什麼是KIMO？盧大為又是誰 ？他們兩者在台灣網路社會代表什麼意涵 ？你可能不知道盧大為何許人也，但在台灣你很難不知道KIMO這個搜尋引擎 。根據 AC Nielsen Netwatch研究調查公司針對台灣從一九九九年十月到二○○○年三月「上網首站」的統計，KIMO名列台灣區入口網站「上網首站」第一名，若以百分比而言，有三○‧六％的網友上網首站設定KIMO站，設為HiNet有一七‧八％。
KIMO站的出現與成功，盧大為一直扮演關鍵角色。一九九六年底，精業集團內部充滿創業契機，時任單位主管的盧大為帶了十幾個核心幹部以新台幣三千萬元資本額創建精誠資訊公司，初期以代理網景（Netscape）與甲骨文、趨勢、龍捲風等軟體產品為主。
視野開啟了機會。有了代理網景瀏覽器軟體的經驗，讓盧大為不得不思索網際網路發展的下一個趨勢，在美國擁有最多上網人數的網站就是入口網站，瀏覽量的事實刺激了盧大為做入口網站的思考。方向決定後，整體工作立即進入籌備期。半年後，一九九七年八月五日KIMO網站正式開站，一推出立即擁有八千個網站的連結，隨後舉辦了網路大賽活動，連結網路立即暴漲一萬五千個之多。到今日，KIMO已打敗當時的競爭對手，一路遙遙領先，成為台灣頁面瀏覽量最大的入口網站。
東海大學化學系畢業的盧大為，三年前的創業讓KIMO誕生，現在的KIMO站雖然才三歲，但是業務量蒸蒸日上，每一季的營業額和流量不斷創新高。去年底，更讓KIMO 站從精誠資訊獨立出來，單獨成為一個公司。
盧大為創業的成功，成為精業集團創業先趨。在精業集團中，盧大為帶頭創業，締造精誠資訊的高營業額與KIMO站的一炮而紅，可以說是給精業集團一針強心劑。從去年第四季以來，精業集團以每個月發表一、二家公司的速度，轉投資成立九家網路、軟體公司，包括宇盟商務科技、精業聯網、精國資訊、精創科技、精融網路科技、精奇網路、富錸科技等。盧大為雖然念化學，但是他寫程式的長才早在中學與大學時就已經展露無遺。畢業後進入精業集團由系統工程師、業務行銷到擔任事業處處長，盧大為淬煉了自己專長與當領導者的能力。盧大為之所以能跟KIMO結合地那麼好，主要還是因為「他是很Internet的人，」台灣奇摩站行銷總監洪小玲說。
「盧大為對網路充滿了熱情，」洪小玲又說。盧大為把自己完全投身成為網友來經營KIMO站是最大的成功，他無時無刻地思考著網友要什麼與不要什麼，「他相當介意網頁版面的乾淨，」一位KIMO員工說。
KIMO站獨特成功之因
今年六月之前，KIMO站從未將大筆投資金額放在廣告行銷方面，如果說KIMO站的成功是最近一連串的廣告行銷堆砌而成，那就太低估KIMO站所擁有的實力與魅力。
比較一九九七年十二月二十三日到一九九八年十二月二十三日單日首頁頁面瀏覽量（page views），由三十七萬六千六百六十三人次增加為九十七萬七千三百二十八人次，成長幅度高達一五九％，一九九九年十一月KIMO站單日首頁瀏覽量也增加到一百九十萬人次，成長幅度接近一倍。去年底獨立經營後的KIMO站，用半年時間更將六月份的單日首頁平均瀏覽量暴增到三百九十萬人次，最高值更高達四百三十七萬人次，把第二名的HiNet遠遠拋在後面。
盧大為為什麼能把KIMO站從無到有？他的工作哲學是什麼？「第一，我當然是有資本，」盧大為說。資本額三千萬是盧大為經營精誠資訊的首要之因，但是光有錢絕非尚方寶劍，「第二點，我有很好的management team（經營團隊）與精業的支持，」他又說。
精誠資訊創立初期，精業提供盧大為部分業務的支持維持精誠資訊的最大利潤，「事實上，精誠第一年就賺錢，」盧大為說。由盧大為掌舵的精誠資訊第一年就賺新台幣一億三千萬元，第二年二億六千萬元，成長幅度達一倍，第三年賺三億四千萬元。單就KIMO站而言，從一九九七年創站至去年年底累計虧損約八十多萬美元左右（相當於新台幣兩千四百萬元）。過去一直是精誠的盈餘在挹注KIMO的虧損。今年獨立出去後，「精誠資訊預計要賺到四到五億，」盧大為說。
今年KIMO站將要展翅高飛，數個特別的計畫正在進行中 ，立即會產生帳面上數百萬的虧損，基於這樣的理由「 KIMO 站獨立出來做會比較方便一點，」盧大為說。
精誠資訊穩定成長的利潤讓盧大為能放手去搏KIMO站。一九九六年Yahoo上市，盧大為更加認定入口網站是一個產業，把KIMO定義成「中文搜尋引擎」是第一步的定位成功。盧大為對KIMO站細心維護，KIMO站每一次改版都清晰記錄下他們的進步。從一‧○版、二‧○版到現在六‧一版，如此纖細的紀錄清清楚楚地刻畫在KIMO站的網頁上，「重新改版，也是行銷的策略，」盧大為說。
盧大為對於KIMO站為什麼成功相當肯定地說，「大成功來自很多小成功。」舉凡定位方向精準、中英文站名易熟記、本身持續穩定地提供高品質服務、不斷從行銷策略創造話題都是盧大為眼中的小成功。KIMO去年底成為獨立公司之後，就不斷升高整體的行銷戰略，包括聘用新任行銷總監洪小玲，推動企劃KIMO站的行銷方案，包括一系列的媒體曝光與造勢。
以網友的角度為出發點
「以往的KIMO站，很少把支出花在行銷上，」洪小玲說 。確實，以往的KIMO走的是網路行銷，在網路上與網友直接互動的行銷。這種直接的行銷，就是推出大量個人化服務、導覽服務、社群服務與特殊興趣等四類，來讓網友滿意。
讓自己徹徹底底變成網友一樣來要求KIMO，大概是盧大為最特別的地方。某日盧大為跟一位資深網站主管談到聊天室，他說，「聊天室算什麼？內容才是最重要。」但是盧大為卻不以為然地反駁「聊天皇帝大」。
他更明白指出，如果只從單一面向或角度來經營網站一定會偏失，這個e世代所需要的網站功能不能只用電腦工程師或是新媒體的角度來理解，要從網友的需求來看。
為了能與網友大量接觸，六月二十一日推出電視廣告版之後，又從網路推出「你覺得KIMO像什麼？」的活動。網友的回應竟是上萬筆，甚至還有網友玩起打賭遊戲，找出廣告影片中沒有KIMO的地方，獎金高達一萬元。「走傳統媒體的廣告方式，是要吸引尚未進入且仍在成長的網路人口，」KIMO站行銷總監洪小玲說。
吸引新網友是公司行銷戰略，但如何留住舊網友？根據盧大為的策略就是「分門別類的導覽建立一個泛眾的流量，接下來用行事曆、信箱、聊天室等把他們一群一群鎖在KIMO站裡面，」盧大為說。一再激增的網站業務，需要多元的團隊作戰與開放的心胸來備戰。盧大為表示他要的是多元的團隊，「我喜歡白的、黑的、原住民的、香港人的 ，我不管你的婚姻狀況、性別、殘障與否。」
盧大為式的多元視野與開放心胸創造KIMO 站為高度尊重異己的環境，他把舊社會中容易造成就業不平等的因素去除，而用「彼此尊重」來提高員工對其他文化與族群的接受度，「我要我的team是心胸開放的，」盧大為說。盧大為一開始就明白表示他要一個多元的KIMO站，因為他深知網站也是媒體，而且是泛眾媒體，不能排除任一特定族群。
矩陣式管理
建立多元的團隊，讓組織活用，是盧大為認為KIMO最強的地方，「我們強調真正的team work，這是我們比較強的地方，」盧大為說。以矩陣式管理，讓身處X軸與Y軸的單位可以共同享用另一部門的team資源，其中搶資源的哲學就在KIMO多元與尊重的文化中稀釋掉。「員工會以大體為考量，我們會從本身做起去協調。」
盧大為倡導的矩陣式管理，要從本質上做最大的改變，如何讓整個原本已經多元的團隊培養工作上的默契，並且水乳交融地願意彼此尊重，盧大為式的管理就是「我們在楊梅做了一個魔鬼訓練營，讓大家變成同期的革命情感，感覺就帶起來了，」盧大為說。
締造KIMO 站的奇蹟，盧大為運用盧大為式的管理，綜合選擇員工的多元化、矩陣式管理、培養革命情感等，他更大膽地打破上層對下層組織溝通的障礙，「他自己乾脆在KIMO站裡開一個KIMO員工的家族論壇，」洪小玲說。
只要大家有創意想發表就直接到論壇去發表，只要你有想法、有內容，人才根本不會因為多層組織阻礙而埋沒，「這是一個講究速度的時代，」盧大為說。三年時間，盧大為跟他的團隊創造KIMO 站的目標在那裡？「當然不會在台灣，」盧大為信心滿滿地說。
如果以流量來說，KIMO站已經算是Greater China最大的入口網站，若以二○○四年Internet普及率可以高達五○％，全球將近十五億華人市場對KIMO站而言將是一大挑戰，今年年底即將成立的香港分公司，或許對KIMO站而言就是最佳的前哨站。
盧大為現在肩負KIMO國際化的壓力，因為這個市場的最後贏家絕不是一個本地性的競爭者，KIMO才剛剛克服本地性競爭者，立即面臨了國際性競爭者。「最後贏家一定是區域性或國際性競爭者，所以我們要趕快把我們的餅和派做大一點，」盧大為說。
