幾年前英國石油公司（British Petroleum）在《倫敦時報》上刊登了一則全版廣告，宣布他們在與殼牌石油公司（Shell Oil Company）於墨西哥灣的合作關係中，學會了一種深海探測原油的重要科技，並且已經開始在雪特蘭群島西方獨立進行深海探測的作業。英國石油公司槓桿運用知識的能力，正是其競爭策略的關鍵所在。他們並不主導自己的基礎研究，反而向合作伙伴學習，並且快速地將知識傳播到公司的各個部門。英國石油公司之所以能夠這麼做，原因並不在於他們建立了一個大型的「最佳業務」電子圖書館，而是因為他們把人們結合起來，讓他們可以一起思考。
資訊科技的出現使得許多公司對一個槓桿運用知識的新世界充滿了想像。拜電子郵件與網際網路之賜，專業人士可以吸取同儕們的最新想法，完全不受地域的限制。一位住在明尼蘇達州的化學家可以隨時採用他們公司所有關於某一化合物的研究報告。一位地質學家可以將某一油田的資料與其他遍布全球的類似油田相互比較，從而評估此一油田的商業潛力。一位工程師可以將機械操作性能的資料與其他十餘家廠房的資料相互對照，從而找出性能問題的模式。
因此，許多公司正在重新思考如何完成工作，並且透過電子媒介連結人們，促使他們槓桿運用彼此的知識。一家顧問公司建立了一個「最佳業務資料庫」，用以記錄企劃案的詳細內容，方便全球各地的顧問在此吸取彼此的經驗。一家電腦公司的系統設計團隊創造了一個「系統結構電子圖書館」，設計師可以在此取得許多已經開發的組件。這些公司相信只要他們能夠讓員工把他們的看法記錄下來，並且吸取彼此的工作經驗，他們就可以創造出一個全球化的知識網路，員工亦能以更高的效率和速度完成工作。
資訊科技確實啟發了這樣的願景， 但是單靠資訊科技本身卻無法讓夢想具體實現。大多數的公司很快就發現， 發揮知識的槓桿效益並不是件容易的事。幾年前Texaco公司的資訊科技團隊安裝了Lotus Notes軟體，希望藉此促成更多的合作關係。不久後他們就發現他們只利用這套軟體收發電子郵件。一直要等到他們意識到合作的急迫性，並且改變了一起工作的方式，他們才開始有效地運用Lotus Notes。研究報告顯示，資訊科技經常會提升一個組織記錄資料、分享資訊以及沿用他人看法的標準。人們最常發送電子郵件給那些天天一起工作的伙伴。就算偶而出現擦槍走火的情形，透過電腦的互動關係經常比面對面來得有禮貌些。電腦輔助的決策形成並不見得比面對面時更為民主。虛擬團隊通常必須先透過面對面的會議建立起相當的關係，才可能透過電子設備進行有效的合作。知識管理的努力所遭遇的困難絕大多數在於組織文化以及人們工作習慣的改變，也就是如何讓人們花時間去表白和分享真正的好東西。如果一群人從來不曾分享過知識，也不曾有過足夠的接觸，更不曾瞭解哪些看法和資訊對彼此有用，資訊科技就可能無法創造知識管理。然而，大多數知識管理的努力把這些文化議題視為次要和執行面的議題。他們通常把重心放在資訊系統之上──辨識哪些資訊應該被掌握，建構組織資訊的分類法，決定資訊的取得途徑等等。知識管理的一大陷阱在於使用資訊管理的工具和概念來設計知識管理的系統。
知識不同於資訊，而且知識的分享需要一套不同的概念和工具。知識有別於資訊的特徵有六：
一、 知是一種人類的行為。
二、 知識是思考之後的產物。
三、 知識創造於此時此刻。
四、 知識屬於社群。
五、知識以許多方式在社群之間流傳。
六、新知識創造於舊知識的邊緣。
知識的槓桿牽涉到一種人類與資訊系統的特殊組合。
知、思考、社群
知是一種人類的行為。有關知識管理的討論經常由資料、資訊和知識的定義開始著手。在此，我想採取一個不同的出發點，也就是探究我們自己使用、發掘和分享知識的經驗。透過個別經驗的回顧，我們可以更進一步的瞭解知識的本質，以及我們和其他人如何使用知識。誠如梅洛龐帝（M. Merleau-Ponty）所言，「我們達成共識， 並不是因為我們拋棄了個人的特質， 而是因為我們把個人的特質轉變為接觸他人的方式。」
回顧我們的經驗，首先映入眼底的就是我們所知道的事情。知識永遠牽涉到一位知道某些事情的個人。我的書架上擺滿了大量有關組織改變的資訊，但是我們卻不會說這個書架認識這個主題。 同樣的道理也可以應用在我的電腦──雖然電腦比書架更能快速儲存、整理和組織資訊。如果把我們的頭腦視同一座生化圖書館，就跟把它當做一個書架或是一部電腦沒什麼不同。想要認識一個主題或是一門學說並不只是擁有相關資訊而已。能夠使用那些資訊的人類能力才是重點。
專業業務的藝術就是把資訊轉換為解決方案。認識一座城市就是認識它的街道，不過並不是知道一堆街道的名稱或是持有一張地圖而已，而是熟悉一些可以滿足不同目的和需求的街景與路線。如果你想在你所居住的城市避開尖峰時刻的車陣，找一家有趣的餐館，招待親友觀光，或是撿便宜貨，你不但必須從大量的資訊當中選取你所需要的項目，同時也以不同的方式使用這些資訊。你的目的會決定你所需要專注和記得的資訊，以及浮現腦海的路線圖。
專業人士也是在做同樣的事情。他們面對一連串的問題，例如何時舉辦產品促銷活動，如何預估一座油田的規模，如何減輕一個結構體的重量和費用等等；為了解決這些問題，專業人士必須把資訊拼湊起來，回顧他們的經驗，產生一些看法，然後使用這些看法來解決問題。
思考是專業業務的重心所在。如果我們觀察自己的經驗，思考就是讓資訊變得有用的關鍵。思考將資訊轉變為看法，然後再將看法轉變為解決方案。爵士樂手在做即興演奏的時候可以感受到音樂進行的方向，配合其他團員的節奏，改變方向，然後重新調整。他們接收資訊，理解資訊，產生新的音樂想法，然後把他們的看法應用在進行中的音樂對話裡。為了呼應彼此，他們會從熟悉的曲調、合弦、進行和音樂「感覺」中汲取靈感，雖然任何時刻他們都無法預測「下一步」會是什麼。
即興演奏（jamming）是一種音樂性的思考。科學、建築、工程、行銷以及其他實務性的專業與即興演奏並沒有太大的不同。
專業人士並不只是把過去的「最佳業務」剪下來，然後貼到目前的情境當中。他們會運用他們的經驗來思考一個問題。為了尋找可以用在陡降坡的工地設計方案，一位建築師會透過某一個想法的「視窗」來觀察這塊工地，然後丟棄這個想法，接著再透過另外一個不同想法的「視窗」，重新觀察這塊工地；他會使用與這塊工地相關的不同資訊來進行每一次的思考實驗。在測試這些實驗的過程中，這位建築師並非只是在尋找現成的解決方案，而是思考如何運用這些方案，並且讓這些想法從某一個架構滲入下一個架構，因此一個嶄新的，富於創意的想法得以浮現。
專業的業務也是一種在一定範疇內的即興演出，無論它是鍵盤樂器、科學或是電腦應用軟體。身為擁有知識的執業人士，我們在知識的疆界四周遊走，時而充滿準確與效率，時而富於優雅和靈感。
一家電腦公司的一群系統設計師為了槓桿運用他們的知識，曾經試圖把他們的系統紀錄儲存在一個共有的資料庫裡。不久後他們就發現他們根本不需要彼此的系統紀錄；他們真正需要的是瞭解其他系統設計師所使用的邏輯──為什麼特定的軟體必須配合特定的硬體和特定種類的服務方案。他們需要知道其他系統設計師在領域內所採取的思考途徑。認識一個領域或是一種學說就代表能夠在它的疆界之內進行思考。
知識是思考之後的產物。知識來自經驗，然而並不是未經琢磨的經驗。知識來自於經過我們的回顧和理解，並且與他人經驗比對過的經驗。這是一種熟諳理論、事實和理解的經驗，也是與某一領域或學科比對過的經驗。
知識就是我們思考一個問題之後所保留的東西， 以及我們穿越某一領域的思考途徑之後仍然記得的內容。在發展一份關於競爭對手的報告時，一位研究員會加強她對研究問題，競爭者，以及她所使用資訊來源的了解，尤其是在使用新的問題、來源或方式的情況下。
從一個有知識的人的角度來看，知識是一種具有附著力的產物；它來自運用資訊和經驗進行思考後所產生的看法。
知識總會是在此時此刻重新被創造。 我們之中多數人無法表達我們所知道的事物。這些事物大致上是隱形的，而且經常只有在需要用到的時候，才會浮現腦海，例如回答一個疑問或是解決一個難題的時候。這並不是因為知識很難在我們的記憶中被找到，而是因為知識就住在我們體內。為了要找到知識，我們並不搜尋；我們參與一種知的行為。
知識就是一位車床操作員翻轉數以百計的木塊之後，留在他的手中的感覺。 知識就是一位工程師對於哪些分析工具可以同時派上用場，以及使用時機的看法。為了運用我們的知識，我們必須在此時此地再度理解我們的經驗。當我在思考如何建構一個組織的改變時， 我從此刻我所知道與改變有關，而且不斷在進化的版圖中吸取資訊，也就是一直在我腦中進化之改變的「心理模型」。我以全新的意義組織我的看法， 也就是一個創造於此時此地的看法。有時候這個看法包含了剛剛出爐的新看法，有時候也會拋棄舊的看法。從經驗中學習，分享看法，甚至分享「最佳業務」的做法經常根植於此時此刻的應用，也就是我們正在進行的思考。過去的看法通常會在此刻的知的行為中重新被思考過。
為了分享知識，我們必須思考此刻的情況。知識的分享牽涉到引導某人瞭解我們思考的過程，或是用我們的看法幫助他人更加看清他們自己的情形。我們必須認識那些可能採用我們看法的人，他們試圖解決的問題，他們所需細節的程度，或許還有他們使用的思考風格。例如，新手通常會按部就班地解決問題，但是專家卻有一套完全不同的方式。
一般來說，專家會根據他們的經驗發展出一套可能的理論，然後進行測試以得知這套理論是否正確；通常他們會從複雜度或是費用最低的理論開始著手，而非邏輯上最為正確的理論。對新手有幫助的知識絕對不同於對老手有幫助的知識。
知識分享是一種知的行為──探知哪些人會使用這些知識，以及目的為何。對同儕而言，這個行為經常牽涉到互相發掘哪些過去的看法與現在有關。 替一般大眾所做的紀錄，就像寫教科書一樣，也必須想像有一個使用者，也就是生手。我們對使用者的想像──他們的需求和能力──決定了細節的程度、語氣以及我們所分享的看法之重心。
知識屬於社群。有些人認為知識就是存在「個人兩耳之間」的東西，其實這個想法是一種迷思。我們無法獨立學習。我們生於一個已經充滿知識的世界，這個世界對其他人而言──我們的父母、鄰居、教會成員、社區和國家，已經具有意義。我們透過參與社群而學習，然後我們漸漸體現某一社群的想法、觀點、偏見、語言和業務。
學習一種技術或一門學科的方式也是如此。不論我們是在學校或是在工作崗位上學習一門學科，我們所學的不止於事實、想法和技巧；我們進入一個已經被其他人占領的領域，然後我們以那門學科的語言加入那群人，並且透過那門學科的特性來觀看這個世界。我們學習一種思考的方式。行銷專家學習市場調查的方法，但是他們也學習一種行銷的觀點。他們學習如何提出有關產品使用、顧客結構、生活方式以及產品壽命等等的問題。
這個觀點深植於這門學科之內，然後被一代接一代的實務操作者傳遞下來，這是這門學科的背景知識和智慧累積的一部分。不同學派的建築師會以明顯不同的方式處理問題，每一學派的處理方式深植於全體成員的例行作業程序當中；當他們瞭解彼此的思考邏輯時，就可以分享此一處理方式。
知識在專業社群中流動，並且代代相承。雖然我們經常單獨進行大部分的思考活動──有時候在辦公室裡，有時候在書房裡，其實我們正在延續他人的想法；如果我們想要對某一學說有所貢獻，就必須把我們的想法「公諸於世」──我們只是臨時的管家而已。即使我們發展出與某一專業的傳統智慧相衝突的想法，我們的「革命性」思想只有在與整個社群的信仰具有關聯性的情況下，才可能產生任何意義。這些想法仍然是一種參與社群的形式。即使成員結構和主要規範出現改變，學說本身仍然繼續存在，而且基本理論和處理問題的方式也會維持相當長久的穩定。
知識以許多方式在社群之內流傳。我們通常把教科書、文章、書面程序、個別檔案櫃和人們腦內的東西當做是社群的知識。然而許多其他「物件」也包含了一個社群的知識，例如未經書寫的工作程序、工具、工作成果、機械、工作空間的配置或是放置在托盤上的工具、故事、專門用語以及因果關係的共同智慧。這些不成文的物件會以許多方式在社群裡傳播。
許多故事會在正式會議和走廊上偶遇的談話中被傳頌開來。人們會在合力解決問題的過程中、同儕的評估裡或是工作成果報告的註腳裡，得知彼此的想法。在每天的工作過程中，大家會觀察並且討論非正式的例行工作。
如此說來，一個社群的知識到底存在哪裡？從一個實務操作者的角度來看，只有一小部分的知識會被記錄下來。
絕大多數的知識還是存在於非正式、未記錄的作業程序和手工作品之內。社群內部的所有接觸都可以是分享知識的工具，即使接觸的原意並不在此。如同史帝文生（W. Stevens）所言，「思想是一種感染，一些想法卻是一種傳染病。」
新知識創造於舊知識的邊緣。如果你回想自己學習新事物的方式，你可能會發現多半時候你的學習方式就是把全新的和已知的想法、事實或是工具擺在一起互相比較。專業工作的例行業務牽涉到依據經驗和現有資訊所進行的思考。但是新的知識通常不會來自局限在一個學說或技術範疇內的思考，而是來自一個瀕臨目前業務邊緣的思考。
全新的、突破性的科技經常發展自位於市場邊緣的小型公司。通常科學家們最具生產力的時期就是在他們剛從某一專長跨越到另一專長的時候。科學家常常因為無法在他的學說核心中找到有趣的研究問題和發表機會 ，因而轉向位於邊緣地帶的次專業，或是綜合許多不同學說的觀點，終於發展出新的科學想法，並且形成新的專長，例如藥物心理學。
新的想法出現在觀點的衝突、原則之間的抵觸、科學邊緣的灰暗不明地帶以及不太可行的科技，也就是舊知識的邊緣地帶。
總而言之 ，如果我們觀察自身的經驗，我們會發現知識的意涵絕對超過大多數的定義所能涵蓋，並且更為難懂。知是一種人類的行為，然而資訊卻是一種可以被歸類、被儲存和被移動的物件。
知識是創造於此時此刻的思考產物，然而資訊卻是可以先被擱在一旁放著的完成品。若要分享知識，我們必須思考目前的情形，但是我們卻可以單純地把資訊從一個信箱轉移到另一個信箱。知識遠超出你的想像。
知識沉澱在我們體內。它是一種存在「指甲下面（under the fingernails）」的智慧，就是我們依據的背景技術。大多數人都覺得無法或是難以表達我們知道的事物； 然而資訊卻可以被記錄或是建入機械裝置裡。我們藉由參與社群而取得知識──使用社群的工具、想法、技巧以及未經記錄的手工作品；然而我們透過閱讀和觀察就可以取得或是吸收資訊。
反諷的是，如果我們觀察自己的經驗， 我們會發現知識的核心並不在於我們所學的大量事物，更不是個人的想法，而是一個社群在分享想法的過程中所進行的對談。
槓桿運用知識的意涵
對管理知識的行動而言，這些哲學性的省思又具有哪些意涵呢？槓桿運用知識所牽涉到的層面顯然多過於表相。其實，像是記錄程序、透過電子設備連結人們或是架設網站等等方法，並不足以促成人們一起思考，分享尚未確定的看法，或是引發新的知識。
如果我們依據自己的經驗著手設計知識管理系統，則會造成一系列全然不同的設計問題。 我們必須辨識的是一個關心某一主題的社群，然後提升他們一起思考的能力，維持彼此之間的聯繫，分享彼此的想法，並且與其他社群連結，而不是資訊的需求和工具。
反諷的是，為了發揮知識的槓桿作用，我們必須把重心放在擁有知識的社群以及使用知識的人們， 而不是知識本身。
發展既有社群以發揮槓桿知識作用
我們必須發展自然的知識社群，而不流於正式化。大多數的機構布滿了許多社群；在此人們分享知識，互相幫助 ，然後形成意見和判斷。
基本上，增加一個組織的知識槓桿能力牽涉到尋找、 培育和支持那些已經開始分享與關鍵主題相關知識的社群。Allied Signal公司扶持學習性社群的方法為：給予員工參加社群會議的時間、提供社群活動經費、設立社群布告欄以及發展一份登錄員工技能的指南。
如果太過於正式化，學習社群可能變成官僚結構，就好像「官方報導」的把關者，專事阻礙作業小組的行動。培育社群的關鍵就在如何將自然的動能導向知識的分享，進一步發展既有的程序和系統，以及提升自然領導人的角色。
專注於對業務和對人們都重要的知識
學習社群環繞著重要的主題而組成。社群的發展有賴相當的努力。辨識槓桿運用哪些主題的知識將會提供價值給予業務與社群成員，才能確保所有的努力是值得的。人們自然而然地尋求幫助，分享看法，然後在他們所關注的領域裡建立知識。夏玻洛鋼鐵公司（Chaparral Steel）的藍領員工直接與顧客面對面解決問題，創造新的合金，然後持續不斷重新設計製造鋼鐵的過程。在替顧客尋找創新和省錢的解決方案的過程中，他們分享彼此的看法。知識的分享幫助員工解決那些直接與每天例行工作相關的問題。
自然學習社群專注於人們感到熱衷的主題。殼牌石油公司深水部門的大多數學習社群以學說做為社群組成的軸心，例如地質學，或是以對業務以及他們的領域構成新挑戰的主題為軸心。為了著手進行手上的工作，人們必須先思考這些主題。其中大多數是人們已經研究過，並且深感興趣，同時也早已駕輕就熟的主題。如同一位地質學家所言，「與其面對一堆與工作無直接關係的會議，要是能夠參加一個討論石頭的會議該有多好。」
開闢討論管道以提供思考和分享資訊的空間
分享知識的方式也應該像知識本身一樣的多元化。一般來說，企業界投注在知識分享的努力主要仍然繞著工具轉，特別是電子工具。某家公司找到或是開發一樣工具，然後找一些團隊來使用這樣工具。
這種做法可能有助於知識的分享，但是由於知識牽涉到思考一個充滿資訊的領域，一個知識管理的系統應該包括分享知識的系統以及思考的管道。套用亞當斯（H. Adams）的說法：未經思考的事實是死的，然而缺乏事實根據的思考則純屬幻想。資訊的領域可能包括統計、地圖、程序、分析、學習到的教訓以及其他已經存檔多時的資訊；但是也有可能包括解釋，尚未完全形成的判斷、想法以及其他高度仰賴當時情境才可能形成的所謂具時效性的看法。這些討論的管道──無論是面對面、透過電話、電子通訊或是書面，都必須能夠激發集體思考，而不只是想法的靜態呈現。
殼牌石油公司深水部門的大多數學習社群定期舉辦讓大家聚在一起解決問題的會議；這些由一位社群召集人主持的會議有兩個目的：第一、在解決平日常見問題的過程中，社群的成員可以互相幫助，並且建立互信。第二、在一個公開的討論場合解決問題，社群成員對工具、方式和解決方案亦能產生共識。
殼牌石油公司裡有一個由多數為地質學家組成的學習社群，他們要求成員攜帶紙質地圖和分析報告前來開會。在會議的過程中，大家根本就圍著這些文件擠成一團，一起討論問題和想法。這個社群的召集人鼓勵每位成員大膽地把他們的假設說出來。資訊和想法的結合引發了熱烈的討論。當他們在討論這些議題的時候，會有一個人負責把內容輸入一部筆記型電腦，重點才不至於流失。這個社群槓桿運用知識的程序包括思考與資訊、人員的接觸與資訊科技。
大多數的社群會在類似的解決問題之討論過程中發現，他們必須創造共同的標準和規則，指派一小部分的成員去發展這些必要的標準和規則，並且結合大家的建議。大部分的社群設有網站以便張貼會議紀錄和規則，有些社群甚至擁有較為詳盡的社群圖書館。
讓社群自行決定分享的內容和方式
知識必須擁有一位關心的「主人」。 創造一套可以貫穿整個組織的知識分享系統並且開放給每個人使用 ，的確是一個十分吸引人的想法。
如果這個組織的所有成員確實需要這些知識才能進行工作，知識分享系統才會發生作用； 但是脫離社群的真正需求愈遠，資訊的用處也就愈小。每個社群所須分享的知識大不相同。殼牌石油公司深水部門的作業團隊需要統一的標準以減少重複，並確保採油平台之間能順利轉移技術。他們的學習社群專注於標準的發展、維持和分享。地質學家則需要幫助彼此從不同的角度來處理技術上的問題，以期找到新的解決方案。他們需要瞭解隱藏在彼此的解析背後的邏輯。
另外一個社群的成員發現他們每個人都自外來資源收集一樣的資訊，根本就在重複彼此的工作。他們需要一個共有的圖書館以及一個可以負責資料管理的個人。因為資訊只對有需求的社群產生意義，社群本身必須先行決定一起思考，收集和組織共有資訊的平衡點，或是制定標準。因為知識包括資訊和思考，只有社群才能夠確保資訊的更新、豐富、存在，並且讓每位成員都能即時取得有用的資訊。只有社群的成員才能瞭解哪些部分的資訊是重要的。一旦社群決定他們必須分享的資訊，以及最能夠發揮分享目的的討論管道，他們就能隨即擁有知識以及分享知識的管道。
創造社群支援結構
所有社群都是靠著一群關心社群的人們在支撐。大多數的自然社群都需要有一個人或是一小群人擔負起維持社群的任務，並且確定每個人都知道其他人在做些什麼，以及製造機會讓大家聚在一起分享彼此的想法。
在具有特殊目的的社群裡，這個角色對於社群的生存與否亦占有關鍵性地位，但是這個角色通常需要經過特殊設計。社群召集人通常是一名備受尊崇的成員。他們的主要任務是維持社群的生存，聯繫會員，幫助社群專注於重要議題 ，並且在社群開始失去動能的時候，即時注入新的想法。根據艾倫（T. Allen）的研究，相對於直接與顧問面對面接觸，如果技術顧問和供應商所提供的資訊先透過公司內部「守門員」的轉達，企劃工程師反而比較能夠輕鬆地使用這些資訊。
我們必須運用資訊科技來支援社群。大多數公司使用資訊科技來支援個人的工作，然後讓每個人自行處理手上的資訊，決定哪些資訊是重要的，釐清並組織這些資訊。然而，如果社群擁有知識，一個社群就可以組織和維持資訊，進而傳遞給成員。
這是社群的召集人或是核心成員的另一個關鍵角色。他們使用他們對這門學科的知識來判斷哪些資訊是重要的、具突破性的以及有用的，然後透過摘要、綜合、對照和整合，使得資訊更為豐富。當IBM推出以網路為基礎的智慧能力系統時，任何人都可以將自己所知貢獻到知識庫裡。
不過，就像許多其他公司一樣，IBM很快就發現他們的員工並不想在一堆重複的項目中搜尋資訊。目前每一個社群都設有一個核心小組負責組織和評估的工作──刪除多餘的項目，並且強調特別有用或是具突破性的工作。技術專業人員將此視為一種「榮譽圖書館員」的角色，而且許多社群也擁有圖書館員或是初級的技術人員，負責屬於例行公事部分的資訊組織與傳遞。
使用社群的語言來組織知識
我們必須以自然的方式組織資訊。 既然知識是我們對資訊的理解，那麼資訊的組織方式應該也是一種幫助理解的設計。對使用者來說，一個好的分類法應該是直覺式的。如果是直覺式的， 這個分類法必須能夠表達這個領域的關鍵特徵，並且反應出這個學科的成員看待這個領域的自然方式。
分類法就像是一棟建築物的結構，引導人們查詢資料庫裡的各個部分，找到熟悉的地標，使用標準的方式取得重要資訊，創造他們自己的「路線」，然後瀏覽相關項目。這是一種刺激想法的常用方法。當然，如果同一機構裡同時擁有許多社群，他們很可能會有不同的分類法；不僅組織資訊的關鍵項目不同，資訊呈現的方式也會不同。一群經常用到地圖的地質學家要求為他們組織各項資訊的網站以某種視覺的圖像呈現，因為他們用圖像在思考。然而一群在同一家公司服務的工程師卻希望他們網站的組織就像一張報表，因為他們用表格在思考。確保資訊取得容易的關鍵在於資訊的組織方式，它必須用那門學科的語言來說明那門學科。
一家公司的分類法應該標準化到什麼程度呢？答案是：只要能夠應付社群的實際使用者即可。經常有人試圖統一所有的資訊組織系統。當然資訊的規格化──由於資料相同，因此可以在不同的情境下被搜尋、標示和使用──可能十分有用。然而，除此之外，組織資訊的系統應該是屬於社群的。如果一個分享知識的社群跨越數個學門領域，那麼這些社群的用語和結構就應該互通。
將知識分享整合入工作的自然流程中
社群成員需要以多種方式保持連繫。 因為社群總是在此時此刻創造知識， 他們需要相當頻繁的接觸以找出他們所面臨問題的共通性，瞭解彼此想法的價值，建立信用，然後創造一個共同的互動禮儀或標準。當人們每天一起工作或是因為座位很接近而產生互動，他們自然而然建立起這樣的關係。這種關係來自於人們平時的接觸。在發展具特殊目的的學習社群時，人們總是希望專注於「官方任務」，例如發展標準，組織資訊，解決交互影響的技術問題。
然而，讓成員有足夠的時間從事一些非官方的連繫也是同等重要，例如閒聊一些技術性的話題，分享眼前的工作問題或成果，互相幫助等等，就如同大家在走廊上所進行的非正式接觸。
當在人們遇到問題或是發展想法時，如果在工作進行的過程中，能出現這種非正式的聯繫和接觸，最能夠發揮效益。因此社群的成員需要很多機會透過電話、電子郵件、面對面或是在網站上進行一對一或是小組的談話。殼牌石油公司深水部門的社群召集人採用「走動式」技巧，探知人們在做什麼工作，哪裡出現問題，並且與其他社群的成員保持聯繫。這種非正式的連繫不但可以確保重要的議題不必等到正式開會才提出來討論，並且還能保持其他溝通管道的暢通。
將文化改變視為一項社群議題
社群能夠散播文化的改變。知識管理系統的執行一旦失敗，所有矛頭都會指向組織文化。一般認為，人們並不樂於分享他們的想法，或是花時間去記錄他們的看法。其實，組織文化的改變誠屬不易。組織文化不會輕易屈服於任何直接改變的努力，例如獎勵、政策或是組織結構的操作等等。通常，組織文化會因為「傳染」而非「法令」才有所改變。
人們會向可靠的同儕徵詢建議，輔導新進人員，聆聽專家之間的討論，並且在對話的過程中做出判斷。社群成員會在互相連繫的過程當中採用新的作業程序。即使公共衛生組織致力於醫師的教育，然而大多數醫師只有在聽到某位同僚親口推薦之後，才會放棄舊有藥品，改用新藥。他們必須仰賴同儕的判斷和提供的資訊，才能做出決定。
新的醫療方法就像是一種傳染病一樣，經由醫師之間的個別接觸，而在醫學社群裡傳播開來。學習社群會在一種支持知識分享的文化中持續生存。不過學習社群也是一種創造分享文化的工具。雖然所有評估、政策和獎賞都應該用於支持知識的分享，但是達成知識分享的關鍵動力很可能還是在社群內部。
結論
如今，「知識革命」的時代已經來臨 ，但是這場革命的脈動並不在於每間辦公室裡常見的電子連結裝置。反諷的是，雖然新的資訊系統啟發了知識革命 ，還是需要人性系統才能讓理想實現。原因並非人們不樂於使用資訊科技，而是知識涉及「用資訊來思考」。如果我們做到的只是增加資訊的流量，我們僅僅觸及知識的構成要素之一而已。若想發揮槓桿運用知識的效益，我們必須同時提升思考和資訊。最自然的方法就是建立跨越團隊、學說、時間、空間和業務單位的社群。
建立具有上述特質的社群所必須面臨的挑戰一共有四種。技術的挑戰指的是如何設計出不但可以確保資訊取得，同時也可以幫助社群成員一起思考的人性與資訊系統。社會的挑戰指的是如何發展可以同時分享知識和維持多樣性思考的社群，以鼓勵思考而不是精緻的複製。管理的挑戰指的是如何創造一個真正重視知識分享的環境。個人的挑戰指的則是如何保持開放的態度面對他人的想法，樂於分享想法，而且維持對新知識的渴求。
如果組織機構將人的系統和資訊系統結合起來，那麼組織的學習能力將遠大於組織內每一個個人的學習能力。
