Q：你父親（前中石化董事長、前中油總經理關永實）經歷國營、民營的時代變遷，到你這代卻做新科技產業，你的感覺有什麼不同？
A：我父親是從基層做起，台大經濟系畢業，當完兵就到中油高雄煉油廠當採購專員。所以，我是在高雄煉油廠出生的，每天聞到的是二氧化硫的味道，自然而然對於石化就有一種親切感。後來選擇化工為第一志願也與背景有很大的關係。我父親畢業剛好碰到台灣石化工業起飛，慢慢做到中油總經理，我覺得他從小對我的影響是他做人做事的態度，他教我一定要謙虛，不計較回報地幫助朋友，因此我也結交了許多朋友。
雖然我是念化工的，但是我並沒有在石化界發展，主要是我後來發現整個電子產業起飛，正好我又在史丹福大學念書，我在念博士的時候選擇電子材料的研究做為博士論文的題目，那時候就跨入電子產業。
我花一年就把化工碩士念完，急著想轉到企業界去做事，獲得一些實際的經驗，或去念個MBA，我父親就鼓勵我繼續深造念完博士。事後我認為念博士的整個過程，對我邏輯思考的訓練，日後做事解決問題的方法有很大的幫助。
後來我做事是以行銷業務為主，而不是以工程為專業，很多人說你以博士來做業務太可惜了，我認為念博士只是學一個方法，業務行銷則是在解決一些生意上的問題，博士班的訓練正是培養解決事情的方法。
與我父親那一代比較起來，我們念書上的機會多了一點，工作上還是要靠自己對於產業界的感覺，正好電子產業有機會，所以我就加入IBM擔任硬碟機研發的工程師。
做完一年後，我發現我對於整個高科技產品行銷很有興趣，當時和信集團與行政院開發基金把美國慧智收購下來，慧智正好在矽谷，我工作的地方也在矽谷，我就申請加入行銷部門擔任行銷經理，正式加入張忠謀董事長主持的慧智科技。
「厚道」的傳家家訓受用無窮
一進去就發現我真正的興趣所在是跟人相處，「厚道」是我們家的傳家家訓，讓我受用無窮。謙虛善待別人，自然會有很多力量來幫助我們。
所以我的興趣從工程轉到行銷，一路在慧智從行銷經理做起，與董事長張忠謀、總經理吳春台（國喬石化董事長），前後共事了將近六年半，這段期間跟張董事長學了很多。
我從小做人做事的道理是跟我父親學的，就業之後張忠謀董事長與吳春台總經理對我的影響非常的大，造成我創業後看到問題比較知道怎麼去解決。
後來張忠謀派我去香港做業務，管亞太地區業務，待了兩年又調回台灣負責顯示器的事業部，由顯示器事業部就可看到整個公司經營的全貌了，因為它包含財務、研發、行銷、採購、製造的部分，等於在整個公司裡面創了一個小的公司，從只有五個人到最後我離開的時候一百三十幾個人，營業額也在短短兩年時間之內，從我加入時的兩千五百萬美元成長到離開時的一億多美元。
後來慧智也慢慢轉型，從傳統終端機進入新一代網路終端，顯示器在旁邊等於發揮一個轉型的作用，之後回歸網路終端是它的長處。那時正好有一個創業的機會，於是我離開慧智到美國去創業。
Q：何時創業的？
A：我一九九六年八月離開慧智，到美國與幾個共同創辦人創立了NPL（NeoParadigm Labs）這家公司，當時在矽谷是很有名的，因為我加入的短短一年之內，公司從十幾位IC（積體電路）設計人員成長到七十位，其中有三十五位博士，三十五位碩士。那個階段我扮演市場行銷與財務規劃，一年多的過程，公司成長很順利，但是在經營理念上我與共同創辦人有一點點不同，九七年底我選擇回到台灣重新再出發。
我加入NPL時的市場價值為兩千五百萬美元，我準備離開時市場價值已經到一億三千萬美元，亞洲許多系統業者都是我們的客戶，產品有各種不同領域的IC。
當時我們的理念不同，因為我是分享的理念，如果你不分享，這些人出去後每個人都會是一個公司。我從小家庭就教育我謙虛、厚道、分工分享。
所以一九九八年我就離開NPL回到台灣，一月到三月在家待了三個月，思考我下一步要怎麼走，最後我決定走創業這一途。
三個月的沈潛思考
Q：那三個月你在做些什麼？
A：我在家裡陪小孩，每天接送他上下學。我在家裡徹底地思考，我要把過去求學到做事的過程，整個思考一次，看我的長處在哪裡，我到底要回去找一個工作做，還是選擇創業。
對我來說這三個月是很重要的時刻，因為大家平常在生活當中很忙碌，都忘了去選擇是否還有其它的路子可走，選擇一條最能發揮的路，那才是比較能成功的。我覺得人工作一段時間後，要花一段時間停下來休息思考一下，這三個月對我來說是思考的時機。
瑞軒科技總經理吳春發是顯示器領域的重要人物，早年在慧智，也是美格公司創辦人，與董事長理念不合離開美格創立了瑞軒，短短五年之內上櫃，今年營業額已經到了新台幣一百億元了。
瑞軒在創業的時候看到液晶顯示器的商機，所以問我有沒有好的研發人員能開發出液晶顯示控制IC的產品，他願意當客戶。這樣的合作方式就顯示出一個機會出來——基於分工分享的理念。
於是，我與曾在IBM擔任CPU（中央處理器）首席設計師的高金城（晶磊總經理），剛滿三十歲北大物理系、史丹福大學電機碩士、博士張飆三個人創辦了晶磊半導體。
剛開始擁有的創辦技術股份是一樣的，我們三個各占三分之一，因為他們有工程背景，我有行銷業務背景，這個公司要穩固，一定要把大家綁在一起，光有我沒有他們沒有用，我當老闆他們當夥計，這個公司絕對不穩固。
我選擇再創業的時候，祖父送我的「厚道」那兩個字，也成為我創業時一個重要的經營理念，我不是單獨創業，我們公司總共有三位共同創辦人，另外兩位共同創辦人是工程背景，是我在NPL就認識的，大家有共事的經驗。
Q：你怎麼會找到這兩個人合夥？怎麼會知道要開一個怎麼樣的公司？
A：他們也因為理念不合而離開NPL，之後他們在思索創業的問題時，也在尋找具有行銷業務背景的人，大家互相吸引而連絡上，同時又有瑞軒這個現成的客戶，而我在三個月思考的過程當中覺得自己的長處還是在行銷業務，我如果再出發，一定要尋求一個能跟我互補的團隊，才能發揮自己最大的附加價值，如果去做一個下游的系統製造公司，像顯示器製造公司，需要很大的資金，我當時並沒有很大的資金，在智慧財產為導向的時代，我覺得應該以我們的智慧財產去賺錢，IC設計正是一個很好的發展領域。
我們靠人與市場的商機，去設計、行銷。IC設計公司只有兩個專長，一是設計研發，一是行銷，正好我有行銷的專長，下游我有很多認識的朋友，像瑞軒是其中的一個，其他像皇旗等顯示器業的老闆，因為我在慧智顯示器事業部門時交了很多同行的朋友，他們都可以變成潛在的客戶，所以我覺得有了一個機會，如果往IC設計發展，提供產品給下游的客戶，負擔行銷的工作，這樣我們就可以創造出一個很好的公司出來。
分享才能留住人才
接下來思考公司創立之後未來的穩定度，因為我不希望再發生過去理念不合的情況，所以第一天我就認為這是三個人的公司，不是我一個人的，我們公司所有的員工都是公司的股東，包含門口接待的小姐，這是以智慧財產與以人為導向的科技公司形態下，所必須要做的，否則人會散掉。我從前一個公司由一百個人到最後十幾個人看見，老闆如果不願意分享，會造成人員的流失，智慧財產就沒辦法累積了。
我開公司有下面幾個理念：一是「分工分享」，大家分工共享經營的成果，二是「與下游的客戶策略聯盟共同研發產品」，因為整個電子產業已經垂直分工了，假設只做上游的IC設計，不瞭解最終用戶的需求，垂直分工最大的好處是產業更有競爭性，每個階層的公司專注在本業的發展，但是它有一個潛在的缺點，因為大家有個彼此又競爭又合作的關係，你提供產品給它是合作，若把需求告訴你，你能把產品提供給它的競爭者，這就是競爭。如何能在又競爭又合作的關係之下，創造出你自己的機會，就是把下游的客戶變成一個策略聯盟，你把需求告訴我，等我把產品發展出來後，我儘快給你使用。這樣一個策略聯盟方式，可以縮短行銷時間與減少風險。三是「定位明確、專注經營」，這個理念是跟台積董事長張忠謀學來的，無論事業部或公司，首先要把策略定清楚，要是一個很專注的策略，不要什麼都想去做，這個摸一點那個摸一點，最後一定不會成功。我們選擇「數位顯示的控制IC」做為發展的重心，因為我本身對顯示器行業非常瞭解，又有瑞軒這個潛在的第一個客戶。
因為有這三個理念，晶磊才能夠在很快速的時間之內創下許多紀錄，如第一家二類股IC設計公司、所有台灣企業中最短創立時間達到上市上櫃紀錄（兩年三個月），同時我們在世界市場的占有率，現在已達到全球液晶顯示控制IC市場第三名，以及台灣液晶顯示控制IC設計公司第一名。
Q：晶磊現在員工有多少人？怎麼跟員工分享？
A：員工總數為四十位，包含美國子公司十一位，現在員工加起來占公司五○％股份，包含我們三位創辦人。
Q：剩下的五○％呢？
A：創業之初需要資金，所以我們有一些原始的投資人占二○％左右，另外我們在去年十月做過一次現金增資，邀請知名法人投資我們，像中華開發、工業銀行、日本的日興證券。法人部分大約占二○％。
與客戶策略聯盟共同研發
Q：你們以一個才成立兩年的公司，快速達到全球市占率前三名的原因是什麼？
A：這與我們當初訂定的經營理念，「與下游的客戶策略聯盟共同研發產品」有很大的關係。
第一，因為晶磊縮短了產品從研發到進入行銷的時間，同時我們選擇策略聯盟的客戶時很小心謹慎，瑞軒是我們第一個策略聯盟的客戶，它的下游客戶View Sonic（優派）是全球顯示器最大品牌，有了這層關係我們的產品賣給瑞軒，瑞軒賣給優派，很自然我們在市場占有率就有影響地位了。
優派在美國市場液晶顯示器的占有率是第一名，它的產品五○％以上是用我們的IC，也因此我們能夠很快地在全球市場占有一席之地，我們也邀請優派在今年年初投資我們公司，變成我們的股東，這就是分享。
今年優派總裁朱家良先生於資訊展時，宣布跨入資訊家電（IA）產業，希望藉著與我們策略聯盟，提供資訊家電所需的控制IC，譬如優派進入到將來的數位電視產業、投影機產業，這裡面我們都有重要的關鍵零組件IC提供，大家的合作關係將更進一步。
很多人會問，優派是下游品牌商，為什麼要與它策略聯盟，在產業垂直分工下，只有它看得到最終用戶的需求，我們是高高在上的上游，怎麼會知道最終買它的人會有什麼需求？我們透過它的眼睛看到未來的趨勢之後，就可以告訴它我們要怎麼設計，怎麼讓它加速產品化，透過中間製造商的製造，譬如瑞軒、神達，與本身只是行銷公司，透過消息投資的優派，造成策略聯盟，增加市場效益與競爭力。
Q：能不能談談你們的研發團隊？
A：我們公司員工人數四十位。研發人員約為二十七到二十八位，研發人員占公司總人數的六五％到七○％，在台灣IC設計產業內算比例最高的，研發人員中區分IC前端設計、IC後端設計、系統設計、軟硬體設計，美國矽谷的子公司十一位工程師負責IC前端設計，台灣十六、十七位做系統設計及IC後端設計，所以研發占我們公司比例非常高。
Q：晶磊的產值多少？
A：從毛利率來看，因為我們研發能力在台灣IC設計領域算是比較高的，台灣做的產品過去還是以消費IC為主，或是CRT（陰極射線管）顯示控制IC為主，售價都是低於一美元以下，我們的產品都是十到二十美元之間，我們IC的複雜度比較高，毛利率比較高。
所有員工都是股東的公司文化
Q：一九九八年成立之初虧損，九九年就賺錢，是怎麼做到的？
A：去年營業額新台幣一億多元，稅後獲利是二千五百多萬，今年預期會有更大幅度成長，預期有三億多的營業額，公司是處於一個爆發型的成長的階段。這與我們專注於這個領域的經營以及與客戶分享、策略聯盟共同開發有關。
Q：你是怎麼掌握你的團隊？你是化學工程博士？
A：不是單單由我來掌握，而是分工分享。當初三位共同的創辦人大家的比率是一樣的，讓出八成給員工與策略聯盟伙伴，現在經過稀釋後大約占二○％。員工的比例也差不多五○％(包含三位創辦人) 。員工有相當大的比重，我們三位創辦人也非常的穩固，因為這是大家的公司，沒有人會說我要到別家公司去上班，員工有很大的比重會產生向心力。
另外我們不可能有無止盡的股票讓給員工，所以還有員工分紅入股制度，每年獲利會擬定一個比例分給員工，以股票的方式拿到，其中還細分為獎勵去年有貢獻的員工，部分則用來吸引新加入的員工。與其它公司要做滿一定時間才能分紅不同的是，覺得你有潛力，你加入我們公司的經營，我們願意在你加入的時候保留一部分的股票，留給你做為未來的股份。我們公司的文化是所有員工都是公司的股東，大家以公司為家。譬如尾牙是員工眷屬一起來參加的，平常辦活動都是一家人參與。
Q：很多公司在上市上櫃之後，很多員工會獲利了結，另外出去創業，你們的因應之道是什麼？
A：我們沒有絕對的答案說不會發生什麼事，只能說用兩個制度，一是企業文化，二是將來出去創業要面對很多風險性、未知性、客戶行銷、財務規劃，對工程人員來說並不是容易搞懂的，與其出去創業還不如在公司內部貢獻。
每年都有很大比例的員工分紅，不是按照年資，而是誰對公司的貢獻最大誰拿最多，去年平均而言，大概是十個月的薪資，這只是第一年的獲利，陸續還會再累積。我們很鼓勵員工在企業內創業，提出好的點子，用公司的資源來支持，可以成立新的產品線、新的部門或是轉投資讓你出去創業，成功的機率更高。
Q：你們與客戶的關係如何持續穩固？
A：我想客戶除了重視價格，更重要的是產品是不是具有競爭性，像我們這個產業進入障礙是滿高的，我的一個產品，客戶一旦設計使用後，未來一兩年就用這個產品去生產，不是像記憶體，明天換一個就可以使用，它必須以這個產品去申請安規，外觀設計好之後，最終行銷上的客戶也不會同意它去隨便修改產品，只要讓客戶有很好的產品、新一代產品的技術、很好的服務，客戶基本上會持續跟我們往來的。實際上我們的客戶從第一代產品上市，第二代、第三代持續合作下去。
選擇強處與競爭者作區隔
Q：你們研發團隊有一半是大陸留美學人，管理上有沒有什麼困擾？
A：晶磊在美國分公司的員工，雖然來自大陸，但是很多都是美國公民，部分正在申請居留資格。公司創辦人之一張飆就是大陸來的，非常年輕，今年才三十歲，代表晶磊注重的是能力而非政治，大家都是一家人，下了班一起打籃球，管理並沒有太大問題，大家注重的是公司經營有沒有未來性。
Q：五年之後，大陸IC設計起飛將如何因應？
A：我們正在觀察這個趨勢，當我們有好的產品可以運用到大陸市場時，運用晶磊培養的大陸背景設計人員，能去大陸找尋新的市場與研發人員，我相信機會來的時候，我們會有訓練好的人去挖掘這塊市場。
Q：你們怎樣去管理讓後勤行政費用不會因為你們的成長而擴大？
A：IC設計公司的特性是不需要自己的工廠，不需要封裝測試、代工廠，當我們業務成長時，人員不需要同步放大，不過將來晶磊在客戶支援服務上會有大幅度的成長，IC設計人員會小幅度成長。我們的營業額倍數成長，可是我的人員只需要微幅的成長，等到數位電視、LCD PC產品線業務量再放大，營收成長比率會更高。
Q：以你經營過兩家公司的經驗，你覺得高科技行銷業成功的關鍵為何？
A：張忠謀先生對我在摸索高科技行銷的過程中影響很大，即推展出自己一套看法，專注在自己有特長的市場，與競爭者產生區隔，建立競爭的優勢及進入障礙把競爭者差距化，這一點在高科技行銷裡面算是很重要的，因為都是科技產品，特色與區隔非常重要。這是許多工程人員出來創業容易忽略的地方。一個產品的成功行銷不僅是因為你的技術，而是你的服務與客戶之間的關係、產品競爭性以及產品功能。很多項目結合在一起，你選擇你的強處與競爭者做區隔。
彼此平衡的長遠工作伙伴
Q：你覺得晶磊的強處是什麼？怎麼跟競爭者做區隔？
A：我們在公司定位上很清楚，以數位顯示做為公司的經營方向，我們的競爭者可能什麼都做，有的競爭者是以快閃記憶體為主要的發展，液晶顯示控制IC占它的營收比例非常的小，我們則是全心專注在數位顯示領域上。因為定位清楚，市場很容易區隔，我們在技術上累積上，就一代一代每三個月更新一個產品。
我們在過去兩年之內開發出八顆IC，而且試一次就進入量產，以IC設計的複雜度，大多需要三到六個月測試、修改，我們卻省掉這個時間，算是相當不容易。
公司短短二年之間就可以獲利，當別人還停留在研發的階段，我們在一九九八年三月份創業，九月份產品就出來，十一月產品開始銷售，九九年整年成長就獲利，加上優派是很好的客戶，它的市場很成功，晶磊搭著順風就起來了，有了好的開始，我們陸續有了新的客戶，業務量繼續成長，我們也不斷推出液晶顯示控制IC新一代的產品，同時看到數位電視的趨勢，我們花了一年半時間研發推出數位電視IC，也就拉開與競爭者的差距。
Q：你與高金城、張飆三人合作關係如何？相處的模式？
A：我們是共同創業的伙伴，我當初各占三分之一的設計，其實就是為了將來我們三個相處的模式有關，如果我多了「一」，大家會永遠看到那個「一」，當一模一樣不多不少的時候，人與人之間的關係就沒有競爭性。
所以當初張飆跟我說，「Steven，你已經在業界有你的知名度、人脈關係、經驗，你應該可以比較多」，但是我說不要，大家是一模一樣，只要稍微有差距，大家就開始會覺得自己的貢獻比較大。
我們三個創辦人扮演的角色都不一樣，張飆負責IC設計，高金城負責整體公司營運，我負責公司策略規劃、行銷及重要客戶的關係維繫。我們是長遠的伙伴，彼此平衡。
Q：這是你離開NPL，在家裡休息三個月當中，思考設計出來的嗎？
A：是的。我們三個創辦人各有專長，就算我們重新開始，我們三隻腳還是能夠站得穩，如果只有我一個人創業，我是大股東，會站不穩的，我沒有IC設計的技術，我的專長在行銷策略規劃，你絕對要尋找互補的伙伴，否則你每天都要擔心，萬一他明天走了怎麼辦。
所以要穩固這三隻腳，讓他認為這就是他自己的公司，大家血融在一起就不會擔心誰會離開，加上中間有厚道觀念。
有時我會勸大家彼此各讓一點點，幫員工、客戶、股東多想一點點，譬如重要策略聯盟客戶的加入，我們在沒有辦增資的情況之下，我們三個大股東一定要讓出一些股份讓客戶加入，大家一起維持，很多下游客戶加盟，擁有共同支撐的力量，共享經營成果。
Q：你們員工分紅的比例占多少，在高科技產業表現如何？
A：平均在業界員工分紅大約占獲利的五％到一○％。經過股東會同意，晶磊去年分紅達到稅前盈餘的一三％，去年我們第一年獲利，獲利數字並不高，大約新台幣二千萬元，我們現在還是處於積極找尋人才的階段。（祝康偉整理）
