alexa
置頂

家族企業如何成功傳承

文 / 熊珊慧    
2000-06-01
瀏覽數 27,800+
家族企業如何成功傳承
分享 Line分享分享 複製連結

家族成員向心力的凝聚是家族企業最大的競爭優勢,為自家企業效力打拚進而達到最大獲利成了共同的目標。誠如邦尼斯所陳述的,「commitment(義務)」是家族企業經營的動力所在,家庭成員基於對自家企業的認同,自然衍生出對企業的責任與使命感。

邦尼斯也特別列出家族企業七項潛在的有利條件:包括了可以長期性的投資;企業關係與文化的傳承延續;喚醒家族管理精神:包括工作紀律與全力打拚以達到目的;具備一定程度的企業形象;為了維持既有的企業聲譽,必須時時注意顧客的要求並加以回應;股權持有者的忠誠度;以及隱私權較少受到干擾。

封閉式經營是致命傷

家族企業固然有其優勢,多半的家族企業最為人所詬病的地方,莫過於封閉的經營模式。公司決策掌控在家族成員手中,員工沒有實權,對公司運作常有使不上力的無力感。而家族企業以家族成員為中心所形成的排他性,造成職員疏離感與難以認同的心結,進一步導致優秀人才不願前來工作的問題,更是企業滯礙不前的一大阻力。

另外,邦尼斯也點出家族企業在家族成員掌控大權下,可能面臨的競爭弱勢 :包括不適當的投資(Inadequate reinvestment);企業的產品、技術、人才與地點,因為遵循原有的規制而缺乏新意;工作心態上不夠積極;戀棧權力;受其他家族成員左右,做決策時難免優柔寡斷(indecisiveness)。

家族企業在經營上,經常會出現幾種病態的管理現象,其中又以排外封閉家族成員間的派系鬥爭和賄賂(bribery)最為常見。

邦尼斯認為,以上三者都是家族企業在管理上經常面臨的問題,惟有全力避免,家庭企業的管理架構方能健全。邦尼斯也特別針對賄賂一項加以說明,第二代接班人想在短期之內接收上一代領導人的班底,賄賂或許不失為一種快速收買人心的方式,但絕非長久之計。

吸引資金和人才是成長要素

相對於病態的管理模式,邦尼斯另外指出健康的企業管理必須具備的三個基本要素,權限清楚;家族成員、經營團隊與股權持有人各司其職;家族成員適時適度的介入公司業務。

家族企業要能夠成長,邦尼斯教授以為可從兩方面來進行。第一部分就是資金的擴充,除了家族成員自行集資外,企業也可以向外尋求資金管道,包括首次公開承銷(IPO)、在公開市場募集或是私人資金等都可以是資金來源。甚至在必要的時候,家族成員必須放棄某些程度的所有權(ownership),以吸引其他投資者或股東資金上的支持。

另一部分,也是最重要的一點,便是優秀人才的招攬,這經常是家族企業成長的瓶頸所在。對第一代創業者而言,企業被視為自己打下來的江山,權力釋出對他們而言是非常困難的事。

邦尼斯建議,家族企業必須開放(open up),方能夠吸引人才,劃地自限的營運方式無異於自斷企業生路。

邦尼斯也補充,招募人才可以高薪和高職位的方式利誘,甚至以發股票的方式,以讓員工實際握有公司所有權的方式來留住人才。

家族企業經常為了保有企業體中的家族優勢,在所有權之外,也堅持要求掌握實際的管理大權,這對於整個企業來說是極端危險的事。因為擔負管理權責的家族成員極有可能不具控管的能力,在能力有限又不願將公司管理托付給有能力的人才的情形下,家族企業極有可能走上末路,邦尼斯再一次強調專業人才管理的重要性。

敞開家門向專家請益

善用人才管理是企業成長的關鍵,諮詢顧問(consultant)的專業意見更對家族企業助益良多。邦尼斯指出,由於企業體以外的諮詢顧問較客觀,向其求教,對於公司的營運管理有其正面意義。

邦尼斯也強調,儘管諮詢顧問有時在能力上未必勝過家族成員,許多時候,諮詢顧問與家族成員其實是發表相同的看法,但只因其客觀與專業的身分,相對較具說服力。不過,邦尼斯也警告說,沒有經驗的諮詢顧問也有可能對公司營運帶來負面影響。他的建議是,當公司需要專業諮詢時,不要只一味向諮詢顧問公司求助,應該以人為對象,徵詢熟悉家族企業的專業人士意見,而家族企業對此諮詢顧問也必須有相當程度的認識與瞭解。

董事會(board of directors, BOD)在企業體系中兼具決策與監督的任務,動輒得咎的角色,對企業運作影響甚鉅。邦尼斯指出,董事會的組合不能全部由家族成員形成,董事會成員必須包含非家族成員但有能力的人。他也補充,非家族成員入主董事會,是取其能力,這也是專業人才延任的方式之一。

在升遷的過程中,第一代企業家最常面臨到人才拔擢的問題,專業經理人與家族成員間如何抉擇,可說是極端考驗著企業家的智慧。邦尼斯強調,此時企業領導人是否具備客觀性的判斷便成了取決的關鍵。

在家族會議商討核心議題

家庭會議(family meeting)與家庭諮詢(family council)的觀念目前雖然不普遍,但是近十年來在歐美國家有日漸興盛的趨勢。邦尼斯教授進一步解釋,所謂的家庭會議,乃是家族成員利用機會,一年碰面二至三次,討論的議題以家族企業為中心。

家庭會議的好處在於,一方面可以藉由家族聚會,加強與發展家族成員及股東對企業的忠誠度;一方面也可以趁此機會,討論公司主要的營運策略與方向,順便讓董事會成員知道企業的願景;另外,也可以藉著家族會面的機會,從家族成員中觀察並找尋合適的接班人。其他像是商討公司目前的業務狀況,幫助家族成員更熟悉瞭解家族本身與公司運作,避免家族成員過度干預公司運作,為家族成員擬定計畫,鞏固家族成員的決策權,以及團聚所帶來的樂趣(fun)等,都是家族聚會可能帶來的附加利益。

有計畫地提早培養接班人

繼承人選的擇定,也經常困擾著第一代經營者,如何在兒女之間挑選合適的繼承者,或者乾脆選擇家族成員之外的繼承人,則成了企業傳承必須面對的另一個現實問題。邦尼斯教授的建議是,當無法在子女中決定繼承人選時,企業主可以先聘請一位臨時執行長(temporary CEO)代為管理企業,當兒女年紀再長一點,或是對公司運作更熟悉之後,第一代企業主再透過觀察決定繼承人選。

另外,雙總裁制(co-presidents)則是另一條可行之道。邦尼斯指出,雙總裁制的管理模式目前在歐美國家十分盛行,企業經營者不需在兒女之間做出選擇,子女一視同仁繼承決策經營權。他也以美國知名百貨公司Nordstrom為例,六兄弟職位平起平坐,皆掛名總裁,但各司其職分工合作企業內部的各項運作。

邦尼斯另外指出,繼承計畫(succession plan)的擬定是愈早愈好。有些第一代創業家缺乏危機意識,在積極開創企業的同時,常常忽略了生命會有凋零的一天,到了臨終才發現無人可接班。

邦尼斯教授表示,第一代應該儘早告知子女關於家族企業的運作,讓其有隨手可能必須接手的心裡準備。另外,企業家如果心裡存有適當的接班人選,也必須儘早讓公司股東或董事會知道,以防意外發生時,公司可以立即推選出合適的領導者,避免陷入群龍無首的狀態。

在外工作加強接班人經驗

第二代接班人正式入主家族企業之前,最好先具備家族企業以外的工作經驗(outside working experience)。邦尼斯教授建議,新一代接班人在替自家企業工作之前,最好先到其他公司服務三至五年,取得相當程度的實務經驗之後,再返回家族企業中。工作經驗的取得未必要和家族企業相關的領域,最重要的是管理知識與經驗的獲得。

邦尼斯也指出,在外的工作經驗可以建立接班人在工作上的自信心。大部分的企業家第二代從學校畢業之後,就直接進入家族企業工作,因為沒有機會在外工作,在無從與其他人比較的情況之下,多半對自身的能力會有所懷疑。

另外,企業少主如果能夠取得在外的工作經驗,建立一定程度的工作評價,也可以避免員工對新一代接班人能力的質疑,減少企業內部可能形成的批評聲浪。

邦尼斯又強調,新一代接班人在汲取工作經驗的同時,也給了上一代企業主企業交棒的緩衝期,可以藉著下一代在外的工作表現,來評估其接掌公司的能力與合適性。

許多的第一代企業家基於自己白手創業的經驗,多半會要求自己的兒女或家族成員從基層做起。對此,邦尼斯認為不全然正確。他並不鼓勵一開始就賦予新一代接班人決策的職位與權責,但也不需要從底層做起。邦尼斯建議,最好的方式是要求預定接班人從中等或中下職位開始做起,一方面訓練其管理能力,一方面也可以熟悉整個企業的運作方式。

贏得人心最重要

新企業主接管家族企業之後,因為領導權的更換,經常引出員工忠誠度的問題,進而造成公司內部的人事糾紛。邦尼斯解釋,習慣於上一代領導作風的員工,在面臨新一代接班人新政策或管理制度上的變革時,難免會產生適應上的困難,進而有排斥的心態出現。

面對這種情形,許多新的領導者,採取人事大搬風的激烈手段,以裁員或引進自己人馬的方式來建立員工的忠誠度,邦尼斯認為這是十分不妥的。畢竟舊部屬中還是有許多能力極強的人,輕易拔除上一代的人馬還不如借重他們的能力來的重要,如何贏得人心和員工的尊重,才是新一代接班人最需補強的,非到必要的時候,最好不要採取裁員或冷凍的人事策略。

有的家族企業在時代的推移間沒落了,有的卻能夠代代傳承下去。家族企業要如何在新舊交接的承接點上成功轉移,進而達到永續經營的目標,不只考驗著上一代的智慧,也試煉著下一代接班人的實力。

本文出自 2000 / 06 月號

第168期遠見雜誌

分享 Line分享分享 複製連結
評論