都在申請。
Q：你從easy life轉到電腦，成長這麼快，技術是怎麼來的？
A：這也要因緣際會。R&D方面，source（來源）不只有台灣，台灣沒有的要外求，所以我們都有從美國、日本、歐洲拿技術。但我們也不是每個技術都要，要的就是寬頻的solution（解決方案）、無線通訊，還有光電。光電走到後面跟通訊是不分的，我們在這兩個領域裡面非常認真，到處在學。
Q：怎麼學？
A：東看西看。第一個我會找資料來讀、請教專家，然後多跑。我平常weekend（週末）也很忙的，讀書、拜訪、看資料，籌劃這些新的東西。
為人要真，取捨要自然
Q：你的人生哲學？
A：其實沒什麼人生哲學，但是第一個，為人要真，內外都要真。第二要自強不息，天行健，君子自強不息，我現在很努力，希望把集團帶到一個對的方向，而且這個方向有時間性，要非常努力，我本身自律很強。另一點，取捨要很自然，要順著大自然的原則。年輕的時候沒什麼好捨，取的多、捨的少。現在有本錢捨，所以取的少、捨的多。
我的基本想法就這幾項而已。
Q：怎麼捨？分給員工嗎？
A：對，我是創舞台給人家表演，創舞台要有些機緣，我就把一些資源整合，大家互相support（支援）。我想不透為什麼很多同學都已經退休了，我覺得現在正是要發揮的時候。人生的享受是看每個人的角度，這樣的過程也是種享受。
Q：你有幾個小孩？希望他們怎麼走？
A：三個。我們持家勤儉、要求滿嚴的。我覺得你給孩子好的人生觀和教育，其他就看他的了。我們可以做個好榜樣，但這是基礎，其他發展靠他自己。
Q：你是過怎樣勤儉的生活？
A：很平實，每天也沒有太多的花費或需求。
Q：都沒有碰到困難？
A：九五、九六年那時候，不過其實我是前一、兩年就有看到這樣的困難，有早一點轉，但是在轉的過程中，還是花了滿多代價。以前創電子秤那時常講，創業就是「天雨路滑、自跌自爬」，跌倒了自己爬起來。
Q：可不可以舉例講講創業的困難？
A：做電子秤的時候，也有經過找不到訂單、沒有錢，發薪水也有問題。夫妻兩個人半夜起來哭個一分鐘然後就算了。不過年輕很好，很容易放得下，我不會把煩惱帶到睡覺，明天再說。
我和我太太都沒有什麼休息，從畢業典禮第二天就上班到現在，旅行也很少，有生意的地方我才會去。有一次跟我太太去歐洲出差，有半天偷空到義大利，那時覺得人生非常美滿。
二○○○年很難得，全家籌劃很久，到歐洲旅行一趟，但也是一邊做生意，我還提早回來，沒跟大家走完全程。不過孩子感情都很好，都很上進。
Q：從八九年到現在，你們應該需要吸納很多的人才，你們的人才是怎麼來的？
A：我們也在問這個問題，不過我們滿幸運，大家都很真誠地來做。我帶頭累積資源，找一些專家來做，大家是伙伴的關係。團結在一起是緣分，但主要是有共同理念，teamwork（團隊合作）非常重要。
企業文化要自然形成
Q：你希望公司文化發展成什麼？
A：公司文化是無形的，大家從四面八方來在一起，會自然形成共識，文化是自然而然形成。我覺得我們公司的特點是，每個人都非常苦幹踏實，團隊精神非常好。我們很希望我們的人要能很好的橫向teamwork。
上下部分，則要做傳承。所以目前改組，會成立一個總管理處。總管理處有必要性，因為分支單位如大陸廠、美國廠，還有轉投資單位，都需要總管理處來協助。所以希望把一級主管都升到總管理處，然後把下面的升到一級主管，這就是傳承。所以上下要傳承、左右要teamwork、個人要很踏實。我希望能造成這種風氣，有這種理念就可以，其他自己去發揮。
華宇剛創立時就五個人，蔡連進是技術長，管IA的東西，以後還會管server。甘銘祥管notebook事業部，我們副總經理大概有七、八個。子公司都是外面的人，沒有裡面的人派出去做，因為不專長。我是要創個舞台，找專家去經營。單獨的舞台比較有彈性、發展比較快，但是發展到一個程度，需要支援時，集團可以協助他，把共用的資源整合。我們希望外面的公司是獨立個體。
Q：將來總管理處會有哪些成員？
A：總管理處應該是跨公司的，會有管技術、投資、法律的。管operation的就是要幫他做經營分析，現在才要成立。像華宇業務比較複雜、人也比較多，我們希望朝向虛位總經理的方式來做。總經理要顧前顧後，我們希望用BU給他充分授權，用虛位總經理，然後總管理處以大方向一起來看。例如可以把做notebook的資源挪一半出來做別的，這就要總管理處來規劃，看要做什麼。我覺得這個功能非常重要，但是在現有架構下沒辦法做。
例如我跟日本公司談生意，做notebook、手機、電子零件的生意，我會把華宇、華冠各公司的人帶著。日本那邊也是一個集團下面什麼都有做，來談人力、製造各方面的東西，且是比較長期的策略聯盟。我想以後生意應該是這樣子談，由跨公司的人來做資源整合是很重要。單獨computer部分，我們有專人去做，我衙門不設太多，讓他們發揮，有經驗的人就把他往上升。
Q：談談你在華宇十年扮演的角色有何改變？
A：我現在是規劃策略，不管operation已經好幾年了。重大事情我都會知道，但是不會參與，有需要我協助的都可以找得到我。
我什麼都有參與過，我有參與產品的設計，也有做生產線的設計。九六年生產線改組，那時買了一個像廢墟的老紡織廠，我連續十天從晚上十點工作到凌晨三點，評估消防、水電，自己把它整理成很漂亮的生產線。所以我不是只看報表，都有實際參與，從基層開始，經驗都可以給他們做參考。
我想我們機運是有，但是我們非常用心，所有事情都要盡最大能力做到最好。
Q：這種精神有沒有傳下去？
A：慢慢以身作則，就會有影響力。這是無形的啦！點點滴滴累積起來。
Q：對現在情勢覺得怎樣？
A：大家基本面還不錯啊！
講到對台灣有沒有信心？根要不要留台灣？我的基本想法是，像LCD，我前段要在台灣做，後段需要很多人力，就充分利用其他的基地。所以沒有所謂出走，要用國際的眼光來看，善用每個地方的資源，有些就可能在美國做會比較好。
Q：對金融危機的看法？
A：我覺得金融方面，如果是把短期資金做長期用途才會有問題。我們跟銀行有借錢，但是是中長期貸款，這是健康的。公司財務上我們非常小心，一定會注意到安全性。
我覺得整個國家借債不多，外匯存底又多，基本上應該不用怕。短期的問題可能就是銀行，但這是個別的問題。（陳玉箴整理）
