積極實行資訊時代的理念
在生活中實踐資訊時代的信念，牽涉到一些微妙而軟性的行為，這些行為經過一段時間之後，深植在組織裡，並且處處可見。進一步積極實行資訊時代的理念，則牽涉到另外五項積極的行為，都與策略性業務發展有關。
一、瀏覽、瞭解新科技
信徒型的CEO將資訊科技放在首要地位，所以他們學習科技，並不規避科技。他們花時間瀏覽新興的科技，思考這些科技可能會對他們的產業和業務帶來什麼影響，也廣泛地和他人討論這些主題。
例如，英國石油的布朗受邀加入英特爾公司的董事會，部分原因就是為了更瞭解半導體工業，以及高科技公司所面臨的挑戰。Lan & Spar銀行的許彼得一定會參加有關銀行業資訊科技的重要全球性會議；他拜訪率先採用創新應用軟體的公司；他積極贊助一家商學院的高科技實驗室；他甚至親自撰寫關鍵技術各種轉折變化的策略分析文章，特別是和直接銀行業務有關的技術。嘉信證券公司的共同CEO波查克（D. Pottruck）採取的是一種「當面質詢」的方式，他會提出下列的挑戰，「如果你對新科技既不熟稔又不自在，你怎麼能領導你的公司進入這個新世紀？」
在資訊科技發展初期強調的是掌握科技方面的概念和趨勢。網際網路、企業內部網路、外部網路的技術有哪些基本概念？虛擬實境又有哪些概念？在這些領域裡，各有何發展方向和趨勢？這些技術的功能和價格／性能比可能會有什麼變化？
接下來更大的挑戰就是預測這些發展和業務有何潛在的關係。信徒型的CEO瞭解，技術並不能決定應用的方向。亞馬遜公司CEO貝佐斯（J. Bezos）的例子說明了，網際網路待解的謎並不在於瞭解它做些什麼，而在於如何運用網際網路來達到商業上的成功。
在使用科技的時候，才能真正確定應用的領域，而不是在製造的當時就能確定如何應用，像這樣的模糊狀況是資訊科技的特性。現在無所不在的自動櫃員機 ，記得當初是如何開始出現的嗎？有些銀行評估認為自動櫃員機可以替代櫃檯辦事員，或多或少在成本上比較划算。還有些銀行明白，自動櫃員機可能會掀起顧客服務的革命，同時也為新的競爭對手清除了一項傳統的進入障礙（零售銀行業務必須設立很多分行）。
於是，信徒型的CEO針對技術可能有哪些潛在機會 ，提出意見，鼓勵大家多思考，並且吸收、思考在其他產業和業務中，由科技促成的改變。和這些學習行動相反的是不可知論者型CEO的行動，他同意參加資訊科技展，這項展覽是由他的CIO籌辦的，目的是展示目前還在研究中的資訊科技有哪些應用方向。但接下來他卻開參展品的玩笑。他在傳達訊息方面做得很糟糕，而且他什麼也沒學到。口是心非型的CEO則會為了達到公關的目的，很熱心地談論他們公司的資訊科技研發單位，但他從未造訪過那個單位，因此在他談的時候，為聽者帶來錯誤的印象，當然，他也從未將任何訊息內化為他自己的知識。再看看一家流通業的猶豫不決型CEO，他批准進行倉庫自動化計畫，但並沒有花時間評估風險。計畫失敗了，他的工作也完了。從這些故事中學到了什麼教訓？跟上潮流掌握新科技並不只是預測新的應用方向和可能的影響；而必須知道對於目前進行的各項方案，該問哪些問題，並且斟酌在何時、如何問這些問題。
二、形成對未來的願景
持續學習資訊科技最重要的理由就是，若沒有這些知識，在分析未來的商業威脅或機會時，就不會有很大的把握。十八世紀工業革命風起雲湧，幸運熬過來的工廠老闆和鐵業大亨們都很明白，下一波出現的新製造技術或運輸上的創新做法，可能會決定他們的事業是成是敗。奇異公司的威爾許說，「奇異公司實施高成長計畫，希望成為全球性的服務公司，只是恰好也從事製造業。這項轉型是否能成功，完全取決於資訊科技。」
因此，信徒型的CEO為他們所處的產業和他們的公司，制定未來的願景。他們也許可以透過特定的研究來進行：USAA的麥克德蒙（R. McDermont）引進一組管理顧問，以提升業務的願景，提供一項真正整合的服務，包含各種不同的金融商品；英國石油的布朗推動願景式的練習活動，著眼的是二○二○年之後的二十五年，「二○／二○先見之明」是這個活動的口號：Lan & Spar銀行的許彼得描繪科技發展的五個可能途徑，以達成這家銀行未來十年的願景。
然而，隨著科技的進步，願景也需要持續思考。甚至當路華公司逐步徹底改變產品設計、製造設計和供應鏈管理流程 ，這些都是為了開發Freelander ，CEO羅伯森認為科技可能會在這三個重要的績效領域中產生突破性進展。Shorko公司知道裝設一個分散式流程控制系統在生產力方面會有什麼好處之後，CEO狄皮耶弗（C. de Pierrefeu ）就開始尋找軟體工具，用來分析最近才獲得的工廠現場資料。接著他嘗試槓桿運用工廠的資料和新的流程技術。亞馬遜公司也是類似的情形，CEO貝佐斯分析網際網路上可以進行哪些購買行為和消費行為。在這麼做之後，他仍持續評估網際網路和網路技術的潛力，以便槓桿運用他們率先進入市場的優勢。
當然，科技只是願景的一部分，另外還需要分析產業趨勢、環境的力量和組織的能力。狂熱型的CEO往往失去那種平衡性和完整性，只著迷於高科技的夢。當你聽到「未來的辦公室」或「未來的工廠」，你也許正面對一個只考慮到科技願景的CEO。
君王型CEO也只考慮科技這個因素，但採用不同的方式。他們根據另外三項因素的分析來規劃未來的計畫。背後的假設是，科技可以等到以後再考慮；但這就好像在橫越大西洋的郵輪上增設翅膀，而且那時再做也已經太遲了。
無神論者型CEO信心滿滿地否決任何以新科技為基礎的願景。猶豫不決型和不可知論者型的CEO拖延著不肯正視科技的影響。
目前已消失了的Frontier Airlines和People Express的CEO們，忽略了競爭對手的鋪貨管道已轉型，以及他們將訂位系統網路化。最近一家金融機構的CEO持續抗拒任何預測電子商務普及現象的經濟分析或策略分析；他只能勇敢地面對電子商務市場，沒有其他選擇，但是這恐怕已經太遲了。
三、支持內部和外部的資訊架構
資訊科技架構——企業內資訊基礎設施的概念性設計，可能是高階主管最厭惡的名詞。「架構」聽起來像是浮誇華麗的辭藻；架構呈現在一些標準裡，而這些標準的普及和關聯性會引發爭議；架構也可能被認為會阻礙創新，妨礙系統開發的進度。簡而言之，架構對CEO而言，是個地雷區。不過CEO們很快就發現，資訊基礎設施如果規劃得不好，會對業務的運作帶來風險，並且阻礙業務成長。
信徒型的CEO在三方面支持資訊架構：
第一，他們和公司內外的技術人員討論，評估各項計畫，以及這些計畫對業務的影響。最重要的問題包括：是否能證明像這樣結合各種科技，可以擴大對目標市場提供的服務？技術人員是否已經建立資訊架構的強固性，明白架構裡原本就存在的風險？不同的技術出現，是否使得已選用的零件過時？公司是否負擔得起這樣的資訊架構？
第二，他們把願景當作胡蘿蔔，作為誘因，把他們的權威當作棍子，作為鞭策的工具，以確保全公司都尊重這個資訊架構的標準，通常只限於少數幾項標準或政策是神聖不可侵犯的。
第三，他們建立種子基金，可在關鍵階段運用。
於是，一九八○年代USAA的麥克德蒙下令建立一個跨各產品業務部門的一致性的企業資訊架構，以提供整合性的服務，Frito-Lay的CEO喬登（M. Jordan）支持能夠維持公司在管理資訊方面領先地位的資訊架構。更近的例子是，拉森同樣也支持建立全球性的資訊架構，讓嬌生公司分散授權的各個業務部門能夠分享知識。布朗則親自領導英國石油公司的「共同作業環境」，這個計畫將公司內的桌上型電腦完全標準化，以達到他自己對於知識分享的願景。
當今的業務願景需要內部和外部資訊架構的支持，定義資訊架構如何提供與供應商、銷售管道、顧客、和策略聯盟伙伴之間的連結。路華公司的羅伯森就是這樣一個典型的CEO，他明白，若要達成企業的願景，必須要靠貫穿整個供應鏈的資訊架構；他領導底下的人為供應商設定在開發和生產階段所需的技術標準。威爾許為了達成提供全球性服務的願景，結果設計出一個資訊架構，能夠在飛機航行當中偵測奇異公司生產的噴射引擎如何運作。
很自然地，狂熱型的CEO對資訊架構的興趣，遠高於信徒型的CEO，前者相信，最好的科技或最新的科技將決定誰會勝出。例如，一名公用設施公司的CEO在顧問的協助下，花了一大筆經費，採用最新的技術，設置了一些平凡無奇的資訊系統。他們往往聘用、委派技術導向的CIO，這類CIO對資訊架構很著迷執著；但是當出現執行上的困難時，CEO並不確定該如何評估他們的計畫。
其他的非信徒型CEO也和資訊架構奮戰；無神論者和不可知論者CEO指出，資訊架構的投資並沒有帶來好處。「維持簡單的架構就好」，「照某某公司那樣做」，「只要有就好了」，這些說法都否決資訊架構的重要性，公司經常會出現這些說法。猶豫不決型的CEO心思都放在別處，無法支持底下的人制定並推廣標準。口是心非型的CEO，包括在公家機關常見的那種口是心非型的人，宣稱資訊架構的重要性，但卻總是選擇願意提供跳樓大拍賣式低價的設備。而這類低價設備經常是技術落後的產品。
四、導入資訊管理流程
信徒型CEO把資訊科技當作策略形成的首要因素，影響到組織內資訊管理的三個關鍵層面：資訊科技策略如何制定；資訊科技的投資案如何評估和批准；投資案通過後的執行計畫如何設立和管理。這三個層面就是將業務導入資訊科技的三個重要方式。
其他人都認為資訊科技的策略是為了因應業務的策略而產生的，但信徒型的CEO贊同獨立發展一個整合性的資訊科技策略。過程中包括一個跨業務部門的管理團隊，從整個業務的未來願景中，選擇一至兩個部分，深入思考如何提升這些部分的績效。
因此，資訊科技包含了那些被視為達成業務目標所需的應用軟體和技術開發。例如，路華公司的資訊科技策略中，有一部分是採用虛擬實境的技術，因為這項技術能夠讓設計製造流程和設備的時間，較過去減少一半。如此一來，資訊科技策略就著重在那些能夠創造較大槓桿效益的少數計畫上，而排除更多比較無關緊要的計畫。例如，Shorko影片公司的狄皮耶弗（de Pierrefeu） 面對母公司打算關閉工廠的威脅，停止了所有的資訊設備計畫，等到完成了一個流程控制的資訊計畫，才重新開始。
放在這種整合性業務變革計畫的思維之中，資訊科技的投資 ，被視為公司為達到預定目標而進行的所有投資中的一項。馬歇爾（C. Marshall）擔任英國航空公司的CEO之後，規定只有業務主管才能提出資訊科技的投資計畫。他希望他們「掌握」相關的業務想法、預定達成的業務目標，以及伴隨著科技而來的那些廣泛的業務變化。CIO只需要就技術議題提出意見就可以了。像這樣用業務導向的方式來評估資訊科技，是第二個重要的資訊管理流程。
這種業務「掌握」是開發計畫成功的標記，而且也能支援第三個流程。信徒型的CEO瞭解必須由高素質的業務人員和資訊專家，組成具備多樣專長的團隊；他仍堅持由資深的產品線主管擔任贊助人和領導人。他們為這些計畫設定完成時間，要求在某個「短得不可能達成」的時限內，達到預定的業務效益；他們的目的是把小組的工作重心放在迅速完成足以解決問題的方案即可，以避免他們費力完成一套「功能完備」的資訊系統，所花的時間往往會達到三倍。狄皮耶弗指示專案小組的成員一半是業務人員，一半是資訊人員，他自己則是贊助人，他的生產主管是領導人。他把這個專案分為數個階段，以便管理，為業務人員和資訊人員設計激勵措施，以確保他們達成目標。
我們研究過的數名非信徒型的CEO並未將這三項重要的資訊管理流程深植在組織裡。君王型的CEO往往把所有事情都交由CIO和資訊部門負責，因此如果發現負責資訊管理的人很多，並不令人意外。狂熱型的CEO經常接手這些管理的議題，但是就職位的劃分而言，其實他不必負擔太大的組織責任。不可知論者型、猶豫不決型、口是心非型和無神論型的CEO往往同意對待資訊科技應該和對財務或行銷一樣重視。但是由於他們欠缺信心，因而消減了他們執行的意願。
然而，以下這個情況也許有點幫助。最近有幾家企業的資訊系統發生嚴重問題，因為上述三個基本流程中，至少缺了一個。愈來愈多的例子顯示，當發生這樣嚴重的問題時，CEO比CIO更早被解聘。
五、挑戰資訊科技的供給面
資訊部門往往不願意他們的工作受到挑戰或批評。他們熱切鼓吹公司其他部門做些改變，但他們並不太會改變自己。由於科技、市場和實務運作的變化很迅速，不接受批評是很不智的。信徒型的CEO不會讓資訊部門滿足於現有的成就。他們會要求思考資訊科技的供給面，尤其是尋求外包和本身的技術能力。
的確，布朗在某些方面打破了英國石油公司資訊科技供給面的既有模式。他在一九九○年發表了一段很著名的話，「若不能將我們公司一般性的資訊作業外包處理，將會永久性地傷害我們未來的競爭力。」接著他們採行了一項和過去截然不同、而且很創新的資訊科技外包計畫。
其實，這個計畫已經成為一項更廣泛變革計畫中的一部分，在這項變革計畫中，布朗設定許多互相交織的挑戰，最終目的是資訊部門的全面改造、更新技能以及重新定位。
不過，供給面的挑戰不一定要這麼大的規模。我們看過有些信徒型的CEO要求在績效的某些部分要有大幅改善，例如，系統開發要及時，服務的品質，或服務櫃檯的回應性。然而，這些努力成功與否，關鍵通常在於是否有一個清楚的理論和原則來定義何謂改善，而且應該設定一個比較廣泛的目標，而不只是指示他們提供某個解決方案。
一名狂熱型CEO的做法正好相反，他發現他們的保險業務獲利開始降低，因此將所有的資訊業務都外包，以降低成本。他設定目標，也決定了解決的方式。一年半之後，財務情況恢復正常，他發現他的作法有錯誤。「當我開始思考如何更新策略時，我發現所有可能的提案都需要資訊科技的配合，也需要最好的資訊人員提供想法。不幸的是，資訊業務外包之後，我已經失去他們了，我無法迅速及時重建這個部門，」他承認。
一名無神論型的CEO熱中於挑戰資訊科技，因為他的疑慮很深。每年他都會要求公司的資訊部門證明他們存在的價值，但是從未解釋他為何提出這種要求。CIO回應的方式是策略性地進行查帳。最後，那名CIO辭職了，而且帶著資訊部門的人員一起走。那名CEO從來不曾像這樣挑戰財務或行銷部門。
成為信徒型的CEO
有希望成為CEO的人可能會問 ，「我要如何成為信徒型的CEO？」非信徒型的CEO可能會問，「如何變成信徒型的CEO？」我們的研究得到一個結論，要回答這兩個問題都不難，但有很多奇怪的偏方。
第一個奇怪的偏方是，CEO必須精通資訊科技，通常這表示他們必須熱愛使用個人電腦，也許甚至應該會自行開發出他們自己的個人資訊系統。我們看不出有什麼證據支持這個說法。的確，這些技術能力可能會引發對資訊科技的熱誠。相反地，我們研究過的一些信徒型CEO並不常使用電腦設備。信徒型CEO應該是「資訊科技導向」，而不是「精通資訊科技」。
第二個奇怪的偏方是，真正屬於資訊時代的CEO必須在工作的初期待過資訊部門。當然，有少數CEO曾經有過資訊部門的工作經驗，但我們所知的情形是，有一名這樣的CEO表現得很好，另外一名卻很糟糕！信徒型CEO並不是「資訊工作經驗豐富」，而是「瞭解資訊科技」。
一、未來的CEO
我們觀察到有兩種成為「資訊科技導向」和「瞭解資訊科技」的途徑。第一種途徑最好的說明是，我們研究的信徒型CEO中，有多少人已經面對他們所處產業和事業的未來。他們不斷投注時間思考他們的業務前景如何（尤其是如果他們什麼也不做，未來會如何），思考的方式是找出關鍵的趨勢，並分析可能的威脅和機會。
在資訊時代，這麼做會讓你很快地發現，資訊科技是重要的議題，而不是可有可無的議題。面對資訊時代的未來，就等於面對你的上帝，無處可逃。這就是變成「資訊科技導向」一個很重要的途徑。
我們研究的信徒型CEO中，有好幾名適用這個方法，例如葛蘭特、許彼得和麥克德蒙等人。這種方法可能也活用於哪些面對電子商務未來挑戰的CEO。
第二種方法是讓高階主管親自參與資訊科技的專案計畫。這樣你就可以瞭解資訊科技的潛力，你可以體會進行資訊專案時牽涉哪些事情，讓你有信心發問，而且往往能結識一些人才，可以為你所用。這個方法對馬歇爾有效，他在加入英國航空公司之前，曾在Avis參與一項很重要的專案計畫；這個方法讓狄皮耶弗到Shorko時，立刻轉變成信徒型CEO；羅伯森過去的經驗也讓他到路華公司之後對自己更有信心。這是成為「瞭解資訊科技」的CEO一個有效的方法。
二、現任的CEO
如果你已經是一名CEO了，你如何成為信徒型CEO？非信徒型CEO很少有這麼好的機會，透過深入參與專案，而從經驗中學習。
然而他們可以面對未來，這也許對無神論型、不可知論者型和猶豫不決型的CEO有效，因為面對未來可以改變信念。狂熱型、君王型、和口是心非型更需要的是行為的改變。也許最好的辦法是栽培他們未來的接班人，讓這些未來的接班人擁有資訊科技的經驗，並且要求他們思考未來的策略。對於那些自認能夠改變態度和行為的非信徒型CEO，我們建議三種方式向別人學習。
第一種機制是，研究一項業務的案例，資訊科技必須是這個案例策略性成功的一部分原因，不只要研究他們做些什麼而能成功，更要瞭解如何管理這個案子。
第二種方法是和信徒型的CEO談話，和他們往來，你可以稱之為尋找榜樣。第三種方法是，讓你們公司的高階主管團隊共同參與一項培訓活動，目的是讓他們面對產業的未來，研擬公司的未來，並且開始執行。
底線
直到不久前，CEO即使避免任何與資訊科技有關的事，讓別人負責資訊科技，還是能生存。然而，在一九九○年代，許多企業都犯了資訊科技方面的錯誤，而CEO往往是第一個陣亡的人。變成「資訊科技導向」和「瞭解資訊科技」，或是變成「信徒型CEO」，已經成為CEO很重要的生存條件。未來十年，當商業策略和達成優異績效基本上都跟知道如何在資訊時代競爭有關，那麼非信徒型的CEO就不再有生存的空間。你最好相信資訊科技！
