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能人很多,不要小看別人,但也不要小看自己

文 / 莊素玉    
2000-09-01
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能人很多,不要小看別人,但也不要小看自己
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Q:我知道你們家好像分家過,那華邦這塊版圖屬於你是幾年前的事?

A:好多年了。我一九八六年接華新董事長一九八七年創華邦,然後從一開始我就是董事長。所以沒有所謂哪一天開始做董事長。

華邦本來就是專業經理人,所以跟我們兄弟的分工是沒有什麼關係的事情。

Q:這也是你們集團特別的地方。就是家族跟專業經理人可以共處得很好。

A:我想這個是趨勢,全世界任何一個永續經營的企業,我認為都是專業經理人在做。因為企業的生命可以是無限的,人的生命是有限的,必然是靠專業經理人。

讓專業經理人發揮

Q:在台灣的家族企業裡面很少有像華邦這樣的例子,比如是家族但是讓專業經理人發揮。

A:我的解釋是,因為台灣經濟發展的時間不長。我們是在二次大戰結束到現在也不過五十五年。通常創業的時候都是比較容易創造出很特殊的領導人,他的股份也比較高,通常我們稱這個為家族性的企業;或這是創業者在公司裡面主導整個的方向。

當企業還在第一代的手上,你很難看到專業經理人的發揮,一定是在第二代身上比較容易發現。如果你從一九四五年開始算,第一代當然都還在,最近十年開始交棒到第二代,這時候專業經理人就開始顯現他的重要。

我認為趨勢一定是這樣,美國有兩百年,你只要有一百年的時間來看,你就很容易看出這件事情。美國有很多企業,當初也是有很多強而有力的創業者,如果把這些企業交到第二代手上,看起來就像家族企業。但是你會發現那些很大的企業他們大都交棒給專業經理人,很明顯的一個例子,王安電腦交到自己兒子手上就不行了。這個趨勢在台灣未來會很流行的。如果我們的政治、經濟環境再安定五十年,將來就可以看到很多企業都是由專業經理人來管理。日本住友電工有四百年的歷史,但是整個集團沒有家族色彩,過去兩百年都由專業經理人來經營。我們到日本住友去實習,住友家訓是由其中一個專業經理人(CEO)訂出來的。

對於傳承我感受強烈

Q:可否說說你三十歲(十四年前)時去日本住友電工所學的董事長學。

A:在我這個位子最重要的就是看未來。

住友的龜井董事長曾告訴我中國人造字有學問,他說,「看見的『見』,底下是兩隻腳;一個做宰『相』的人,眼睛是長在木頭上面的,如果爬到樹上看,當然能夠看得比較遠。」

怎麼樣能夠瞭解未來?有幾個方向。一個是瞭解政府的施政方向;另一個是多與學術界接觸。

Q:你去實習你有什麼感覺與想法?因為你是家中的長子,你也滿年輕的。

A:其實到那邊去學是學到很多。你可以發現,現在華新有很多住友的影子

不過對於「傳承」,我強烈感受。我父親跟他有四十年的交情,你今天要送一個三十歲的小毛頭到那裡受訓,人家要派他的主管出來上課訓練他,這對對方來講是一個很大的成本,如果沒有關係,他也不願意教我。因為對方知道傳承的重要性,他們也知道我父親跟他們上一代的關係,他們認為這個關係很重要,要繼續往下傳,所以他在我受訓時一方面教我,一方面讓我去認識各部門的主管,因為各部門的主管他們將來會升遷。他認為我現在三十歲,跟現任的經理、科長大家認識一下,在成長的過程中關係繼續下去。因為他們知道人不可能待一輩子,最慢六十二歲退休,因此下一代的關係要繼續維持下去。我現在再回到住友,發現我當時認識的人已經是社長了,他下面的人我都不認識。我是一九八六年去實習,過了十四年當時的部長都是社長。現在常往來,第二代比較認識。

Q:你在挑專業經理人時最看重的是什麼?

A:我自己沒有什麼特別的看法,住友就跟我說你觀察一個人,如果他在這個位置上做得很好,可能他所想的事情超越他的位置。假設我現在是課長,但是我考慮事情的時候,我通常會把考慮事情的眼光,看的範圍是一個經理想到的範圍,因為位子高了以後,層面就廣,所以你設想的比較周到一點。這個課長如果想事情的時候,眼光或者是視野能達到上一級主管的視野的話,這個人通常是個不錯的人。

講到帶人,住友說,要升遷一個人時,你怎麼知道這個人是可以升遷的?剛開始總是不知道他在高位的時候,表現會是怎麼樣子?第一,看他現在做的事情是不是都做得很好?如果現在做好,那麼升上去做好的機率比較高。第二,他現在想事情只會想到他自己位子上的事情?還是會幫他的老闆想事情?一個部門經理如果能不時地為處長設想周到,照顧到大家的需求,表示這個人的視野跟思路是比較寬廣的。

位子愈高的時候,有時候他的領導能力超越任何東西。張忠謀說,像這個曾繁城(台積總經理),最厲害的地方是他可以用很多比曾繁城自己厲害的人,他說,你曾繁城不必最厲害,但是曾繁城底下的人如果都比曾繁城厲害的話,那你鐵定是最好的總經理的人選了對不對?那你底下的厲害就好了吧,對不對?你說我這個董事長很無能,這個平常不做事又沒有能力,那沒有關係啊,只要總經理章青駒底下那批人都非常好,那他在那邊做得很高興就好。

保留他們的發展空間

Q:你們如何選擇主管?

A:住友沒有說要我一定要這樣。我覺得他們教我們這些,有一個空間讓我們去發揮。講的是原則。住友本身選擇總經理,在世代交替的時候,會選擇不一樣特質的人。

公司長期發展有一個重要的因素就是平衡。每一個人都有一點缺陷,如果讓某一種缺陷持續太久,那麼公司的平衡發展就會有問題。所以不時要有不同角度的人來看事情,讓公司能平衡。

因為我們是製造業,所以很重視技術發展。所以如果這一任是管理出身的人做主管;那麼下一任就找技術出身的人做主管。管理出身的人控制較嚴謹,所以創新容易被壓抑,技術出身重視創新,相對的,管理方面就會比較放鬆。也就是說嚴格的主管底下的人會比較認真,但是創意就會被壓制;嚴格的主管底下的人會比較有紀律,但是工作的氣氛會比較差。比較溫和的主管底下的人有自動自發的發揮空間,但是紀律較差。所以往往有嚴格主管的話,那副主管就會找比較溫和的。

Q:最近一兩年華邦電子愈來愈被看好。

A:對。不過我們都很小心,因為我們的產品循環得很厲害,好的時候大家都說你做得真好。不好做的時候……。我們比較知道這個產業的循環,做事很小心,注重基礎扎根的工作,完全以永續經營的角度來思考,所以長期大家比較能夠感受到我們的實力。大家說愈老愈被看好,可能年輕時氣比較浮躁。成立華邦五年,那時我說過華邦沒有過十五歲之前我都不敢說華邦會繼續存在下去。事實上華邦明年九月一號就成立十五年了,但是我還是沒有把握說明年是否會景氣大好,各種情況都可能會發生。

Q:除了住友給你很大的影響外,還有其他的嗎?

A:我父親曾生病十二年,好多次病危。今天我手上的東西有很多是我父親交給我的,既然如此,有一天我也會交給別人。所以這是很正常的。

Q:這跟你年輕時生病有沒有關係?

A:也有關係。

Q:生病三年,給你什麼樣的體會?

A:就是今天如果我不存在的話,這個世界還是會很正常地走下去。

Q:那時你才二十幾歲?

A:對。我那時一個人在家,關在房間裡面,就會想,假如世界上沒有我,好像也不會有什麼改變。其實更重要的一件事是確保公司裡面,任何一個人不在的時候,能夠正常地運作下去,這才是健康的。如果有個人,公司裡少不了他,那就不太對了。

Q:你是幾歲到幾歲生病的?

A:三十五歲到三十八歲。

Q:有很嚴重嗎?

A:因為那時候的觀念就是肝病就是要休養。因為大家的想法是,沒有藥醫,所以要多休息,就會好。所以就在家休養。

Q:不過這也是個很好的沈潛期。

A:對。我覺得對我最好的是讓我增加了很多耐心,因為我是個很急性子的人。而且三年中雖然沒有做事,可是聽了很多故事。我有時候會想,如果我那三年是在公司裡面擔任職位,搞不好會做一堆錯誤的決定,因為經驗不夠;三年可能免掉了很多錯誤的機會。

Q:上次你說讓人家看不到你的存在,是最好的一個管理的方法。

A:可以這麼說啦!我一直有一個想法就是,董事長有點像是英文叫facilitator,基本上就是營造一個環境讓大家工作,如果主管有困難很難發揮,那我就要想機制哪裡不對。營造一個良好的環境,讓主管去發揮。有什麼瓶頸需要去突破是我要想的事情。

Q:那作為一個大哥的角色呢?作為一個大哥怎麼去面對?弟弟也會要求有所發揮的局面?

A:一樣。我有一種強烈認知,這個世界上能人很多,不要小看這些人;另外一個,不要小看自己,每個人有各自的優缺點,只要自己肯去做,也可以有一樣的成就出來。

我再看我自己的幾個兄弟跟看我的專業經理人一樣,這些人都有他們的本事,可能跟我的作風不一樣,但是絕對有他的優點,所以不用說什麼事情絕對要抱在手上。他們想要做,就讓他們去做。

我爸爸一直在強調的,兄弟做的不要彼此競爭。因為兄弟如果彼此競爭,本來好好的事情,會被兄弟的爭執搞壞掉。

分出去時最重要的是它有沒有獨立發展的空間。華新科它本身面對它的產業,與華邦當時彼此沒有競爭力;華邦因為那時候做IC,華新科做電纜及被動元件。假如當時華新科是做另一電纜公司或IC公司的話,那就不行。

先算輸後算贏

Q:你說永續經營,請問一下華新有多久了?

A:華新是一九六六年成立的。目前為止三十三年,不過我們是拿日本住友當榜樣(有四百年歷史)

Q:所以你們一定知道一個公司因為產業種類的不一樣會遇到哪些問題,華新的例子華邦是否看得到?或者說華邦可以去避免一些公司常常會發生的問題。

A:這有很多,從做事的習慣、財務的安排和經營的理念。

Q:你所謂做事的習慣是指哪一方面的?

A:很多,舉例來說我爸爸常說先算輸後算贏。

Q:那你先算輸後算贏這一套策略怎麼樣運用到華邦?

A:如果一個經理在報告的時候常常只報告光明面,就像他們會說,「總經理、董事長我們現在做這個事情如果照我的方法做,前途大好一切順利」。但是事實上並不一定如此,絕對不會是完美的過程。你必須去挖掘一下到底有什麼負面的事情,或者在做計畫要有一些假設條件,不會有資料因為大部分都是談未來的事。

因為有很多事情都是假設,當你假設這些事情會發生而到最後都不發生的時候,會是什麼樣的狀況?舉例來講DRAM(動態隨機存取記憶體)的景氣循環,我們認為這幾年會是DRAM的上升曲線(up cycle)(我們是從九八年開始提這件事情)。我們有一個很基本的假設是DRAM的需求是持續不斷地成長,每年的成長超過六○%,這是一個非常基本的假設,在這個假設之下,我們所有DRAM的景氣循環是人為造成的,因為投資不當有時投資過少,有時候投資過多,才會造成DRAM的景氣循環。這是我們的理論,而這個理論基於我們一個基本假設,就是大成長。

過去二十年來每年平均成長六○%,但是我們並不能確定過去二十年的情形在未來是否會再重複?尤其過去頭十年這個市場很小,所以成長自然就很高,但是後十年因為美國景氣非常好,那未來十年第一點這個產業可能變得比較成熟了,第二點這個世界的景氣可能突然變得不好了。萬一DRAM的成長變成二○%,那我們的理論就變成完全錯誤了。所以當你看這個情形一片大好的時候,你一定有很多假設,如何確認這些假設一定會發生。這裡面的東西有很多很多,不是一下子能說完的。

Q:華邦這十五年一定有很辛苦的時候,中間遇到一次大火災、還有經歷DRAM的低潮,是這一兩年才景氣比較好。

A:一九九六年的時候大家都很痛苦,在痛苦的階段就會提出很多問題出來。我認為很多問題一直存在,我一直跟他們講九五年我們大發是因為SRAM(靜態隨機存取記憶體)的關係,九六年痛苦是因為九五年太好了。

Q:為什麼這麼說?

A:我就跟他們說由簡入奢易,由奢入簡難。一九九九年我們賺的錢跟一九九二年我們賺的錢差不了多少。

Q:一九九六年為什麼那麼痛苦?

A:因為九六年從獲利來講我們是負成長七五%,從營業額來說我們是負成長三三%,九六年痛苦無比是由好變壞。九九年是因為九八年沒有賺錢,九九年一下子賺了四十幾億,從壞變好心情當然愉快。

當每個人都講你很成功的時候,我事實上是很小心,我一直講說好消息是景氣開始,壞消息是不景氣三年轉眼就到。當你選擇做這個產業的時候,你就已經選擇了這個循環。我就常常以娶老婆當例子,我說你娶了這個老婆就好像你選了這個行業一樣。好的時候你就享受,不好的時候你就忍耐。

華邦現在有一個很好的情況是說,在這個谷底中,這些人一起苦過來,一些幹部彼此的感情默契都相當不錯,我也很鼓勵他們有話直說。今天這個產業最怕有隔閡,因為變化很快如果有問題發生,沒有立刻反應的話就不行。

Q:你剛講到華邦的班底很重要。就一個董事長的觀點來看,你希望的華邦的班底需要什麼樣的特質?

A:我覺得最重要的是經營管理經驗要豐富,團隊默契要良好。

公司剛開始的時候,也不是說很難有強的班底,只是要隨著公司的成長,隨著環境的變化,而調整自己的組成。

Q:在公司的定位上你一定也有參與。將華邦定位在一個生產產品的公司,而不是代工的公司。到一九九六年,聯電也轉型成專業代工了,現在剩下你們,會不會覺得很孤獨呢?為什麼會這麼堅定在這條路上呢?

A:因為現在這個產業只有我們一家,他不做我們最高興了。反而不是他做了我們就跟他一起去。他不做,我們是少了一個競爭者。我們在這個產業裡面的位子更加鞏固,更堅定我們的信念。

Q:你們堅持要做產品。但這麼多產品會不會使得經營變得太複雜而失焦?

A:公司規模如果只有五千萬,那產品就太多了;可是如果規模有五億的話,那就還可以;如果規模增加到五十億,那產品可能就不夠了。

基本上產品多不多就看資源能不能支援這麼多的產品線。如果資源足夠的話,就不會有問題了。

四、五年前,我有訂美國一份人事管理的雜誌。有一期裡面在談,美國公司裡面有多少幹部是可以做CEO的。就是說有的大公司裡面,掛名當CEO的只有一個人,但是可能有很多的副總、協理,都有資格去外面做CEO。所以公司裡面有愈多人可以去外面做CEO,那這家公司就愈強。

我記得那時HP的評等不知道是第一還第二,哪幾個事業的主管是非常好的;有哪幾個人去外面作CEO,公司也做得很好。我現在算算,我們公司裡這樣的人還不少。(余青育、張育寧整理)

本文出自 2000 / 09 月號

第171期遠見雜誌

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