Q：我知道你們家好像分家過，那華邦這塊版圖屬於你是幾年前的事？
A：好多年了。我一九八六年接華新董事長一九八七年創華邦，然後從一開始我就是董事長。所以沒有所謂哪一天開始做董事長。
華邦本來就是專業經理人，所以跟我們兄弟的分工是沒有什麼關係的事情。
Q：這也是你們集團特別的地方。就是家族跟專業經理人可以共處得很好。
A：我想這個是趨勢，全世界任何一個永續經營的企業，我認為都是專業經理人在做。因為企業的生命可以是無限的，人的生命是有限的，必然是靠專業經理人。
讓專業經理人發揮
Q：在台灣的家族企業裡面很少有像華邦這樣的例子，比如是家族但是讓專業經理人發揮。
A：我的解釋是，因為台灣經濟發展的時間不長。我們是在二次大戰結束到現在也不過五十五年。通常創業的時候都是比較容易創造出很特殊的領導人，他的股份也比較高，通常我們稱這個為家族性的企業；或這是創業者在公司裡面主導整個的方向。
當企業還在第一代的手上，你很難看到專業經理人的發揮，一定是在第二代身上比較容易發現。如果你從一九四五年開始算，第一代當然都還在，最近十年開始交棒到第二代，這時候專業經理人就開始顯現他的重要。
我認為趨勢一定是這樣，美國有兩百年，你只要有一百年的時間來看，你就很容易看出這件事情。美國有很多企業，當初也是有很多強而有力的創業者，如果把這些企業交到第二代手上，看起來就像家族企業。但是你會發現那些很大的企業他們大都交棒給專業經理人，很明顯的一個例子，王安電腦交到自己兒子手上就不行了。這個趨勢在台灣未來會很流行的。如果我們的政治、經濟環境再安定五十年，將來就可以看到很多企業都是由專業經理人來管理。日本住友電工有四百年的歷史，但是整個集團沒有家族色彩，過去兩百年都由專業經理人來經營。我們到日本住友去實習，住友家訓是由其中一個專業經理人（CEO）訂出來的。
對於傳承我感受強烈
Q：可否說說你三十歲（十四年前）時去日本住友電工所學的董事長學。
A：在我這個位子最重要的就是看未來。
住友的龜井董事長曾告訴我中國人造字有學問，他說，「看見的『見』，底下是兩隻腳；一個做宰『相』的人，眼睛是長在木頭上面的，如果爬到樹上看，當然能夠看得比較遠。」
怎麼樣能夠瞭解未來？有幾個方向。一個是瞭解政府的施政方向；另一個是多與學術界接觸。
Q：你去實習你有什麼感覺與想法？因為你是家中的長子，你也滿年輕的。
A：其實到那邊去學是學到很多。你可以發現，現在華新有很多住友的影子
不過對於「傳承」，我強烈感受。我父親跟他有四十年的交情，你今天要送一個三十歲的小毛頭到那裡受訓，人家要派他的主管出來上課訓練他，這對對方來講是一個很大的成本，如果沒有關係，他也不願意教我。因為對方知道傳承的重要性，他們也知道我父親跟他們上一代的關係，他們認為這個關係很重要，要繼續往下傳，所以他在我受訓時一方面教我，一方面讓我去認識各部門的主管，因為各部門的主管他們將來會升遷。他認為我現在三十歲，跟現任的經理、科長大家認識一下，在成長的過程中關係繼續下去。因為他們知道人不可能待一輩子，最慢六十二歲退休，因此下一代的關係要繼續維持下去。我現在再回到住友，發現我當時認識的人已經是社長了，他下面的人我都不認識。我是一九八六年去實習，過了十四年當時的部長都是社長。現在常往來，第二代比較認識。
Q：你在挑專業經理人時最看重的是什麼？
A：我自己沒有什麼特別的看法，住友就跟我說你觀察一個人，如果他在這個位置上做得很好，可能他所想的事情超越他的位置。假設我現在是課長，但是我考慮事情的時候，我通常會把考慮事情的眼光，看的範圍是一個經理想到的範圍，因為位子高了以後，層面就廣，所以你設想的比較周到一點。這個課長如果想事情的時候，眼光或者是視野能達到上一級主管的視野的話，這個人通常是個不錯的人。
講到帶人，住友說，要升遷一個人時，你怎麼知道這個人是可以升遷的？剛開始總是不知道他在高位的時候，表現會是怎麼樣子？第一，看他現在做的事情是不是都做得很好？如果現在做好，那麼升上去做好的機率比較高。第二，他現在想事情只會想到他自己位子上的事情？還是會幫他的老闆想事情？一個部門經理如果能不時地為處長設想周到，照顧到大家的需求，表示這個人的視野跟思路是比較寬廣的。
位子愈高的時候，有時候他的領導能力超越任何東西。張忠謀說，像這個曾繁城（台積總經理），最厲害的地方是他可以用很多比曾繁城自己厲害的人，他說，你曾繁城不必最厲害，但是曾繁城底下的人如果都比曾繁城厲害的話，那你鐵定是最好的總經理的人選了對不對？那你底下的厲害就好了吧，對不對？你說我這個董事長很無能，這個平常不做事又沒有能力，那沒有關係啊，只要總經理章青駒底下那批人都非常好，那他在那邊做得很高興就好。
保留他們的發展空間
Q：你們如何選擇主管？
A：住友沒有說要我一定要這樣。我覺得他們教我們這些，有一個空間讓我們去發揮。講的是原則。住友本身選擇總經理，在世代交替的時候，會選擇不一樣特質的人。
公司長期發展有一個重要的因素就是平衡。每一個人都有一點缺陷，如果讓某一種缺陷持續太久，那麼公司的平衡發展就會有問題。所以不時要有不同角度的人來看事情，讓公司能平衡。
因為我們是製造業，所以很重視技術發展。所以如果這一任是管理出身的人做主管；那麼下一任就找技術出身的人做主管。管理出身的人控制較嚴謹，所以創新容易被壓抑，技術出身重視創新，相對的，管理方面就會比較放鬆。也就是說嚴格的主管底下的人會比較認真，但是創意就會被壓制；嚴格的主管底下的人會比較有紀律，但是工作的氣氛會比較差。比較溫和的主管底下的人有自動自發的發揮空間，但是紀律較差。所以往往有嚴格主管的話，那副主管就會找比較溫和的。
Q：最近一兩年華邦電子愈來愈被看好。
A：對。不過我們都很小心，因為我們的產品循環得很厲害，好的時候大家都說你做得真好。不好做的時候……。我們比較知道這個產業的循環，做事很小心，注重基礎扎根的工作，完全以永續經營的角度來思考，所以長期大家比較能夠感受到我們的實力。大家說愈老愈被看好，可能年輕時氣比較浮躁。成立華邦五年，那時我說過華邦沒有過十五歲之前我都不敢說華邦會繼續存在下去。事實上華邦明年九月一號就成立十五年了，但是我還是沒有把握說明年是否會景氣大好，各種情況都可能會發生。
Q：除了住友給你很大的影響外，還有其他的嗎？
A：我父親曾生病十二年，好多次病危。今天我手上的東西有很多是我父親交給我的，既然如此，有一天我也會交給別人。所以這是很正常的。
Q：這跟你年輕時生病有沒有關係？
A：也有關係。
Q：生病三年，給你什麼樣的體會？
A：就是今天如果我不存在的話，這個世界還是會很正常地走下去。
Q：那時你才二十幾歲？
A：對。我那時一個人在家，關在房間裡面，就會想，假如世界上沒有我，好像也不會有什麼改變。其實更重要的一件事是確保公司裡面，任何一個人不在的時候，能夠正常地運作下去，這才是健康的。如果有個人，公司裡少不了他，那就不太對了。
Q：你是幾歲到幾歲生病的？
A：三十五歲到三十八歲。
Q：有很嚴重嗎？
A：因為那時候的觀念就是肝病就是要休養。因為大家的想法是，沒有藥醫，所以要多休息，就會好。所以就在家休養。
Q：不過這也是個很好的沈潛期。
A：對。我覺得對我最好的是讓我增加了很多耐心，因為我是個很急性子的人。而且三年中雖然沒有做事，可是聽了很多故事。我有時候會想，如果我那三年是在公司裡面擔任職位，搞不好會做一堆錯誤的決定，因為經驗不夠；三年可能免掉了很多錯誤的機會。
Q：上次你說讓人家看不到你的存在，是最好的一個管理的方法。
A：可以這麼說啦！我一直有一個想法就是，董事長有點像是英文叫facilitator，基本上就是營造一個環境讓大家工作，如果主管有困難很難發揮，那我就要想機制哪裡不對。營造一個良好的環境，讓主管去發揮。有什麼瓶頸需要去突破是我要想的事情。
Q：那作為一個大哥的角色呢？作為一個大哥怎麼去面對？弟弟也會要求有所發揮的局面？
A：一樣。我有一種強烈認知，這個世界上能人很多，不要小看這些人；另外一個，不要小看自己，每個人有各自的優缺點，只要自己肯去做，也可以有一樣的成就出來。
我再看我自己的幾個兄弟跟看我的專業經理人一樣，這些人都有他們的本事，可能跟我的作風不一樣，但是絕對有他的優點，所以不用說什麼事情絕對要抱在手上。他們想要做，就讓他們去做。
我爸爸一直在強調的，兄弟做的不要彼此競爭。因為兄弟如果彼此競爭，本來好好的事情，會被兄弟的爭執搞壞掉。
分出去時最重要的是它有沒有獨立發展的空間。華新科它本身面對它的產業，與華邦當時彼此沒有競爭力；華邦因為那時候做IC，華新科做電纜及被動元件。假如當時華新科是做另一電纜公司或IC公司的話，那就不行。
先算輸後算贏
Q：你說永續經營，請問一下華新有多久了？
A：華新是一九六六年成立的。目前為止三十三年，不過我們是拿日本住友當榜樣（有四百年歷史）
Q：所以你們一定知道一個公司因為產業種類的不一樣會遇到哪些問題，華新的例子華邦是否看得到？或者說華邦可以去避免一些公司常常會發生的問題。
A：這有很多，從做事的習慣、財務的安排和經營的理念。
Q：你所謂做事的習慣是指哪一方面的？
A：很多，舉例來說我爸爸常說先算輸後算贏。
Q：那你先算輸後算贏這一套策略怎麼樣運用到華邦？
A：如果一個經理在報告的時候常常只報告光明面，就像他們會說，「總經理、董事長我們現在做這個事情如果照我的方法做，前途大好一切順利」。但是事實上並不一定如此，絕對不會是完美的過程。你必須去挖掘一下到底有什麼負面的事情，或者在做計畫要有一些假設條件，不會有資料因為大部分都是談未來的事。
因為有很多事情都是假設，當你假設這些事情會發生而到最後都不發生的時候，會是什麼樣的狀況？舉例來講DRAM（動態隨機存取記憶體）的景氣循環，我們認為這幾年會是DRAM的上升曲線（up cycle）（我們是從九八年開始提這件事情）。我們有一個很基本的假設是DRAM的需求是持續不斷地成長，每年的成長超過六○％，這是一個非常基本的假設，在這個假設之下，我們所有DRAM的景氣循環是人為造成的，因為投資不當有時投資過少，有時候投資過多，才會造成DRAM的景氣循環。這是我們的理論，而這個理論基於我們一個基本假設，就是大成長。
過去二十年來每年平均成長六○％，但是我們並不能確定過去二十年的情形在未來是否會再重複？尤其過去頭十年這個市場很小，所以成長自然就很高，但是後十年因為美國景氣非常好，那未來十年第一點這個產業可能變得比較成熟了，第二點這個世界的景氣可能突然變得不好了。萬一DRAM的成長變成二○％，那我們的理論就變成完全錯誤了。所以當你看這個情形一片大好的時候，你一定有很多假設，如何確認這些假設一定會發生。這裡面的東西有很多很多，不是一下子能說完的。
Q：華邦這十五年一定有很辛苦的時候，中間遇到一次大火災、還有經歷DRAM的低潮，是這一兩年才景氣比較好。
A：一九九六年的時候大家都很痛苦，在痛苦的階段就會提出很多問題出來。我認為很多問題一直存在，我一直跟他們講九五年我們大發是因為SRAM（靜態隨機存取記憶體）的關係，九六年痛苦是因為九五年太好了。
Q：為什麼這麼說？
A：我就跟他們說由簡入奢易，由奢入簡難。一九九九年我們賺的錢跟一九九二年我們賺的錢差不了多少。
Q：一九九六年為什麼那麼痛苦？
A：因為九六年從獲利來講我們是負成長七五％，從營業額來說我們是負成長三三％，九六年痛苦無比是由好變壞。九九年是因為九八年沒有賺錢，九九年一下子賺了四十幾億，從壞變好心情當然愉快。
當每個人都講你很成功的時候，我事實上是很小心，我一直講說好消息是景氣開始，壞消息是不景氣三年轉眼就到。當你選擇做這個產業的時候，你就已經選擇了這個循環。我就常常以娶老婆當例子，我說你娶了這個老婆就好像你選了這個行業一樣。好的時候你就享受，不好的時候你就忍耐。
華邦現在有一個很好的情況是說，在這個谷底中，這些人一起苦過來，一些幹部彼此的感情默契都相當不錯，我也很鼓勵他們有話直說。今天這個產業最怕有隔閡，因為變化很快如果有問題發生，沒有立刻反應的話就不行。
Q：你剛講到華邦的班底很重要。就一個董事長的觀點來看，你希望的華邦的班底需要什麼樣的特質？
A：我覺得最重要的是經營管理經驗要豐富，團隊默契要良好。
公司剛開始的時候，也不是說很難有強的班底，只是要隨著公司的成長，隨著環境的變化，而調整自己的組成。
Q：在公司的定位上你一定也有參與。將華邦定位在一個生產產品的公司，而不是代工的公司。到一九九六年，聯電也轉型成專業代工了，現在剩下你們，會不會覺得很孤獨呢？為什麼會這麼堅定在這條路上呢？
A：因為現在這個產業只有我們一家，他不做我們最高興了。反而不是他做了我們就跟他一起去。他不做，我們是少了一個競爭者。我們在這個產業裡面的位子更加鞏固，更堅定我們的信念。
Q：你們堅持要做產品。但這麼多產品會不會使得經營變得太複雜而失焦？
A：公司規模如果只有五千萬，那產品就太多了；可是如果規模有五億的話，那就還可以；如果規模增加到五十億，那產品可能就不夠了。
基本上產品多不多就看資源能不能支援這麼多的產品線。如果資源足夠的話，就不會有問題了。
四、五年前，我有訂美國一份人事管理的雜誌。有一期裡面在談，美國公司裡面有多少幹部是可以做CEO的。就是說有的大公司裡面，掛名當CEO的只有一個人，但是可能有很多的副總、協理，都有資格去外面做CEO。所以公司裡面有愈多人可以去外面做CEO，那這家公司就愈強。
我記得那時HP的評等不知道是第一還第二，哪幾個事業的主管是非常好的；有哪幾個人去外面作CEO，公司也做得很好。我現在算算，我們公司裡這樣的人還不少。（余青育、張育寧整理）
