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零售商,你提供顧客的服務購便利嗎?

文 / 遠見編輯部    
2000-07-01
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零售商,你提供顧客的服務購便利嗎?
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停車場一位難求,產品缺貨,結帳櫃檯前大排長龍,客戶服務漫不經心,甚至毫無服務可言——在過去,到零售商場購物的顧客都曾親身經歷過這些狀況,但只能心不甘情不願地忍受。現在,顧客可以選擇的零售商店較過去更多,從一次購足的超級大賣場到網際網路,不一而足。顧客基於時間的壓力,希望購物的過程既迅速又方便。顧客期待零售商滿足他們的需求,而不是由他們遷就零售商。零售商能讓顧客節省時間、免於許多麻煩,就能爭取到這些顧客的生意,贏過採取老式做法的競爭對手。從購物前到購物後,顧客要的只是「便利」而已。

很少有人質疑「便利」的重要性。許多零售商很得意地宣稱他們盡全力讓顧客購物更便利。然而有多少經理人曾經從顧客的角度來定義何謂便利?又有多少經理人曾經有系統地規劃出一套能提供便利的策略?相反的,許多經理人把「便利」當做一個包含多重意義的名詞,其中必然會包括地點,也可能包括其他的因素,例如,產品分類、銷售人員的商品知識、結帳的速度、營業時間、服務水準、賣場規劃,以及寬闊的停車場。經理人很少考慮到這些特點之間的關聯性。

零售商對「便利」的定義不清楚,但是一些產業研究報告對於顧客如何定義「便利」,提供了一些深入的看法。《折扣商店新聞報》進行過一項研究,問顧客「如何讓商店更便利?」受訪者提到的因素有:一次購足、店面配置指南、規劃良好且標示清楚的通道、通道加寬、貨源充足不缺貨、價格標示清楚、簡便的退貨規定、足夠的工作人員、延長為二十四小時營業,以及高效率的集中式結帳櫃檯。一項一九九六年Roper Starch Worldwide調查的結果顯示,貨物分類陳列的方式不合理,就會讓顧客很困擾;如果他們覺得排隊等著結帳的人太多,就會轉身離去,空手而歸。對顧客而言,到零售商店購物的方便性,指的是購物的速度和簡易程度。業績最佳的零售商之所以成功,就是因為他們瞭解顧客的觀點,而且比顧客想得還周全。他們把到零售商店購物當做一項整體性的經驗,由許多各自獨立但互有關聯的部分所組成。他們用四種方式來加強他們所能提供的便利:顧客很容易就能接觸到或造訪他們(「接觸」的便利,access convenience);他們讓顧客很快就能找到並選擇他們想要的商品(「搜尋」的便利,search convenience);他們讓顧客很容易就能擁有想要的產品(「擁有」的便利,possession convenience);他們加快顧客購買和退還商品的速度(「交易」的便利,transaction convenience)。零售商若能進一步瞭解便利的各種形式,以及這些形式如何互相搭配運用,就能規劃出一些提升便利的策略,以維持和顧客之間的長期關係,並將他們的競爭力提升到新的層次。

購物便利日趨重要

零售業大多數的創新做法都是為了創造顧客的便利而發展出來的,包括超級大賣場、百貨公司、區域性的購物商場,以及大型專業賣場。顧客對便利的重視,促使零售商擴大一次購足的項目,重新規劃商店營運系統,強調銷售的是服務而不只是商品,並且投資無實體商店的零售方式。

顧客要求購物更方便,可以反映出幾項趨勢,包括工作職場上女性的人數日增,以及消費者自覺時間有限。在一九九八年,已婚且有小孩的婦女中,有六三.三%全職或兼職工作,一九六○年則只有一八.六%,成長率高達二四二%。美國的全職工作人力中,目前女性占了四一%,兼職工作的人力中,女性則占六八%(這些兼職工作的人力中,三分之一的人一週至少工作三十五小時,相當於全職工作的工時)。由於職業婦女通常負責掌管家務,如何讓購物這類傳統上必須擔負的「雜務」變得更方便,就變成一種必須要滿足的需求,而不是奢求。

根據Kurt Salmon Associates顧問公司在一九九八年進行的一項調查,多數的消費者(五六%)同意,他們現在的空閒時間遠較過去少。

許多消費者減少花在購物上的時間,以便從事其他活動。Kurt Salmon Associate公司的調查顯示,受訪者花在購物的時間不到一%;五二%的受訪者還打算進一步減少購物時間,用來做其他的事。這家顧問公司的結論是,除非零售商能應付這項挑戰,否則消費者「將會繼續待在家裡,把他們有限的時間用在比購物更有趣而且更令人滿意的事情上。」

許多零售商都致力於提高消費者購物的便利。以餐廳和食品服務業為例,美國人花在食物上的費用,餐廳幾乎囊括了一半。一名美國人平均一週到餐廳用餐二.六次,相當於一年一百三十三次。從一九八五年到一九九八年,平均每人買回家吃的外賣餐點數量成長了五九%。速食餐廳用許多方法來加快供應餐點的速度,像是預選餐點組合和自助式飲料取用櫃檯。位於曼哈頓的一家四星級餐廳Le Bernardin甚至提供「適時上桌的午餐」——從點菜到餐點上桌只要三十分鐘。消費者想要更快速、更簡便的餐點,促使超級市場供應更多熟食,以及方便放在公事包、手提包、背包或口袋裡攜帶的外賣食物。

有些超級市場和大賣場增設自助式的結帳櫃檯,讓消費者自行掃瞄他們要買的商品,以提高結帳的速度。許多連鎖的食品便利商店也提供新鮮的午餐和晚餐菜色,消費者就不必再跑一趟速食店。大賣場式的零售商則嘗試採用較小型、交通更便利的賣場據點,讓購物更便捷(例如,Wal-Mart Stores Inc.新設的「近鄰」式食品雜貨商店)。

零售商為消費者節省時間和精力,以提高他們所提供的服務價值。不過,提供消費者便利不是件容易的事。便利是不斷變動的目標。以前認為快速的(例如,二十四小時沖洗照片),現在可能已經算是慢的了。以前覺得很方便的(例如,租錄影帶),現在可能變得很麻煩。零售商採取許多創新的做法,提高了消費者的期待,同時消費者也要求那些互相競爭的零售商必須提高便利性。例如,在折扣商店買東西不必大排長龍結帳,消費者就會期待在超級市場也可以不必大排長龍。而且,對一個或數個顧客層而言是方便的,對其他顧客層不見得如此。雙薪家庭或是大學生也許覺得二十四小時服務很有價值,但是對於年長的消費者意義卻不大,他們重視的是停車場離賣場很近,以及個人化的服務。某個消費者可能盛讚網路零售商是很方便的一種選擇,但另一個消費者也許不願意負擔網路零售商送貨的費用,或者不願意等貨品送來,比較喜歡到商店買可以當場拿到的貨品。零售商無法提供便利的原因很多。對零售商有效率的做法,對消費者而言往往是沒有效率的。有些零售商為了節省人工成本,把員工人數壓到最低,讓顧客自己去找所要的商品,若需要店內工作人員協助,就必須等到他們有空。零售商的「高效率措施」對顧客卻變成低效率的。例如,關閉某些結帳櫃檯,迫使顧客到開放的櫃檯排隊等待結帳。

短期而言,這些零售業者可以節省成本。但是長期而言,他們把顧客拱手讓給了競爭對手。最成功的零售商證明他們是真心重視顧客的時間和精力。他們努力提供四種形式的便利性,好讓顧客購物時更方便,免除不必要的麻煩。

找到零售商

「接觸」的便利指的是消費者親自、以及透過電話、電腦、或者其他方式接觸到或光顧某家零售商的速度和簡易程度。接觸的便利就和其他形式的便利一樣,與實體商店和無實體商店的零售商都息息相關。它的內涵包括顧客很容易找到的店址、停車空間、營業時間、鄰近其他商店以及是否能透過電話和網際網路聯絡到他們。若無法接觸到零售商,所有形式的便利就都無關緊要了。許多消費者認為在社區的大型購物中心買東西並不方便,因為塞車、停車位難找、逛購物中心要走很多路,而且人潮太擠。(美國哥倫比亞廣播公司的晚間新聞引用英國一項研究指出,「一名男性進入一間擠滿人潮的購物中心時,所感受到的壓力程度,約相當於戰鬥機飛行員進入戰鬥狀態時的壓力。」)許多消費者愈來愈為了購買特定商品而購物,而對休閒式的逛街購物較無興趣,他們覺得大型購物中心沒什麼效率。他們回頭到較小型的購物中心和位於獨立式建築物的商店購物,而主要的零售連鎖系統也回歸這類賣場。回歸獨立建築式商店做法,最積極的業者就是Walgreen公司。一九九八年他們旗下有兩千三百多家店,其中半數是獨立建築式商店,一九九二年時只有兩百三十家是獨立建築式商店。目前許多到藥房買藥的顧客只需要支付最低的自費金額,因此在選擇藥房時,決定性的因素往往是便利性,而不是價格。獨立建築式商店的形態可以設置窗口,提供免下車購物的服務(drive through),Walgreen旗下有一千多家店設有這類窗口。他們在選擇設店地點時,考慮的因素包括目標顧客群、潛在顧客人數、店面在街上是否夠顯眼、交通是否方便,以及停車場是否夠大。他們找的地點都是主要道路的交叉口。有些分店移至獨立建築式的地點之後,顧客人數和營業額都大幅提升。此外,把店面移到離超級市場較遠的地點,在店內設立互相競爭的不同藥房專櫃,並增加保健和美容商品,也能提高Walgreen旗下商店的營運績效。Walgreen公司最高執行長瓊特(D. Jorndt)談到Walgreen如何提高便利性時表示,他們很早就發展出一小時沖洗照片的服務,用電話按鍵來訂購處方藥,二十四小時營業,獨立建築式的地點,供應食物,免下車購物窗口。這些做法有助於爭取到「精準型購物者(precision shopper)」的生意,對這類購物者而言,「購物變成一項攻擊任務:進入店裡,找到想買的東西,購買,離開」。

有些精明的零售商把店面設在接近顧客的地方。例如,Staple公司的旗下Staple Express商店系統(供應貨品的樣數不多,但貨品組合經過精心規劃),店面都設在辦公大樓、火車站、公共汽車站和機場裡。Wal-Mart和Home Depot都開發出設在住家附近的「近鄰式商店」模式,以便滲透到過去大賣場式商店未涉足的地區。Wal-Mart旗下的「好鄰居市場」商店系統,賣場面積僅四萬平方呎(約合三千七百平方公尺),這樣設計的目的是針對那些覺得Wal-Mart的超大型購物中心太遙遠、或者大得令人頭昏腦脹的消費者。「好鄰居市場」商店出售生鮮食品、傳統的食品雜貨、以及保健美容產品;他們槓桿運用Wal-Mart龐大的物流系統來維持食品的新鮮度,並確保產品供應無虞。Home Depot新設的近鄰式商店,比起他們傳統上所設立的那種占地十一萬平方呎(一萬零兩百平方公尺)的賣場,面積只有三分之一,產品項目包括花園和草坪用具、自有品牌的工具、以及居家修繕用品。這些較小型商店的地點比較接近郊區的消費者,自傳統的五金工具用品商店(例如Ace Hardware Corp、True Value、Sears、Roebuck and Co)和折扣商店(例如,Wal-Mart、Target Corp)手中,搶食了估計達五百億美元的銷售額。

在日本,便利商店在過去二十年間成長了二十倍,幾乎達五萬家店:每兩千人就有一家店。這些店面局促(不到一千六百平方呎——一百四十九平方公尺)的商店為了吸引辦公室和家庭的消費者,一週七天、一天二十四小時營業。店內的商品包括飯糰、三明治、包裝好的午餐餐包、汽水、牛奶、雜誌、電動遊戲、外賣早餐、午餐、晚餐、宵夜、酒。顧客還可以買到郵票和電影票,使用傳真機和彩色影印機,付保險金和水電費,寄包裹,提領現金。日本的便利商店銷售額成長率達兩位數字,但是其他類別的零售業銷售額卻在下降。

消費者把該買的東西合併起來一起購買,盡量減少出外購物的次數,因此一家商店附近是否有業務性質可以互相搭配的商店和行業,就變得很重要。機場內的零售業迅速發展,就是很好的說明。阿姆斯特丹的史基浦機場(Schiphol Airport)有兩個購物中心,供旅客、機場工作人員,和附近的居民使用。其中一個購物中心是免稅的,供應紀念品(例如,起司、鬱金香花球)和高價的豪華商品(例如,鑽石、瓷器);另一個購物中心位於海關外面,裡面有一個超級市場,供一般民眾和機場工作人員購物。

有更多的零售商改變或者擴大他們的營業時間,以便更符合顧客偏好的購物時段。由於市場研究的結果顯示有些顧客希望在上班途中購物,OfficeMax Inc.於是將開門營業的時間定在早上七點鐘。在一九九八年,美國有五五%的超級市場二十四小時全天候營業。

「接觸」的便利較高,是直接零售(direct retailing)最主要的優勢之一。其實,這種做法是由零售商主動接觸顧客,而不是顧客去找零售商。型錄郵購(例如,Spiegel Inc.,J. Crew Group Inc.)、直銷(例如,Mary Kay Inc.)、電視購物(例如,QVC Inc.)、電子商務(例如,亞馬遜公司、戴爾電腦公司)以及直接把商品運送給消費者的直銷式零售(consumer-direct,例如,Peapod Inc.,HomeRuns.com Inc.)都使得「無實體商店」購物成為可能。透過網際網路或型錄,消費者一天二十四小時、一年三百六十五天都能購物,根本不必外出,免除了在實體商店購物最費時的部分——開車,停車,應付車潮和人潮。

消費者利用無實體商店的管道,主要是因為在時間和地點上的便利。因此,「接觸」的速度和簡易程度對直接零售商的重要程度,更甚於有實體商店的競爭對手。郵購零售商Coldwater Creek Inc.的所有員工,從會計部門到搬貨工人都受過訓練,知道如何處理如潮水般湧來的顧客電話。Coldwater Creek平均接聽電話的時間是三秒鐘,在郵購零售業中,這是非常好的表現。

「接觸」的便利,是其他形式購物便利的先決條件。消費者能夠接觸到零售商的速度和簡易程度,大大影響了他們對零售商的選擇。但是「接觸」只是消費者評估零售商的購物服務是否便利的一部分。消費者可以接觸得到零售商,但零售商若是在其他方面不能提供便利,還是會失去生意。

找到合意的商品

「搜尋」便利指的是消費者找到、並選擇他們想買的產品的速度和簡易程度。零售業者可以透過重點式的商品促銷、聰明的店面設計和賣場規劃、知識豐富的銷售人員、顧客互動系統、以及視覺上的促銷手法,尤其是產品陳列、包裝,來協助消費者找到他們想要的商品。零售商提供的品質保證和價格保證,往往能讓他們更抓得住消費者。零售商愈能夠協助消費者很方便地找到他們想要的商品,消費者的整個購物過程就更迅速簡便。

能夠提供搜尋便利的零售商,往往能提供某一個特定產品種類(例如,電話)、或一組相關的產品種類(例如,辦公室用品)中的所有產品,貨色齊全;或者是針對某個特定顧客群(例如,慢跑的人,喜歡自己動手做的人)所需的所有商品。這類商店讓消費者相信,他們可以在這裡找到所有想要的東西,而不必到別家商店去。Urban Outfitters Inc.是一家出售織品類商品的連鎖店,專門針對二十餘歲(和更年輕)的顧客層。這家公司的商品(包括男女生的服飾、家飾品、或布置宿舍房間的用品)很集中在少數種類,但扣緊目標顧客層的年齡和生活形態,因此能夠吸引到目標顧客。

Lids Corp.是擁有一百多家店的連鎖系統,店面都設在購物中心裡,只供應一種商品:棒球帽。他們採用從地板到天花板都排滿帽子的陳列方式,讓顧客可以看到每一頂帽子,而且都能試戴。想買棒球帽的顧客知道,在Lids可以找到他們想要的那一頂。Zane’s Cycles在全美國非連鎖系統的自行車店中,是最成功的商店之一。他們的店面有七千五百平方呎(七百平方公尺),展示超過兩百五十輛自行車,以及應有盡有的自行車相關配備。正如店東任恩(C. Zane)所說,「一走進我們的店裡,立刻就能明白我們做的是自行車的生意。」

要讓顧客很容易地找到商品,整個購物過程都必須很有效率。無論實體商店或虛擬的網路商店,都可能很容易讓顧客接觸到,但使用起來既費時又麻煩。一家商店的賣場規劃、設計、和視覺上的促銷設計可以提升或阻礙便利;銷售人員的人數是否足夠、是否稱職,也一樣能提升或阻礙便利。雖然科技已經加快了顧客購物的過程,但許多零售商還是會因為提供的服務無法回應消費者的需求,或者無法顧及到細節,而造成許多問題。例如,店內設置放置各種資訊的小貨架,讓顧客迅速取得有關價格和產品的資訊;銷售人員利用行動電話來協助顧客立即聯絡上其他部門、分店和物流中心,以取得產品資訊。然而,顧客仍然會為了一些小事而批評商店,像是未能清楚標示折扣商品和價格,讓他們購物時不方便。

雖然大多數顧客知道他們打算購買什麼商品,但愈來愈多的情形是,他們進了店裡才決定要買哪些商品。有實體店面的零售商利用許多技巧來簡化顧客尋找商品的過程。位於波士頓的一家花店KaBloom Ltd.,店內的中心是一個像房間那麼大,可以走進去的自助式冷藏庫。裡面的花都標有花名和價格,顧客可以自己選擇想要的花,而不是由店員來搭配組合花束,顧客則在一旁等。德國的折扣商店連鎖系統Adler Modemarkte GmbH銷售的是服飾。商品標籤採用不同顏色,顧客很快就能找到符合他們尺寸的商品。試衣間位於店中央,從各個部門都能很容易地來到試衣間。銷售人員扮演資訊中介人(information intermediary)的角色,提供協助,讓產品搜尋的過程更方便。例如,中、高級時裝部門的私人採購服務員為客戶保留特定的商品,並提供建議。目前有許多零售商仿效時裝零售商Neiman Marcus和Nordstrom Inc.的做法,訓練銷售人員銷售不同部門的商品,預測顧客的品味喜好,提供個人化的建議,並且找到適合顧客的商品。這些銷售人員的角色像是顧客的「採購代理人」,巧妙地結合顧客和商品的知識。

有些零售商利用商品展示和樣品來協助顧客選擇商品。在Circuit City Stores Inc.,店裡展示的每一部冷氣機都插上插頭,顧客可以打開冷氣機試試這些展示品的冷氣有多強、噪音多大、馬力多強。NikeTown連鎖店設有籃球場,顧客可以換上店裡的運動鞋試跑一下(其他顧客當觀眾也是不錯的娛樂)。有些商品由於款式繁多、複雜性高,或者價格較高,因此購買時較難做選擇,業者將這類商品展示出來或提供樣品給顧客,可以協助他們在做決定時參考更多資訊,而且做決定更快。

無實體店面式的購物有許多機會來搓合顧客買到對的商品。例如,用型錄郵購時,業務代表可以取得顧客過去購物的詳細紀錄,建議替代商品,提供折扣商品,並且協助顧客選擇要採用哪一種風格、尺寸、樣式和送貨方式。目標顧客是十餘歲女孩的型錄郵購公司Delia’s Inc.,雇用十八、九歲的女性客服人員,她們很容易和十二至十五歲的顧客建立良好的關係,並提供一些顧客可以信賴的資訊。

許多顧客指出,影響上網購物便利的因素包括:快速的網站連結,簡易的瀏覽功能,是否能連接到相關網站,是否能取得商品資訊,選擇多樣化,以及縮短購物時間。上述所有因素都與搜尋的便利有關。他們認為,利用搜尋引擎更迅速地找到想要的書籍和唱片,可以節省時間。愈來愈多的網站協助上網的人從各個網路商店中,選擇最好的交易條件,像是Mysimon.com,Bottomdollar.com,Buyinggide.com,和Consumerworld.org等網路企業,使得購物更方便。智慧型採購代理人式的軟體程式可以搜尋商業性網站,提供商品和價格清單,因而帶來一種全新形態的便利。提供免費服務的Comparenet.com讓使用這個網站的人比較一萬多種商品的特性。有些採購代理人同時搜尋數千個網路商店,要求搜尋服務業者和網站提供商品評價報告,然後引導顧客到他們選中的網站,連訂購單都幫顧客填好。

網路可以提供真正的互動性,這正是創造網路便利性最主要的推動力:能夠和某個人對話,蒐集並儲存他的回答和反應,把他的回答列入考慮。網路零售商採用「合作式篩選(collaborative filter)」技術來跑程式(例如,CDNow的Album Advisor,Amazon的Bookmatcher),這些程式根據顧客的購買紀錄和他們自願提供的書評來建立「購物檔案」。零售商利用這些檔案來預測每一個顧客的喜好和品味,並提供有關商品的建議。其實,這些服務就等於是私人購物服務員的電子商務版。Lands’ End Inc.透過「虛擬人體模型」的個人化功能來加快顧客搜尋的速度,他們利用上網購買服飾的消費者所提供的身材尺寸和喜好,在螢幕上顯示顧客所選的商品,並建議可搭配的商品(例如,一件圓領毛衣,用來搭配顧客所選的襯衫和卡其褲)。零售商引導顧客找到他們想要看或買的產品,以提高便利。當顧客逐漸習於網路零售商所提供的搜尋速度和效率之後,他們可能會愈來愈覺得在實體商店裡尋找商品是很麻煩費事的。不過以下會說明,實體商店還是有一些便利性方面的優勢。

取得想要的商品

「擁有」的便利指的是消費者取得所想要的商品的速度和簡易程度。商品供應無虞,而且可以適時取得,就算具備「擁有」便利。

顧客是否能取得商品,決定因素包括零售商是否存貨充裕,適時生產,或是適時送貨。有些零售商(例如,Nordstrom)保證廣告裡提到的所有商品一定有存貨。Gap Inc.每一平方呎存放的商品數量很多,所以各個分店裡每一種尺寸的衣服都有很多件,以免讓客戶失望。LensCrafters公司的每一家分店都有製做眼鏡的設備,能夠根據顧客指定的樣式來製做鏡片。LensCrafter最著名的就是可以在顧客訂購的當天就製做好眼鏡,通常只要花一個小時。這家公司為了讓驗光更有效率,於是安排擁有執照的獨立執業驗光師在各分店旁開業。Walgreen有一套由電腦控制的衛星系統Intercom II,可以把所有的分店都連結起來,共享顧客的處方紀錄,所以顧客的藥吃完了要再補充的時候,不一定要到當初買藥的那一家Walgreen分店去買。Walgreen還開發了一套已經註冊商標的自動預配藥品系統,這套系統監控所有可以補充用藥的顧客處方紀錄,準備好待補充的藥品,並在顧客的藥吃完之前,以電話提醒他們該準備補充藥品了。

適時送貨,則是零售業者將產品交到顧客手中的另一種方式。位於休士頓的Gallery Furniture是全美國最成功的非連鎖性家具零售商,他們提供當天送貨的服務。這項服務必須要有一個一天二十四小時、一週七天,全天候運作的物流部門,必要的時候,公司還徵召銷售人員(甚至公司老闆)來送貨。顧客常常在回到家時,發現Gallery公司的送貨卡車已經在等他們了。其他的家具零售商則要顧客等好幾天、好幾個星期、甚至好幾個月才拿得到他們買的家具。

直接送貨給消費者的直銷式服務業者預測,食品雜貨業下一個重大趨勢就是,商品將透過網路訂購,並且直接送貨到家。直銷式服務的公司,例如Peapod,Streamline.com Inc.,Shoplink.com Inc.,和HomeRuns,將顧客用網路訂購的商品和服務直接送到顧客家中,像是包裝好的食品雜貨和容易腐壞的食品、乾洗的衣物、出租的錄影帶。雖然安德森顧問公司(Andersen Consulting)在一九九六年所做的一項研究曾經預測,到二○○三年時這個行業的營業額將成長到八百五十億美元,但實際上消費者的需求並不如預期的高。Forrester Research Inc.預測網路食品雜貨市場將會緩慢發展,二○○三年時達到一百零八億美元的規模(約占傳統的食品雜貨銷售額的二%)。在這個行業中,提供全套服務的業者發展會有限制,因為這種服務僅限於都會區,只服務有限的目標顧客層,而且必須收取相當高的會員費和運送費。雖然消費者主動表示超級市場對他們的吸引力已大不如前,但是到目前為止,那些直銷式服務的業者仍無法改變購買食品雜貨的現有消費模式。

網路購物在「搜尋」方面也許很方便,但在「擁有」方面卻可能不太便利。

上網購物的消費者不必親自到商店裡去,這項好處的代價是較晚拿到他們購買的商品。因此,Amazon.com在消費者訂購的過程中,會發出三個訊息:一個訊息通知消費者已收到訂購單,一個訊息說明訂購的商品將會運送給消費者,另一個訊息通知消費者商品已送出。雖然他們宣稱,只要不缺貨,任何書籍都會在二十四小時之內運送出去,但由於倉儲空間有限,或是某些季節性的強勁需求,還是會造成一些問題,無法達成上述的承諾。在一九九九年的耶誕假期購物旺季,玩具反斗城所經歷的窘境對所有零售商言,都是最尷尬的情況,他們在那年的十二月底宣布,來不及運送消費者上網購買的所有禮物。那些商品都有存貨,但是來不及在耶誕假期之前包裝好運送出去。有些商品和服務可以透過網際網路直接傳送(例如,音樂和軟體都可以用這種數位的方式傳輸),克服了上述的缺點,而且可能會徹底改變某些零售業的市場結構。

一次購足(one-stop shopping)的購物方式是把非常多的商品和服務都集中到一家商店裡銷售,提供「擁有」的便利。現在在超級市場(例如,Publix Super Markets Inc.)和超大型購物中心(例如,Wal-Mart)裡,都會有銀行、速食店、咖啡店、錄影帶出租店、美容院、眼鏡行和兒童遊樂區。位於喬治亞州阿爾法瑞塔市的一家Kroger分店裡,有一個心臟健康中心,一間國家銀行(NationsBank Corp.)的分行,一家二十四小時營業的「顧客服務中心」(服務項目從乾洗到換發駕照都有),還有一間烹飪教室。Wal-Mart將開設結合了折扣商店和超級市場的超大型購物中心,計畫在美國一年開設一百二十至一百三十家分店,而且打算「無限制」地展店。他們明白,Wal-Mart的折扣商店系統旗下每一家分店,都可能被這些超大型購物中心所取代。

一次購足的便利促成了「專業」這個創新概念的發展。Eatzi’s是一家大量供應熟食的商店,他們的特色是店裡有一群群的廚師在開放空間式的廚房裡烹煮食物,他們在達拉斯、休士頓、和亞特蘭大的分店都大受歡迎。Eatzi’s最近在曼哈頓歷史悠久的梅西百貨公司地下室開設分店(占地一萬七千平方呎,相當於一千五百七十九平方公尺,每天有機會接觸到三萬名顧客),和紐約當地的Dean & Deluca、Zabar’s、和Balducci’s等店正面競爭。每一天,有一百名廚師和麵包師製作一千八百種熟食,由十四個櫃檯出售。Eatzi’s的概念是,在一個店裡提供午餐或晚餐所需要的幾乎所有食物。Eatzi’s的顧客節省了購物和準備食物的時間和精力。一名紐約的評論家指出,「Eatzi’s的賣點是便利,而不是精緻和講究。」如果一家公司把商品交到顧客手中的速度很慢,那麼就會抹煞了「接觸」和「搜尋」的便利。Gallery Furniture旗下一家分店的營業額就超過一億美元,因為大多數買家具的人希望能立刻拿到他們買的家具;他們想要立刻享受那種喜悅滿足的感覺。Gallery能夠滿足他們這種需求。大多數的家具零售商並沒有像他們那麼多的存貨,也不具備高水準的送貨能力。Gallery Furniture的競爭利器是「擁有」的便利。

完成或更改購買

「交易」便利指的是顧客完成交易或更改交易的速度和簡易程度。消費者光顧一家零售商店,並選好他們想要的產品之後,還必須經過一項交易的過程才能完成購物。他們也可能在購物之後,打算更改交易。這種購物後的交易通常是因為產品有問題,或只是因為消費者改變心意,而要求退貨。交易便利指的是,在購物當時和購物之後,顧客跟出售商品的那家公司打交道的過程,有多麼快速、容易。東京的Robo Shop Super 24出售食品雜貨和其他消費性商品,這家店是日本第一家、可能也是全世界第一家用機器人擔任店員的商店。顧客瀏覽過排列整齊的商品之後,用鍵盤輸入要採購的商品,然後用現金或信用卡付帳。機器人店員按照正確的順序將商品裝袋(較重的商品放在下面),在數秒鐘之內把購物袋送下滑道。待命的機器人——他們其實是提著購物籃的機械手臂,上下左右滑行,把從貨架上滑下來的商品放進籃子裡。顧客享受到快速的服務,而且由於他們的成本結構較低,商品的價格也較低。有人把在那家店裡購物比擬為使用販賣機般的簡便。

對零售商而言,提高結帳櫃檯的便利,挑戰特別高。一九九七年,Kroger Co.在他們位於堪薩斯州路易維爾市的超級市場中,選擇了二十多家實驗一項新做法,讓顧客自己掃瞄商品結帳。之後這項試驗更擴大到位於美國其他地區的超市。顧客的反應顯示,無論自助式掃瞄結帳實際上要花多少時間,顧客多半認為自助式掃瞄結帳,會比在快速結帳櫃檯等結帳更快。較年長的顧客經常採用自助式掃瞄結帳,他們認為這種方式的主要優點在於讓他們自行控制結帳的過程。Kroger採用這種做法的好處是,可以降低人工成本,而且大幅舒緩了十八至二十四歲這個年齡層勞工嚴重短缺的問題,結帳櫃檯的人員就是以這個年齡層為主。

規劃完善的服務系統可以讓人員配置達到最佳境界,並且加快結帳的速度。英國的超級市場j Sainsbury用電子感應器來追蹤記錄進入店裡的顧客人數,根據這項紀錄來因應一陣陣擁向結帳櫃檯的人潮,以及事先沒有預測到的人潮。Trader joe’s是美國一家採用小型倉儲式賣場的專門性食物連鎖店,他們訓練各部門的所有員工如何當收銀員結帳。如果結帳櫃檯前開始排起隊來,每一名員工都有權敲響牆上掛的一面鑼,召集更多同事前來協助結帳。如果顧客所選的商品沒有標價,Target授權收銀員採用顧客告知的價格——只要是在合理範圍內都能接受,好讓等候結帳的隊伍不必停下來等收銀員查證價格。銀行、航空公司和美國郵局都已經改採只排一條隊伍的服務系統,這種做法比較迅速,而且可以減緩顧客猶豫該選哪一個櫃檯排隊的壓力。不過,超級市場仍繼續採用較慢的多條隊伍系統,部分原因是,他們的結帳區無法提供只排一個隊所需的空間。

如果顧客不下車也能購物,就能提高「交易」便利。在許多提供免下車購物服務的藥房,顧客可以在窗口或透過閉路電視向藥師詢問。維吉尼亞州泰森角市的一家牛排海鮮店Sam and Harry’s,為那些匆忙趕路的雪茄愛好者開了一個免下車購雪茄的窗口。從上午十一點到晚上十一點,這個窗口都有員工服務,產品目錄上有四十種雪茄供顧客選擇(許多顧客預先用車上的行動電話訂購)。

對許多網路零售商而言,提供交易便利性一直是很大的挑戰,通常網路零售商只能吸引不到二%上他們網站的人成為顧客。根據產業分析師和企業高階主管的說法,可能透過網路進行的購物有二分之一至三分之二最後卻取消了,因為消費者對購物的程序感到不耐煩,或者心生警覺。這些潛在的顧客當中,有許多人在填寫帳單表格的第一頁時就放棄了。消費者失望最主要的原因包括,商品的運送費和處理費很高(整個購買程序進行到很後面階段才會公布這項訊息),以及表格要求填寫的資料太詳細(目的是為了取得行銷所需的資訊,以提高廣告收入)。

無論是網路零售商或其他類型的無實體商店零售商,都很難讓想要退貨、或修理產品的顧客得到更大的方便。一些研究結果指出,許多網路公司在顧客訂購之後的後續動作做得並不好,因為他們缺乏足夠的支援系統。有實體商店的零售商如果也透過網路銷售,並且允許顧客到他們的店裡退回透過網路購買的商品,像是梅西百貨公司、J.C. Penny Co.、Gap等的做法,會比純粹是網路零售商的競爭對手更具競爭優勢。

戴爾電腦公司槓桿運用本身的科技來提供線上的支援服務,讓顧客可以上網查詢他們的訂單處理進度,取得針對特定系統的技術支援網頁、文件和自我診斷工具,下載檔案資料,並且訂購維修零件。他們每週大約收到一萬封電子郵件,透過軟體或人工回答,大部分郵件在收到一天之內回覆。

售後交易的便利性深藏在一些零售商的企業文化之中。服飾零售商Banana Republic的交易保證條款顯示他們的確想讓顧客購物滿意。「我們希望你喜愛你訂購的商品。如果你買到了不合意的商品,請告訴我們。」Banana Republic和其他也是同時有店面和型錄郵購的零售商不同,他們允許顧客把透過型錄郵購的商品拿到店裡去退。L.L. Bean Inc.透過型錄、店面和網際網路銷售一萬六千項商品,提供顧客無限制條件的交易保證,「我們的商品保證提供百分之百滿意。如果不滿意向我們購買的商品,無論是哪一種商品,隨時都可以拿來退。我們可以換別的商品給你,或退還貨款。我們不希望你保有任何在L.L. Bean購買但不能完全令你滿意的東西。」

完成或更改購物是否很方便,會帶來一些影響。如果顧客在購物的當時、或購物之後,遭到拖延或者很麻煩,原本便利的購物經驗也會變得不便利了。交易的不方便會破壞原本令人滿意的購物經驗,並且讓顧客打消日後再度光顧的念頭。

有些零售商用創新的方法來提高便利。不過,大多數的零售商在這方面還有很長的路要走。他們不應該只是嘴上說說重視便利性,而應該要更精確、更積極地思考有關便利性的課題。便利性有很多不同的面向。除非經理人能對每一個面向都面面俱到,否則他們的便利策略就會有缺失。零售商的第一步應該是評估現有的表現。本文提供的清單中所列的問題,包含了消費便利的四種形式,所有的零售商都應該問一問自己這些問題。

設計一套完整的策略

成功的零售商採用整合的觀點來看待便利性。位於紐約的Dial-A-Mattress International Inc.透過電話銷售各品牌的床墊,並且按照顧客指定的時間和地點送貨。Dial-A-Mattress從一九七六年開始營業,多年來擴展到多個地區開設分店,他們最基本的策略就是把購買床墊這件原本很耗時而麻煩的事,變得既快速又容易。一週七天(「接觸」便利)、每天無論早晚,顧客都可以打1-800-MATTRES這支免付費電話(英文的床墊是mattress,電話號碼中少了一個s,他們的說法是「省下一個s以便省下更多錢」),透過電話由一名受過良好訓練的寢具顧問協助顧客選擇所需要的產品(「搜尋」便利),這些顧問有高水準的資訊科技設備來輔助。送貨的時間以四個小時為一個單位時段,供顧客選擇,他們會根據顧客指定的時段將訂購的床墊送到顧客家中並安裝好,甚至可以在顧客訂購當天就送到。如果支付額外的費用,還可以把送貨時段縮短為兩個小時(「擁有」便利)。如果顧客不確定要選哪一種床墊,他們可以送兩個床墊過去讓顧客選,送貨卡車會把顧客不要的那個床墊送回倉庫。顧客如果不滿意,可以在三十天內退還床墊,選擇換另一個床墊,或者是全額退款(「交易」便利)。他們的新顧客中,有三○%是由對他們很滿意的舊顧客介紹的。

Dial-A-Mattress生意好的時候,一天可以賣出四百至五百個床墊,在這個價格和行銷手法都競爭得很慘烈的行業裡,他們從成立迄今年年都有獲利。讓購買床墊的過程快速、簡單、而且放心,造就了這家公司的成功,正如同這家公司的創辦人貝瑞岡(N. Barragan)所說,「買床墊並不是件很愉快的事,只是一項雜務。如果你能夠讓顧客覺得這件事變得很容易,如果你按照顧客想要的東西、想要的方式、想要的時間,來提供商品,你就能做到生意。」

Walgreen、Staples、Lids、LensCrafters、Gallery Furniture、Dell Computer、L.L. Bean和Dial-A-Mattress這些公司說明了,為顧客節省時間和精力可以創造很大的行銷效果。零售商若能規劃出禁得起考驗的便利性策略,就能創造接觸、搜尋、擁有、和交易的便利,讓各個形式的便利所能提供消費者的好處,以及結合不同形式便利的好處,都達到最大。(本文譯自《史隆管理評論》)

(Reprinted from 〝Attention,Retailers! How Convenient Is Your Convenience Strategy ?〞 by Kathleen Seiders,Sloan Management Review,Spring 2000,pp.79-89,by permission of publisher. Copyright 2000 by Sloan Management Review Association. All rights reserved.)

購物便利性的四種形式

■接觸  消費者接觸到零售商的速度和簡易程度     

■搜尋  消費者找到並選擇他們想買的商品的速度和簡易程度

■擁有  消費者取得所想要的商品的速度和簡易程度

■交易  消費者完成或更改交易的速度和簡易程度

關於便利性策略,零售商應該問一問自己:

■顧客是否能用多種方式向我們購物?

■顧客是否不必到我們的店裡也能向我們買東西?

■我們是否配合顧客需要的購物時段開門營業?

■顧客是否很容易就能用電話聯絡到我們?

■我們零售業務的運作方式是否能讓顧客很容易接受?

■我們零售業務的運作方式是否是為了提高顧客的便利性而設計?

顧客是否很容易進行這整個流程?

■我們是否有一些特別的做法來簡化顧客的購物?

■我們店內的標示是否能協助顧客節省購物的時間和精力?

■顧客是否找到他們想找的東西?我們的存貨是否充足?

■我們是否能在顧客想收到商品的時候,把商品交到他們手中?

■我們的結帳流程是否夠快速、有效率,而且是否夠彈性,足以靈

活應付突發狀況?

■退貨是否被當做顧客交易經驗的一個很重要的部分?

■我們是否在顧客購物的每一個階段都提供便利性:找到零售商

店,找到想要的商品,擁有那項商品,完成、或更改交易?

本文出自 2000 / 07 月號

第169期遠見雜誌

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