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智力資本=能力 X 承諾

文 / 林季蓉    
2000-07-01
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智力資本=能力 X 承諾
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有能力而且願意為企業目標付出承諾的員工才是一家公司最重要的資產。「經理人應該把注意力集中在哪裡?」有關這個問題的辯論已經持續多時,然而有一個答案卻一直被忽略了,那就是智慧資本。一家公司的智慧資本──員工的承諾和能力──深植在兩個層面當中:每位員工如何看待和執行工作,以及一個組織如何創造政策與制度來完成工作。智慧資本已經成為關鍵性議題的六點原因如下:

第一、智慧資本是一家公司的所有資產當中,唯一可能增值的一項。大部分的其他資產(建築物、廠房、設備和機械等等)在取得的那一刻起就開始貶值。一家公司若是希望生意興隆,智慧資本就必須成長。一位經理人的工作就是讓知識具有生產力,以及把智慧資本轉換成顧客價值。

第二、知識工作只會增加,不會減少。昆恩(James Brian Quinn)在《智慧的企業》(Intellectual Enterprise)一書中指出,服務經濟正同時以直接和間接兩種方式在快速成長當中;直接成長包括零售、投資、資訊和食品等服務業;間接成長則包括汽車、耐用物品和設備等傳統製造業。隨著服務經濟的成長,智慧資本的重要性也隨之增加。一般來說,建立在個人的能力和承諾上的關聯性,正是服務的來源。

第三、擁有最多智慧資本的員工已經成為實質上的義工,因為最好的員工很容易在許多公司找到工作機會。這一類型的義工並不是免費為公司賣命,而是他們握有選擇替哪家公司服務的自主權;因此,從公司的角度來看,這些人可以被視為義工看待。義工對公司的承諾來自他們和公司之間的情感凝聚力;他們對金錢報酬的興趣遠低於工作本身的意義。抱持這種心態的員工很容易為了更有意義的工作轉而替其他公司效力。

第四、許多經理人忽略或是貶損了智慧資本的重要性。經歷了一波又一波的企業縮編,全球競爭力激增,管理層級精簡,顧客需求提高,義務增加,以及來自其他各式各樣現代管理方法的壓力和挑戰,員工的職業生活並不見得變得比以前好。不久前,我們在一次研討會中與六十名前途看好的經理人討論到職業生涯的問題。這群來自一家成功的全球性公司的經理人當中(年齡介於三十至四十出頭之間),有半數認為他們不會在這家公司待到退休之齡,原因並不在於缺乏機會,而是工作壓力太大以及要求太高。在過去的六個月內,有九○%的經理人曾經接觸過因為工作量增加而自願離開這家公司的個案。有一名成員曾經與主管分享這些議題,但是他所得到的答案卻是,「這家公司的工作是份好差事,只要有誰不想辛苦工作,隨時都有人等著遞補上來。討論工作與生活之間是否平衡的問題對商業結果並無用處。」

第五、通常擁有最多智慧資本的員工最得不到賞識。有些研究曾經比對過第一線員工對公司的態度以及顧客對同一家公司的態度之間的相互關係。例如,我對麥當勞、Sears百貨公司、或是福特汽車公司的看法,絕對和我光顧他們在本地的分店時所得到的服務有關 。一家公司砸下數百萬美元的資金,目的在於訓練主管們執行策略性思考和全球化行動的能力,然而我對這些公司的印象卻很可能來自那些在我在這些公司購買食物、衣服,或是汽車的時候,直接提供服務給我們的員工。在許多公司裡,這些員工的流動性相當高,根本缺乏承諾和能力來回答我們的問題或是滿足我們的需求。結果是,公司的整體形象因此向下沈淪。

第六、目前,智慧資本的投資焦點是錯誤的。打著「企業公民」的名號,許多資深主管開始討論工作與家庭的議題。不過這些主管的做法似乎在暗示著他們必須把所有的公事都辦完之後,才能花一點時間去處理員工的企業公民權益。可口可樂公司的董事長艾維斯德(Douglas Iverster)不久前曾經表示,「人員是我們公司最重要的資產。」他並且進一步宣稱,為了將人力和智慧資本槓桿到最高的效益,他願意把自己的職業生涯當做籌碼,然後全數下注在創造一個貫徹全公司的學習文化。

我們要如何增加智慧資本,而又不至於造成一種錯誤印象,讓外界覺得這是一個與商業挑戰無關的社會議題?在這篇論文裡,我將會提出一些可以創造能力和承諾的工具,以期增加智慧資本。

何謂智慧資本?

許多人同意智慧資本的重要性,但是卻只有極少數人可以用具體的數字來形容智慧資本到底有多重要。缺乏明確定義使得智慧資本變成一種相對的、適時的和重要的概念,不過卻也相當模糊。關於這個概念的研究已有前例可循,在此我提出一個簡單,卻可以量化,而且也相當實用的定義:智慧資本=能力×承諾。

這道算式意味著在一個單位裡,員工的整體能力應該向上提升,但是單單能力一項並不能確保智慧資本的形成。能力高、承諾卻偏低的公司,徒具一群才華洋溢卻做不了事的員工;相對的,承諾高、能力低的公司擁有比較不出色的員工,但是他們卻可以很快地把工作做完。兩種情況都相當危險。智慧資本同時需要能力和承諾,缺一不可。因為這個算式是把能力和承諾兩者相乘,而非相加,只要其中一項的分數偏低,一定會嚴重影響整體智慧資本的總分。

我們可以用公司、單位或個人做為評量能力和承諾的基本單位。例如,連鎖餐廳業者可以計算每一家連鎖店的智慧資本。只要將餐廳員工的平均技術水準(能力)乘以同一批員工的平均在職時間(承諾),就可以推斷出來這家店面的智慧資本指數。業者可以依據這個指數,進一步預測其他可能的結果,例如顧客忠誠度、生產力和獲利率。

此外,一個員工可以評量自己在某一特定時期內的知識、技術,或是能力的進步,以及自己對組織目標和目的的承諾,來記錄自身智慧資本的成長。個人評量可以匯合為集體評量,做為衡量整體單位的智慧資本的依據。

提升能力的工具

提升能力的兩大主要挑戰分別為:第一、能力的發展必須和企業策略的目標平行一致。有能力卻沒有策略,就好像上台演戲,卻不見台下觀眾一樣。因為觀眾的存在和參與,表演才有重心和活力。同樣道理,顧客可以幫助一家公司找到策略的重心,然後公司可以整合能力以傳達策略。第二、能力的產出必須同時來自多種機制。提升能力的工具一共有五種:購買、建立、借用、解雇和凝聚。適度運用這五種工具,即可確保能力的穩定產出。

一、購買(Buy)

經理人可以走出組織,向外尋求更好的人才來取代既有的人才。購買的動作牽涉到安排和選擇所有層級──從最基層到最高階的員工。利用購買來增加能力的代表性例子非常近似於運動團體慣用的手法。職業運動團體經常緊追自由球員,並且花費數百萬美元尋找新的人才(或是天才),寄望這個新人能夠帶領整個團體走向成功之路。

許多主管採取購買人才的方式來達成快速改革的目的。Allied Signals的波西迪(L. Bossidy)將原有的一百二十名主管撤換掉九十名,其中部分新人來自公司內的其他部門,但是大多數則來自外界。這個動作代表公司文化和方向的轉移。唐洛普(A. Dunlop)初至Sunbeam履新時,帶來自己的經營團隊,原來的成員全數遭到撤換。購買新的人才可以帶來新的想法、打破舊有的文化障礙,並且以公司內部的變動來創造智慧資本。

購買策略奏效的前提是要有人才,而且是可以取得的人才,但是風險也相對提高。一家公司很可能無法在外界找到比公司內部更好或更具資格的人才;也有可能因此疏離了那些憎恨管理部門投機行為的內部人才;更有可能無法將各式各樣的外來人才整合成為熟悉作業程序的有效團隊。

二、建立(Build)

經理人可以運用建立的方式來投資現有人力,讓他們變得更好、更強健,因為員工本身也必須尋找新的方法來思考和完成工作。許多公司,例如摩托羅拉和奇異,已經開始投注大量資金去幫助員工學習新的技術和管理能力。正式的訓練課程和教學中心可以是學習的管道,但是更多的學習過程卻是來自具有組織性的在職經驗。無論如何,經理人可以投資員工的再教育以建立智慧資本。在學習的過程中,學習與行動得以結合,新的想法取代舊的想法,整體表現也會改變。

當資深經理人可以確保(一)員工學習的發展不僅止於學院派的紙上談兵;(二)訓練可以和商業結果,而不是和理論結合;(三)行動學習的存在;以及(四)得自工作經驗的系統性學習的出現,建立智慧資本的策略才有可能奏效。建立的風險在於花費巨額的金錢和時間之後,結果卻只是為訓練而訓練,而不是智慧資本的建立。

三、借用(Borrow)

所謂借用就是經理人將投資的重心放在可以帶來新想法、新體制和新工具的外來廠商,讓公司的組織變得更為強健。有效地運用顧問或是委外伙伴可以分享知識,創造新知識,以及設計出當事人無法想到的工作方式。

許多公司正在學習如何使用顧問,而不是倚賴顧問。顧問所提供的管理模式必須經過改編,而不是照單全收,因為每一家公司都有不同的方式來運用顧問的建議。 顧問的知識必須移轉到顧客的組織裡,然後顧問才能逐漸淡出,終於退出。

公司必須瞭解顧問的程序和工具,爾後員工才能自行複製和部署。換句話說,必須把較少的重心放在研究之上,較多的重心放在如何利用顧問的投入使得程序更臻純熟。成功地運用顧問的服務就好像「先租賃再擁有」顧問的知識,而不只是限期租借而已。

借用也有風險。借用的結果可能是投入大量的資金和時間,卻只得到極少的回饋。除此之外,一家公司可能會變得過度倚賴某一位顧問,而沒有將知識移轉到公司內部; 或是也有可能在未經修改的情況下延用另一種狀況的解決方式。無論如何,只要使用得當,借用外來的能力絕對是一種獲取知識資本的可行方法。

四、解雇(Bounce)

經理人必須除去那些表現不及標準的個人。有一種情況是,過去曾經具有資格的員工並沒有發展出新的技能,以致於無法勝任現階段的工作業務。還有另外一種情況則是,某些人根本沒有能力去做改變。一家公司必須有系統地、果敢地除去表現最差的員工。即使非常困難,經理人仍然必須明快果決地做出人事決定。不論去留,員工都應該瞭解原因以及公司對他們的期許。任何一個公平和公正的決定過程都必須符合法律需求。

解雇的風險包括:縮編很可能會變成萬靈丹;解雇可能會解雇錯了人,而留下來的員工則士氣大減。人事決定的根據很可能只是個人觀感,而非事實,管理部門的信用可能因此受損。

五、凝聚(Bind)

任何層級員工的去留都很重要。留住那些持有願景、方向和能力的資深經理人固然重要,留住技術人員,操作人員,和領時薪的工人也很重要,因為投資在每一位人才的資本通常要數年後才有辦法收回。

某一家大型銀行訓練信用部門員工的經驗令人相當沮喪。經歷三年的正式課程訓練以及量身打造的職務派任之後,這家銀行的放款專員卻紛紛跳槽到其他銀行。這家銀行採用購買和建立的策略,卻因為無法留住投資的對象,反而白白替競爭對手創造智慧資本。

另外一家公司在面臨勞工費用過高的威脅時,做出以下決定:與其專注在那些可能不得不解雇的七%至一○%的員工,不如把重心集中在那些絕對不能失去的二○%至二五%的人才。於是經理人開始辨識哪些是舉足輕重的員工,然後與他們進行對話,從而探知留住他們的方法,並且修改個別合約以確保他們不會離職。這家公司成功地留住重要的員工,也增加了智慧資本。

所有經理人都可能採用某種形式的購買、建立、借用、解雇和凝聚。適當地選擇和整合這些工具,經理人可以提升公司的能力。

承諾 Vs. 疲乏

創造智慧資本的陷阱之一就是過度專注於能力之上。擁有愈來愈多能力過人卻缺乏承諾的員工,就好像試圖讓一群明星選手打贏一場團隊比賽一樣。每一位選手的能力自然不在話下,但是他們無法做出一個團隊應有的表現。

承諾的建立牽涉到如何吸引員工的感情力量和注意力。承諾會反應在員工彼此之間的互動關係以及他們對公司的觀感之上。在很多情況下,原本需要更多承諾才能克服的競爭壓力,實際上卻造成承諾的減退。與日俱增的競爭力使得公司對員工的要求愈來愈多;員工必須更為全球化,更富於彈性,更加關切顧客,更具學習動機,更注重團隊精神,以及更具生產力等等。這些要求都需要忠誠的員工願意為了公司的成功而付出他們情感、智慧以及體能上的力量。不幸的是,許多經理人並未有效地處理員工要求增加的問題。他們繼續提高對員工的期待,結果得到的是員工的壓力和疲乏,而不是承諾。某些員工可能因此變得憂鬱和消沈,甚至開始感受到各種不同的憂鬱症徵兆。

有關青少年憂鬱症的理論和研究可以做為瞭解員工壓力、疲乏和欠缺承諾的基本框架。研究報告指出,一旦社會、生理、認知和情意上的要求超過可以用來應付壓力的資源,憂鬱症就會形成。這些要求具有類似的特徵:第一、這些要求是無法避免的;不論個人的社會地位為何,每一個青少年都會受到影響。試圖去避免這些壓力是不可能的。第二、這些要求無法被否認或淡化。第三、這些要求是屬於認知性的;青少年會在父母、師長、同儕,和自身的期待中,察覺到這些要求。

資源就是可以提供個人力量以應付和處理要求的活動。簡單來說,當一名青少年覺得無法處理壓力,憂鬱症就會出現。問題的癥結並不在於要求本身,而是缺乏能力去處理造成憂鬱症的原因(見二六一頁表一)。事實上,可以用來增加能力以處理要求的資源並不算少,例如,父母和家人的支持、認知的能力,以及某些活動的成功等等。

就像青少年一樣,員工也會感受到加諸在他們身上的壓力遠超過他們的應付能力和可得資源。承諾的缺乏並不是來自要求(因為競爭力必定會提高對員工的要求),而是來自要求與資源之間的不平衡。一家公司如果願意聆聽員工的聲音,並且進行離職面談、意見調查,以及員工活動,就可以找出員工憂鬱和缺乏承諾的徵兆。一家公司必須適度地平衡要求與資源,才能減低憂鬱,增加承諾;抱負(要求)將因此略為超過資源。一旦要求和資源達到平衡,員工才能有所貢獻。他們會盡力改善現況,並且具有足夠的能力做出正確的改善,他們的智慧資本也一定會增加。

如何培養承諾

一家公司可以運用以下三種方法來培養員工對公司的承諾:第一、公司可以減少要求。員工可以找到減少工作的方法,以維持平衡。第二、公司可以增加資源。員工可以找到新的資源來完成工作。第三、公司可以將要求轉換為資源。

第一、減少要求

每一位員工都必須面對各式各樣、程度不一的要求。幫助員工辨識哪些要求是正當的,哪些是毫無根據的,然後除去沒有必要的要求,就可以平衡員工的生活。

● 決定優先順位:如果能夠找出優先順序,某些要求就可以被過濾掉。有句老話說,「該做的事,就值得好好去做。」但是奇異公司的克爾(S. Kerr)認為,這句話應該改成「該做的事,就值得做過頭!」有些經理人可能認為,如果某一個表現優異的團隊最適合執行某項決策,那麼每一個員工都應該參加表現優異的團隊,執行所有決策。或者,如果某一個訓練計畫在某一群員工身上發揮了效果,所有員工都應該接受同樣的訓練。這些程序只會嚇壞員工。決定順位代表有些活動值得好好去做,有些活動則應該被放棄。

奇異公司採取一項名為「健身」的改革行動,首要動作就是擺脫不會增加價值的工作。工作的累積就像堆放在壁櫥或是儲藏室裡的雜物一樣;事情只會愈積愈多,而且毫無章法可言。清理壁櫥的意義在於丟棄不可能派上用場的東西;清理工作體制的意義在於除去那些不可能增添價值的工作程序。對奇異公司而言,清理的內容包括過濾報告、核准書、程序、評估和會議(官僚的本質);清理的準則就是評估顧客是否因為這項工作而獲得任何價值?如果答案是否定的,這項工作就可以被放棄。其他用來評估工作價值的準則還有以下數種:

●哪些人會用到這份報告?報告的資訊如何被用來改善決策的形成?報告的正確性與即時性有多高?準備報告需要多少時間?

●某人拒絕批准某件案子的頻率有多高?如果某人總是簽字認可一份書面要求(例如,一定金額內的學費減免或是旅行核准),可見簽字的動作根本只是官僚需要, 與增加價值無關。誰才是最高層的負責人?核准程序的重心是否在這個人身上?

●哪些人會用到這些評量紀錄?應該加強的表現是否因為這些評量而改善?我們是在評量容易的項目,還是重要的項目?評量的費用是多少?我們收集的資料是具前瞻性的,還是過時的?

●為什麼要召開這個會議?如果不開會,會造成什麼結果?員工投注時間來參與這個會議,收穫是什麼?我們開這個會的目的是溝通,還是達成決策?

●某一個程序總共包括多少步驟?我們是否可以簡化這些步驟,讓事情可以更快做完?

* 建立重心:對員工要求過高的原因可能是這些要求缺乏重心。如果一家公司停止許多才在起步階段的提案,然後專心做好少數幾個關鍵性的活動,就可以幫助重心的建立。不幸的是,品質、創新 、授權、關心顧客、團隊建立和生產力等等都是必須的,缺一不可。試問,有誰願意放棄創新來達到生產力呢?高要求的公司必須同時在許多不同的層面贏得先機。

建立重心的方法就是把多樣的提案組織成為一個崇高的主題。就某種程度而言,主題是什麼並不重要;重要的是一定要有主題存在。例如,柯達公司的執行長費雪(G. Fisher)選擇「品質」做為重要的主題。Sears的執行長馬提內滋(A. Martinez)致力將Sears變成一個「令人無法抗拒的工作、購物和投資的好地方。」Hallmark 的執行長哈克迪(I. Hockaday)把重心放在產品領先。奇異公司的科爾認為整合性的主題就好像一個帶動多種不同車廂的火車頭;每一節車廂(提案)都可以改變,但是火車頭永遠會把所有車廂全數帶往相同的方向。

*再造:有關再造的建議並不算少。針對員工承諾的部分,透過將工作簡化、自動化和流暢化的方式,再造過程有助於要求的減低。一旦複雜的程序被簡化,某些要求就會自動消失。以卡內基管理訓練課程為例,從概念形成到新課程推出的時間原本長達六個月。經過認真的再造工程,經理人在檢視新課程的關鍵點,創造教材的程序,以及必要的活動之後發現, 他們可以將設計新課程的周期縮短為二十天。

奇異公司位於加拿大的營運單位 Camco重新改造銷售系統之後,顧客的訂單可以立刻變成產品。自此,庫存的建立轉變為訂單的建立。再造不僅明顯減少庫存費用,除去工作程序中的許多活動,同時也將員工的重心轉移到可以增加高度價值的工作。

即使運用了上述的三種方法,對員工的要求還是會繼續增加。無論多少要求因此被精簡或移除,競爭是永遠不會停止的。

第二、增加資源

並非所有要求都可以被移除。企業的要求緊跟著競爭的欲望而來,如影隨形。很多時候,一旦遠離競爭,就等於宣告失敗。在全球性競爭的企業裡,要求必然會提高。資源代表一家公司用來回應要求的價值、策略和行動。某些資源可以制衡要求(請參照二六四頁「發展承諾的工具」摘要)。

*控制權:在某一個相當具代表性的實驗裡,管理部門把用來控制生產線速度的操作桿交付給員工。原本管理部門害怕員工會利用這個機會減緩程序,結果員工反而因為握有控制權,工作更加迅速。

許多公司透過與員工分享控制權的方式,讓員工自行決定如何應付愈來愈多的要求。某一家連鎖旅館要求每一位清潔工每一天必須清理十九間客房,比原本的要求增加一間。管理部門採用一種不同的計算方式:旅館方面不再硬性規定一人打掃十九間,而是將表現特佳的五人分為一組,只要這個五人小組織能夠在一天之內完成九十五間客房的清理工作,並且達到工作標準即可。旅館方面並不過問這五個人如何分配工作。於是她們決定由其中四人實際去做清潔工作,剩下的一人則留在家裡負責照顧所有組員的小孩。透過這種方式,管理部門得到他們的要求(增加生產力和持續的品質),員工也得到他們的需求(彈性和自治)。

控制權可能會牽涉到工作時間表。彈性的上班時間和工作時數幫助許多公司保住員工的承諾,這也正是微軟公司成功的原因之一。早期的程式設計師必須面對撰寫數千行程式碼的巨大壓力和要求,但是微軟公司把如何達成要求的控制權交給員工,於是這些程式設計師沒有工作時間表,也沒有任何人監督他們的工作。換句話說 ,這些人控制自己的時間。

工作的地點也可以成為控制權的議題之一。亞瑟安德生顧問公司(Arthur Anderson Consulting)讓員工自行選擇住所,條件是員工必須搭機拜訪客戶。除了每週旅行四天,然後第五天進入辦公室的做法之外,這些顧問們可以選擇留在家裡,或是其他任何地點,完成第五天應該做的工作。自治和控制並不代表放鬆標準,只不過是讓員工自己決定工作地點罷了。

權力的分享和控制權的轉移顯示出經理人相信員工具有完成工作的能力與動力。 分享控制權代表信任,並且建立承諾。如果經理人能夠以彈性和創新的方式來回答下列問題,就可以把控制權當做資源使用:工作在哪裡完成?如何完成?完成的工作有哪些?誰做了哪些工作?只要員工能瞭解目標並且做出承諾, 他們就可以一起分享達成目標的方式。

*策略或願景:本身對某一個策略或願景特別投入的員工比較可能賣力工作。如果你請員工想像面對大量要求時的情景( 例如 ,緊迫的行程,高度要求的顧客等等),以及他們達成目標時的感覺,他們一定會提到建立在一個共同願景而產生的承諾感。員工的承諾通常來自一個願意與員工分享願景的領導人 。許多主管藉由明確的願景或方向提供資源 ,並且加強員工面對要求的決心。

當費雪成為柯達公司的執行長時,柯達公司投注在品質,改進,和效率上的努力已經歷時多年;甫新上任的費雪更是不敢掉以輕心。有一名員工表示,雖然費雪使用相同語言,但是新主管的熱忱和奉獻卻是前所未見。這名員工同時也指出,很多其他員工因為新領導人的熱忱而感到無比興奮,並且精神大振 。

*具挑戰性的工作:無趣的工作讓人精疲力竭;太多無趣的工作則會要人的命。要求員工做愈來愈多的無趣工作,會造成自我挫敗的後果。讓工作富於挑戰性的方法為數不少。

貝克思特健康產品公司(Baxter Healthcare)讓員工直接與顧客聯繫,工作效率的判斷標準則是顧客對公司業務的觀感。舉例來說,人力資源部門的副總經理拉法思托(F. LaFasto)投注了許多時間和同時也是顧客的醫院建立團隊關係;他的辛苦工作不但深具挑戰性,同時也直接得到顧客的回響。

具領導地位的安堅生化公司(Amgen)不斷在尋找能夠發展成為產品的新基因和生化科技。安堅生化公司要求科學家多做一些研究和應用工作,並且縮短產品的研發期。這些科學家們不斷得到大量的技術支援,最新的實驗設備,和高挑戰性工作的激勵 。他們非常清楚他們所從事的尖端研究不僅能夠提升科學的價值,同時也有助於公司產品檔案的成長。

*合作與團隊:團隊工作能夠將個人的努力提升為卓越的成就。有關優秀團隊的研究和案例顯示,團隊工作經常可以將個人才能槓桿成為集體的成就。面對高度的要求,比起個人孤軍奮鬥,團隊的整體合作絕對能夠更完善地解決問題。

創造波音七七七型機身的過程當中所要面臨的要求特別艱鉅;不但時間(從設計到交貨)較短,成本較低,而且還要合乎顧客要求,討好機師,以及提高燃料效率。這麼多的要求當中,沒有任何一項能夠輕易達成。參與波音七七七的設計、工程、製造,和組裝的團隊總數超過兩百個。這個計畫重新定義波音客機的名聲,以及完成機身的過程。

團隊工作經常被扣上延緩決策形成的罪名。其實很多案例顯示,其結果正好相反。在高度要求的情況下,再加上解決方案並非唾手可得,團隊正好可以凝聚重心,然後快速地將問題解決。例如,當Hallmark卡片公司面臨來自美國標準(American Standard)和其他品牌的競爭時,主管們必須重新思考完成工作的方法。在執行長哈克迪的帶領之下,他們發展出一種產品領先策略。基本上,他們將銷售到各個不同賣場的品牌及產品做出明顯的區分;這個新創的策略改變了原本已經進行多時的改造行動當中的許多預設和過程,其中最重要的是北美經營團隊(National American Management Team, NAMT)的成立。這個團隊的成員為九名資深主管;他們定期開會,盡全力讓這個策略能夠實踐。他們行使同儕壓力,然後在哈克迪的領導之下,做出嚴密、周詳、高難度和迅速的決定來實踐產品領先地位的策略。因為策略集中與嚴格的決策過程,NAMT改善了決策的形成和策略的實現。

團隊可以是正式的企業體系,例如前述的NAMT;或是一個特遣部隊,例如波音七七七的百人隊伍;也可以是一個比較非正式的支援團體。個人可以從團隊取得精神和智慧上的支援。Cooper & Lybrand借助非正式的學院團體來幫助員工找到舒緩要求的出口,並提供正式體制外的場所讓員工討論問題和尋找創新的答案。支援團體、社團、社交活動、職業組織、弱勢團體,或其他非正式團隊經常會是增加員工資源的管道 。

正式或非正式的顧問關係也可以成為一種合作的模式。美國陸軍當中有一群曾經打過越戰的年輕軍官對於老一輩軍官缺乏再學習的承諾,感到十分失望。這些年輕軍官組成一個輔導方案計畫,其中一位曾經擔任過某一職務的軍官,必須觀察現任軍官在演習和其他任務的表現。前任軍官不能正式地輔導現任軍官的屬下,而且任何評語都不能列入正式紀錄。一般認為,這項輔導制度有效地改善了領導品質,而且也提升了現職軍官處理要求的能力。

*工作文化:假設有一股競爭勢力迫使你必須辛苦工作很長一段時間;然後,你的辛苦為你贏得了一座獎杯。然而,你不但不能大肆慶祝,反而必須沈默地接受頒獎,然後隨即準備接手下一回合的競爭。這種情況聽起來有趣嗎?太多的工作場所將獲勝的樂趣排除在外。其實,一旦建立目標,然後全力以赴,終於達成目標,應該具有激勵人心的效果,而且絕對值得慶祝。

有些公司就維持一種充滿樂趣的工作文化。舉例來說,西南航空公司(Southwest Airlines)要求員工不但要嚴格遵守所有飛航規定和法令,而且還必須使出渾身解數確保乘客旅途愉快。空服員在履行必要勤務的同時,不僅載歌載舞,甚至還爬到乘客座位上方的置物櫃裡。另外,華爾敦(S. Walton)每次超越目標就在華爾街大搖呼啦圈的把戲,經常讓員工看得樂不可支。華爾敦同時也藉此動作傳達一個訊息,那就是如果員工締造佳績,他願意竭盡所能來取悅員工。

清楚界定工作文化具有鼓勵員工的效果。 哈雷大衛森公司的員工常常穿著哈雷機車的T恤和牛仔褲去上班。他們也會騎哈雷機車去參加宣傳活動,並且參與顧客的哈雷經驗。Hallmark 鼓勵創意部門的員工不僅要把創意和個人風格注入卡片的設計,同時也要表現在個人工作區域的布置。

*成果分享:在最近的一次研習會當中,我花了兩個鐘頭的時間與學員分享一些發生在某一家公司裡令人振奮的事情。這家公司的主管們興奮地描述他們的願景——製造新鮮有趣的產品,縮短研發產品的周期,服務顧客,完全沈醉在現代企業的幻想當中。討論結束之後 ,一個默默聆聽的與會者發表了他的看法,「這一切聽起來都很好, 但是我能夠得到什麼好處呢?」這的確是一個很好的問題。辛苦工作的人,一定要親身得到獎勵。大多數人都不是利他主義的信徒,而且他們希望能夠觸摸、看見,並且感覺到獎勵。對大多數人而言,津貼就是個人成就的計分卡。

很多公司已經注意到與員工分享經濟獲利可以增進員工的動力,以達成日益艱困的企業目標。百事可樂公司有一個名為「分享權力」的計畫,基本上,分布在全球各地一百九十五個國家的五十萬名員工們,只要每年至少工作達到一千五百小時,或是已經在百事可樂公司工作一年以上,就可以獲得公司股票。這種分享成果的方式並不是利他主義的做法,卻可以加強員工對公司的承諾。百事可樂的員工竭盡所能地取悅顧客,因為他們深知顧客服務對股價未來表現具有相當的衝擊力。

如果員工發現一個要求特別高的計畫可能帶來經濟上的回饋,他們極有可能更加投入。一旦工作和獎勵之間的連結線清晰可見,員工處理要求增加的能力也會提升。

*溝通:幾乎每一份針對溝通問題所做的員工態度調查結果都顯示出資訊分享的不足。 即使某一項策略已經經歷長達數週或數月的陳述與說明,許多員工仍然不見得能夠因此全盤瞭解策略的內涵。溝通困難是不可否認的事實,但是溝通做為一種資源的重要性仍然不可以被輕忽。

如果員工知道公司進行某項活動的原因,他們的接受度也會相對提高。經理人通常只專注於事情的內容 ,而不在乎背後的原因;他們經常會做出類似的宣布,「我們將要進行重整」「我們將縮短循環周期」「我們要提升品質」,或是「我們要進行企業再造」。員工很可能會無法掌握計畫案背後的基本原則。如果員工對企業目標的認識足以讓他們與公司外界的相關人士溝通(例如顧客、投資人、廠商,具有潛力的員工團體等等),他們就會將資訊視為資源。

Hallmark公司宣布企業再造的時候,有鑑於再造行動將提高對全體工作人員的要求和期許,主管團隊透過努力的溝通將改變的目的和意涵傳達給員工。這個主管團隊的成員召開多次的會議向全體員工解釋新組織和目標,並且盡量回答員工的所有問題。同時公司亦發表新聞稿,以期員工的家庭成員也能瞭解狀況。主管們將會報和新聞稿的意見綜合摘要,然後邀請仍持有進一步問題的員工與經理人連絡。

溝通必須藉由具體的象徵和文字才能達成。當Sears決定發展成為唯一的購物、工作和投資場所的願景時,公共關係部門的總裁李曼(B. Lehman)和她的部屬設計了一個三角形的紙鎮。三角形的底部是Sears希望達到的平衡績效(獲利、人員和優良廠商)。三角形的每一邊則各代表一組利害關係人(顧客、員工和投資人)。每一位出席這場由總裁召開的願景發表會的參與者都可以拿到這只象徵全新Sears的紙鎮。除此之外,每個與會人士還獲贈一只代表三組利害關係人之間平衡的迴轉儀。這些禮物看似微不足道,卻是新策略的具體象徵。

*關懷他人:保持忙碌並不是一種選擇,而是一個必要條件。人們在面臨時間有限的挑戰之下,必須設法在眾多活動當中打穿一條通路,並且處理永遠沒完沒了的事情。有些公司會主動提供資源給員工,以舒緩時間的壓迫。3Com在辦公大樓內騰出空間租給銀行、自助洗衣店、乾洗店、擦鞋攤位、修車廠(位於員工停車場)、旅行社和其他服務業者。員工可以利用上班前,下班後,或是午休時間處理原本可能會占據工作時間的私事,也因此能擁有較多的時間專心工作。Cargill公司的某些資深主管訓練課程一併邀請配偶和伴侶參加,認真地討論企業的挑戰,因此家屬能夠徹底瞭解要求的內容;這些活動可以加強整個家庭對公司的承諾。

聯邦快遞特別設立申訴處理程序,員工知道萬一他們與直屬經理人發生歧見,資深經理人還是聽得到員工的說法。摩托羅拉公司向員工提出保證,如果沒有經過一位執行委員會成員的親自評鑑,絕對不會將年資超過十年的員工停職。

*科技:新科技可以是一種要求(學習不同的工作方式),也可以是一項資源(用不同方法完成任務的能力)。如果是資源,科技可以藉由資訊分享和工作流程的簡化來排除障礙。例如,使用電腦可以刪去或是取代例行和標準化的交易流程。科技的資源也可以用來重組工作的程序。AT&T的一項內部研究發現,占相當高比率的工作可以透過電話、傳真和撥接連線在遠距離外完成。員工可以利用電信通訊在散布各處的地點完成工作,而毋須需面對交通、停車和每天固定進辦公室工作的壓力。 疆界不在於地理位置而是資訊流通的虛擬辦公室,將會愈來愈普遍。

*訓練與發展:許多公司投資大量經費在一些可以幫助員工處理要求增加的活動當中。這一類型活動可以分為以下四種:

1. 可以幫助員工在每一職業生涯階段發展的系統性管理活動。奇異公司的克羅敦維爾發展中心為員工準備由淺到深的課程,以確保員工具備必要的技能 。

2. 可以幫忙個人自經驗中學習的發展性經驗。例如職務派任、特遣部隊、實習、職位輪調等等。

3. 可以增加員工能力的行動學習。例如,員工可以與團隊成員一起參加訓練課程,或是處理一個真正的問題,然後能發展出一套技巧和能力將工具和技術應用於商業上的問題。

4. 可以提升能力的團隊工作。參與團隊的員工可以透過提案的討論和團隊的工作,提升自己的能力。

第三、化要求為資源

一家公司可以運用以下方法將要求轉換為資源:

● 進行離職面談:即將離職的員工很可能是公司內部現況的最佳消息來源。透過離職面談,經理人可以得知公司的政策和管理行動為什麼會折損員工承諾的原因。彙集得自離職面談的資訊後,經理人就可以把要求轉換為承諾。

●模擬新經理人:所謂「新官上任三把火」。經理人上任之初,通常會做出高度的要求,而員工對新上司的期許、行事作風和行為,更是毫無概念。員工的壓力指數必然會上升。

奇異公司擁有一套用來協助員工適應新經理人的模擬程序。在一個為期半天的研習會裡,員工把他們對新經理人的疑問列出一張清單(例如,背景、工作習慣、期待等等);根據這張清單,新經理人公開地、誠懇地逐一回答,並且分享他個人對於與新團隊共事所產生的憂慮和疑問。接下來輪到員工與新經理人分享他們對於決策形成、衝突化解、目標和角色的期待。如果領導階層的要求著重於工作關係的討論,預先投資一小部分時間在這些議題之上就可以替往後省下可觀的時間和資源。

●考量家庭需求:經理人若將關懷的觸角延伸到家庭議題,亦可將要求轉變為資源,並且增加員工的承諾。Marriot Corporation 以及Cargill兩家公司的做法是,主管階層在討論企業策略以及策略執行對個人和家庭的意涵時,公司會邀請配偶或伴侶一起參與。一個機構可以利用下列方式來表達對員工家庭的善意:

1. 邀請配偶、伴侶、和子女一起旅行至面試地點,以確保家屬滿意新的居住環境。

2. 建立完善的家庭假期政策,幫助員工減輕工作壓力。

3. 提供位於辦公地點或是由企業支援的托兒所。

4. 舉辦企業支援的家庭假期、遠足和非職務性活動 。

在全球化的公司裡,家庭訓練的做法已經幫助不少員工和家屬在新的工作地點重新安頓下來。或許這一類型的企業活動,不見得能帶給所有員工幫助,不過以家庭為重心的活動可以協助員工調適要求,並且讓家屬更能瞭解和支持工作要求。

* 讓員工參與重要決策:和員工分享決策形成背後的情境和理論基礎也是讓員工參與決策過程的方式之一,特別是那些可能直接影響到員工權益的決策。全程參與決策形成的員工──從初步構思,蒐集資訊,尋找替代方案,提出建議,決策的完成和執行──一定會感受到更強烈的控制權和承諾感。如果是與聘雇有關的決策,若是員工也能夠參與主管候選人的審查和選拔 ,將來他們一定會對當選的主管更為效力。如果是與產品有關的決策,若是員工可以發表他們對研發中產品的意見 ,他們對新產品的承諾也會更高。如果是有關調職的決策,若是員工可以表達他們對新廠房或設施地點的看法,他們對公司的承諾也會更高。一旦員工參與策略的討論,他們將更為投入策略的執行。

經理人必須決定哪些人應該取得資訊,哪些人應該加入負責蒐集與決策相關資訊的專案小組,哪些人應該協助建議的擬定和執行,以及哪些人應該追蹤決策的後續發展。這些都是重要的參與要素,而且可以將原本可能會形成要求的決策轉變為資源。

結論

智慧資本的來源是員工的能力和承諾。唯有在兩者兼備的情況下,智慧資本才會成長。有意投資、槓桿和擴展智慧資本的領導人,除了必須提升標準,立下高度的期許,提高對員工的要求之外,還必須提供幫助員工達到高要求的資源。如此一來,員工必將更為投入並且繼續成長。智慧資本將成為一個機構最為重要的資產。

(作者奧瑞奇是美國芝加哥大學商學院的教授 , 本文譯自美國麻省理工學院的史隆管理學院所出版的《史隆管理評論》季刊。)

Reprinted from

本文出自 2000 / 07 月號

第169期遠見雜誌

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