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企業國際化要先瞭解文化差異

2000-05-01
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企業國際化要先瞭解文化差異
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文化差異的問題,在今天的社會經常會面臨。文化無處不在,已是生活的部分,對於不同的文化應該學習去尊重,而不是容忍。文化之間即使有差異存在,但人的基本特質並不會因為文化差異而有太大不同,重要的是人與人之間的相互尊重。尊重已經是今天任何團體共處時非常重要的基礎,但尊重必須要發自內心。此外,不要嘗試去改變當地的文化,因為文化演變需要相當長的時間。

過去傳統的管理方式多半是單向式,以領導人的意見為意見,較不重視組織裡其他成員的想法,這種情況在經濟較為落後的國家仍然如此。但是在今天的台灣,如果公司領導人仍然延襲舊式的管理方式,不懂得尊重同仁的意見,恐怕就行不通了。我認為一個好的組織必須讓員工在工作環境中非常自在、快樂,有幸福的感覺,儘量兼顧到不同層級的員工需求。因為今天薪水已經不再是同仁工作追求的唯一目標。

德、美、日三國文化的比較

如果能夠在文化上的思維方式有相當的瞭解,肯定對工作有很大的幫助。不同文化對事物的反應當然不同,以德國、美國、日本來說,就有以下的差異︰

●德國人固執,但誠實、順從且服從法律

(Germans are stubborn but honest , obedient&law-abiding)

●德國人樂意接受清楚、有條理指令,最忌諱不清不楚的命令

(Germans welcome clear&straight instruction,one must avoid

●德國人尊重隱私,人與人接觸時,迴避身體觸碰,並維持一定的距離(Germans respect privacy,there is a physical distance of comfort one should know)

●德國人十分拘謹,談生意的方式也相當嚴肅

(Germans are quite formal,taking business in a serious manner )

●德國人非常注重細節,會提供全部而非部分的經歷

(Germans are very detail,they will give you entire history not just part of)

●德國人講求長期計畫的擬定,不會受眼前的結果所影響

(Germans plan well into the future,not preoccupied by immediate results)

●德國人是完美主義奉行者,將工作做好視為理所當然

(Germans are perfectionists,you are expected to do a job well)

●美國人喜歡簡短,凡事講求重點

(Americans like to be brief and get to the point quickly)

●美國人關心當下的結果及短期是否會獲利

(Americans focus on short term result and profits)

●美國人性喜直來直往

(Americans are direct in their dealings with others)

●美國人對於團隊與個人的成就都一視同仁,同感驕傲

(Americans pride both teamwork and individualism)

●美國人尊重隱私

(Americans respect privacy)

●美國人強調機會平等與公平競爭

(Americans put emphasis on equal opportunity and fair play)

●美國人對家人的定義只包括父母及子女

(American term of family consists only parents and children)

●美國人十分獨立,多半自己賺取大學學費

(Americans are very independent , most people pay for their tuition through college)

●日本人嚴肅且害羞(Japanese are solemn and shy)

●基於語言的基本架構,日本人在表達上泰半較曖昧不明(Japanese can be unequivocal due to the language structure)

●日本人善於模仿(Japanese are great imitators)

●日本人對細節與品質相當重視(Japanese are attentive to small details&quality)

●日本人平時十分在意禮儀,卻往往在放鬆時忽略成規(Japanese are serious in etiquette;however,break the rules often when relaxed)

●日本人將團隊的決定置於個人之上(Japanese prefer teamwork and group decisions to individualism)

●日本人將開會視為諮詢蒐集或陳述目前狀況的方式(Japanese regard meeting as information gathering sessions or occasions to state their positions)

●階級觀念根深蒂固,日本人尊重長者與具資深經驗者

(Japanese follow ranking closely,they respect seniority and experiences)

細心瞭解,不存刻板印象

不同的文化,經常超乎我們所能想像,因此從相關的書籍去瞭解當地文化是必要的。當年宏?在德國設立分公司,剛開始幾個月竟然收不到德國分公司的月財務報表,當時我和施先生(指宏?集團董事長施振榮)一致認為這顯然是制度上的嚴重缺失。直到後來我才明白,原來德國人的思考方式是非常長遠的,在他們的觀念裡,每個計畫做出來,必須要一年之後才看得到成果,一、兩個月之間是看不出變化的。因此絕大多數德國公司的財務報表是屬於年度報表,頂多是季報表。

此外,以台灣過去這些年來的成長與教育環境,我們對所謂的西方文化都有一定程度的印象與認識,但這部分大多還停留在美國文化這個面向上,幾乎以美式文化做為西方文化的指標。但這之間確實是存在著極大的差異。就日常的稱呼來說,美國人習慣以first name(名字——如水扁)稱呼,而德國人不管是多少年的同事還是習慣以last name(陳先生)稱呼,共事再久的同事 ,你稱他「水扁」,他會很不習慣。

體貼彼此的不同

不同的文化有不同的特徵和特定方式,但是當不同文化出身的人在往來的時候,彼此都會考慮對方的差異,讓對方覺得更舒適、自在。但是仍然有些基本的原則,彼此間要互相瞭解、尊重。特別從時間、空間的概念上可以反映出不同的思維方式。例如,美國人在會議與赴約的時間上非常準時,開始和結束的時間都相當明確;相對地,中國人的宴會通常只有開始的時間,沒有結束的時間。同樣地,地中海沿岸的住民在時間的觀念上也寬鬆許多。

空間方面來說,德國人對空間的要求就嚴格多了。德國人對空間的要求還包括聲音的範圍,在德國公司主管辦公室的門是關的;在美國,主管辦公室的位置代表主管的層級,愈高階的主管辦公室位置愈在角落、高樓,愈有掌控的意味;但是在法國卻是截然不同的樣態,愈高階的主管辦公室愈在中央,愈容易讓人親近。這就是不同文化的差異。

如果能夠掌握不同文化的基本面向,在彼此接觸時,勢必能夠贏得對方的尊重以減少不必要的誤會。

因此必須認識文化本身是存在許多差異的現象,這些差異沒有好壞之分。對於差異現象必須去理解、尊重,不是只有容忍。此外,要求對方改變本身文化來適應我們的文化,都是相當不智的。因為文化本身有其形成的因素。

基本上,溝通的問題是存在的。任何語句的意義都可能因為強調某個重音,或是加入肢體語言而改變原來的意思,因此溝通的困難可想而知。真正的談判高手是能夠掌握肢體語言的丁點變化,因為話語中的文字意義並不能完全代表對方所要傳達的意思。

語言本身就是一門相當艱深的學問。多年前我在某個組織裡,成員中,只有我是中國人,其他都是美國人,有一天放假,有人說︰「Let’s go see a baby」,事實上,它的意思只是說,「我們去喝一杯吧!」可見如果對語言沒有深刻理解,是無法真正把握原來的意思。

找出溝通困難的原因

台灣人常有下列的狀況,當買方向我們訂貨,如果遇到某些障礙被迫延後出貨時,台灣人通常不願意事先告知買方,一來怕因此丟了訂單,二來也存僥倖心態,以為可以趕上出貨期。殊不知,往往因小失大,折損了信譽,因此失去日後更大的訂單。此外,台灣人對於海外廠商的提案,即便不滿意也很少立即拒絕,心裡卻已經確定案子是不可行。這些不明確的地方是大多數台灣人常有的問題。甚至有些需要即時答覆的狀況裡,台灣人往往有拖延的毛病。對於不同文化背景出身的人來說,都可能因此造成誤會,甚至失去合作的機會。

另外,跨國經營面臨溝通困難的原因在於,海外子公司經常無法如實地瞭解母公司的經營策略、未來走向。在七○年代,美國已開始流行透過錄影帶讓所有海外同仁都能夠瞭解公司的策略及走向,同時進一步整合大家的意見。公司內部溝通是否良好會直接影響到同仁的向心力。

如何減少海外的當地管理者與母公司外派人員之間的隔閡是相當重要的。儘量不要讓當地同仁有被排擠的感覺,必須尊重和賦予權責。在美國文化中,強調在權責內依個人的想法處理,與中國只是在形式上下放權責的情形完全不同。

培育一流外派人才

互信的首要原則在於,獲得別人信任前,先要學著相信別人(Trust others before win the trust of others),因此如何在組織內建立互信對於跨國經營尤其重要,所以外派人員的素質相當重要。首先,他必須有開闊的胸襟、足夠的專業知識、懂得如何管理,如此才能減低種種的猜忌,真正去包容。另外,派駐海外的主管,要儘可能縮減與當地工作人員的距離,即使言語中不小心流露出「你們」「我們」或「他們」的分別,都可能造成與員工的隔閡。

基本上,公司的外派人員首要具備扎實的外語能力;其次,必須具有主持會議的能力,這點涉及能否贏得當地同仁的尊敬,往往在主持會議的過程中,可以顯現主持者的表達力及掌控力;再者,識人能力必須相當好,才懂得如何用人。此外,懂得如何御繁於簡的能力也相當重要。我曾經建議宏?,在擔任副總經理之前必須有兩個國家以上的外派經驗,一來外派經驗可以做為將來統帥全局時,能夠深刻瞭解海外經營點點滴滴;更重要的是,讓一流的人才,在規劃生涯的同時,能夠將外派經驗納入其中,如此公司能夠真正以一流人才做外派人員。

如何替外派人員規劃出一個完整計畫,也是決定同仁能否接受外派的主要因素。首先,協助外派人員進入當地的生活,包括語言、歷史、政治及種種文化面向。另外,也對當地工作情況有相當程度的瞭解,比方說,知道有哪些市場競爭者。其次,總公司必須和外派人員密切聯繫。如果外派人員有眷屬隨行也

ambiguous)

●在傳統的德國公司中,從上而下的一連串指示必須接受嚴厲的監視(The chain of command is strictly observed in the typical Germany companies)必須在生活上全面協助,包含住所、子女教育的問題、定期安排語言課程等等。如果外派人員隻身前往,公司可以提供電話專線,讓外派人員可以隨時和家人聯繫。此外,安排眷屬探訪也是必要的。有了妥善的安排,相信能夠提升同仁接受外派的意願。

總之,文化的差異必須學習去尊重,任何文化都有例外。不管在那個國度,誠懇態度是溝通時最重要的。一個好的外派員是公司海外運作能否成功的關鍵。而公司對外派人員的態度也決定了能否網羅一流人才駐外。

管理在今天應該已經不存在了,擔任管理者要學習的是用心經營,為同仁服務及營造最好的工作環境。管理是透過管理者的風範、理想來激勵同仁,而不是只有「管理」,扮演「協助」的角色。(本文摘自宏?基金會標竿學院公開課程徐湘生先生講課)

本文出自 2000 / 05 月號

第167期遠見雜誌

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