隨著網路經濟的起飛，藍格史溫密這類創造財富的傳奇故事在全美國、甚至全球各地屢見不鮮。
其實，藍格史溫密接到提案的方式還算「正常」。eCompanies公司的創始人戴頓（S. Dayton）搬家到加州巴沙迪那市的第一天晚上，一名警察前來造訪，他心中暗喜這個社區的安全措施真好。沒想到這名人民保姆跟他閒扯了五分鐘之後，突然掏出一份文件對他說：「對了，我有份商業計畫書想給你看看。」
創辦Idealab!公司的葛羅斯（B. Gross）曾收到他家垃圾清潔工的企劃案。也曾有記者採訪Draper Fisher Jurvetson公司合夥人之一的卓威特森（S. Jurvetson）時，談到一半就向他提案。至於其他同行在計程車上、或在餐廳吃飯時，收到陌生人遞上的計畫書，也就不足為奇了。
讓好點子成真
這年頭，似乎人人都有點子，每個點子都包藏著對致富和成功的渴望。
藍格史溫密、戴頓這些人經營的創業育成公司（incubator），正是提供好點子養分，或者替好點子找到養分來源，讓這些點子在現實的土壤中迅速生根茁壯、開花結果的「保姆」和推手，而incubator這個字本來就是「孵卵器」的意思。
時勢創造英雄，網路經濟為創育產業創造無限的揮灑空間。網路世界要求快速、創新，經營環境的激烈，較已往有過之而不及，尤其對新創立的公司而言，是空前的挑戰。創育公司比高科技產業的推手｜｜創投公司（Venture Capital）更早一步，在創意萌發之初，就提供將創意具體化和商業化所需的資金和環境，包括硬體的環境如：辦公室、通訊設施等，以及軟體的環境如：行政人員的支援、經營管理的諮詢等，因此能夠在極短時間內（業者多半宣稱費時不到一年）協助創業家建立網路公司，或者「舊經濟」世代公司建立網路事業；進而透過上市、被大公司收購等方式，為這些網路公司和他們自己創造豐富的財富。藍格史溫密的十萬美元在兩年內暴增為兩千萬美元，只是眾多例子中的一個。
創育公司更有成為新形態企業集團的架勢。創育公司扶植網路企業，交換條件是取得網路企業的股權，有些創育公司對持有股權的公司採取積極介入的策略，形成一個龐大的集團式組織，以創造綜效。
高科技產業再掀創育風潮
《Red Herring》雜誌將這類新興的集團式組織稱為「經濟網絡（EcoNet）」，認為這將是繼二十世紀初期的托拉斯（trust）、中期的綜合性大財團（conglomerate）之後，下一個世紀的企業集團形態；創投業的傳奇人物柏金斯（K. Perkins）則借用日本的概念，稱之為「keiretsu」（財閥）。
近年來創育產業搭著網路經濟的新興勢力而起飛，但創育這個概念可以追溯到二十年前。在美國，最早是地方政府和學術單位為了扶植新創公司而設立創育中心，多半是非營利性質，目的是提振地方經濟發展、創造就業機會。直到近年才開始有營利性的創育公司出現，而且多半是以培育網路公司為主。
根據美國國家商業創育協會（National Business Incubation Association，NBIA）統計，一九八○年北美地區僅有十二個創育計畫，到一九九七年有多達六百多個創育機構，其中只有八％是營利性質；到目前為止，從這些創育機構「畢業」、而且目前仍存在的公司達一萬九千家，創造二十四萬五千多個工作機會。
美國高科技聖地矽谷所在的加州，最能嗅到經濟風向的變動。太平洋創育網路公司（Pacific Incubation Network）執行總經理歐萊恩（T. Orion）指出，目前加州約有八十家營利性質的創育公司，其中一半是在最近數月間成立的。
至於創育公司形成的「經濟網絡」集團，根據《Red Herring》雜誌的估計，目前全美國約有三十多個，知名的上市公司如CMGI和ICG，都屬於這類形態。其中CMGI旗下約六十家公司，包括許多已上市的知名網路公司，像是Lycos、GeoCities等，CMGI的規模日益龐大，到三月底為止，已經成立了五個基金，各自專精不同領域的創育和投資。
創育的概念既已行之有年，但在網路經濟的環境中最能如魚得水，蓬勃發展。
肩負企業生養重責
最主要的原因是，網路經濟要求迅速和創意，經營環境空前嚴苛，而創育公司可以提供創業、經營、管理、資金等各方面幾乎是全方位的協助，有助於新創立的公司迅速站穩腳步。
創育公司可說是企業的助產士和保姆，肩負生與養的重責。
根據NBIA的定義，創育公司提供企業成立初期所需的各項協助，包括管理、財務、技術等各方面的服務，也提供租金低廉的辦公室、通訊和其他設備，協助他們度過成立之初最脆弱的那個階段。
「（創育公司）就像是創業家的Wal-Mart（全球最大的連鎖百貨零售商），」《Red Herring》雜誌如此形容。
創育公司和創投很像，但隨著創投日益「看大不看小」，忽略了新創公司，創育公司順勢而起，填補了這個空白。被譽為「美國經濟的引擎」的創投業，過去一直扮演高科技產業推手的角色，維繫了美國低通膨、高成長的「新經濟」奇景，但隨著高科技產業和創投業的發達，投入這些產業的資金日多，創投基金經理人容易忽視規模較小、或成立初期所需資金較少的新創立公司投資案。根據適華庫寶企業管理顧問公司（PriceWaterhouse Coopers）最近的調查結果顯示，去年接受創投基金的公司，每個個案平均金額為八百九十萬美元，年成長率高達七一％。
「投資一百萬美元的案子，和投資一千萬美元的案子，基金經理人的工作量都一樣，他們自然會傾向選擇投資規模較大的案子，」創育公司eHatchery的執行長李維（J. Levy）解釋。
創育公司就在這個空檔，對這些求「錢」若渴、但初期胃口不很大的創業家伸出援手。網路雜誌《商業2.0》指出，創育公司初期的投資平均只需數十萬美元，創育產業和所有的風險性投資一樣，只要押對一件投資案，就能彌補數十件的失敗。
《商業2.0》雜誌指出，一般而言，創投公司提供的資金較多，但對實際營運的指導較少；而創育公司提供的服務較多，包括暫時棲身的辦公室，以及一連串各種非常實際的商務服務和支援。
有些創育公司甚至嘗試把培育企業的做法系統化。例如，位於加州聖塔孟尼卡的eCompanies公司裡，一間間的辦公室各有專司，包括策略、財務、技術等，一站接一站，提供新創公司所需的所有服務。「我們用亨利福特生產汽車的方式來生產企業，」eCompanies公司執行長萬邦（J. Winebaum）很自豪於他們的系統化「量產」企業的做法。
先苦後甘，分享財富
創育公司細心呵護新創立的企業，交換的條件是，他們要分享這些新創企業未來的成功果實，最直接的做法就是取得他們的股權。創育公司取得的股權從二○％到八○％不等，一般而言，較創投公司取得的股權比例高，因為他們在企業成立更早的階段投入，投資風險更高。他們的最終目的是扶植這些公司上市，或讓這些公司被收購，或在下一階段吸引創投較大規模資金的挹注。
對新創立的企業而言，接受創育協助的好處是，縮短學習曲線，企業存活率大增。不過也不免有一些阻力和代價，最大的考量就是，創育公司掌握相當大的股權，造成企業的自主性降低，甚至有扼殺創意之虞。
在創育公司無微不至的照顧下，接受扶植的企業存活率比一般的中小企業更高。根據美國密西根大學、俄亥俄大學、NBIA等單位共同進行的一項研究發現，創育機構扶植的企業，存活率高達八七％。而根據美國小型企業管理局（US Small Business Administration）的資料，在美國，八○％的新創立公司在五年內倒閉。
而且，在很短的時間內成立公司，這對講究速度的網路經濟而言，是很重要的競爭條件。一般而言，創育公司宣稱所需的時間，從二至六個月不等。
商用地圖軟體公司MapInfo目前年營業額超過七千萬美元，在全球有五十多萬名客戶，包括微軟公司、達美樂比薩連鎖店、英國倫敦市警察局等。這家公司的源起，可以追溯到美國紐約倫賽勒工藝學院（Rensselaer Polytechnic Institute，簡稱RPI）某堂創業課程裡的一份學生作業。
MapInfo的四名創辦人當年只是年輕的窮學生，為了省下錢來創業，幾乎無所不用其極。他們四個人合租一間廉價公寓，出差時甚至搭帳蓬過夜，省下旅館錢。由於他們只買得起兩部電腦，所以只好四個人二十四小時輪流使用。直到他們的計畫獲得RPI校內的創育中心青睞，才苦盡甘來。RPI創育中心協助他們取得資金，並向軟體產業界的RPI校友請益。「用『無微不至』都不足以形容創育中心對我們的幫助有多大，」MapInfo董事長馬文（M. Marvin）說。
「一加一等於五」的經濟綜效
除了「創育保姆」無微不至的照顧之外，辦公室設在同一個地點，也讓新創立的公司享有互相學習的好處：「同學」之間可以互相切磋，還可以借重系出同門「學長」的經驗。
《Business Week》指出，這些新誕生的「企業寶寶」常有機會交流，像是在共用的茶水間或休閒空間，都能創造互相接觸、學習的機會。
而已經從創育公司「畢業」的企業，也可以提供過來人的經驗談，尤其是較強調綜效的「經濟網絡」式創育公司，前後期校友的關係更密切，CampSix創育公司創辦人之一柯恩（N. Cohen）形容這種綜效的效果是「一加一等於五」。
例如，近年涉入創育產業的知名創投公司Kleiner Perkins Canfield & Byers （簡稱KP）成功投資過許多知名的網路公司，例如亞馬遜公司（Amazon.com）美國線上、（America Online）、網景（Netscape）等，KP投資網景的報酬率高達二十倍。
Preview Travel公司在一九九四年轉型為網路旅行社，一九九五年初獲得KP和美國線上的投資，成為KP家族的一員。Preview Travel執行長歐頓（K. Orton）爭取成為KP家族另一成員Excite網站上獨家採用的旅行社，當時的競爭對手包括兩家軟體大公司微軟和Sabre，於是歐頓向KP求助。一個月之後，Preview Travel拿到了為期五年的獨家合作案。「我們充分利用財閥（keiretsu）的優勢，」歐頓說。
扼殺創意是缺點
助力和阻力往往是一體兩面，接受創育公司的扶植也有缺點。對創業家而言，創育公司的協助多，相對的，介入也深而廣，創業家是否願意讓的自己心血結晶的公司受制於人？尤其是「經濟網絡」形態的創育家族，束縛更大，甚至有些人擔心過度受制於人可能會扼殺創意。
因此，三十一歲的Cubus公司執行長康恩（A. Khan）決定捨創投和創育公司，而就「天使」（多金的投資人，以個人的身分投資）。康恩的理由很簡單，天使投資人平均投資五萬美元，規模比創投和創育小得多，所以干涉也比較少。「我比較能決定自己的命運，」康恩說。
此外，接受創育扶植恐怕並不像表面看起來那麼「便宜」。雖然在成立之初的創業階段，創育公司提供低成本的各項協助，但是如果被扶植公司上市後股價表現亮麗，那麼，二○％至八○％股權受制於人的成本，就一點也不低了。因此，有人把「venture capital」（創投資金）稍作修改成為「vulture capital」（貪得無饜的「兀鷹」資金）。
《經濟學人》雜誌指出，其實接受創育有可能是「很昂貴」的，甚至因為有系統地培育企業，等於是要企業遵循一套嚴謹的架構來運作，有扼殺創意的風險。
至於縮短學習曲線的好處，若從反面來看，就是在過度保護的環境中成長為溫室中的花朵，長期可能禁不起現實環境的嚴厲考驗。
一名創投家形容企業環境競爭的激烈：所有這些由創育公司孵卵器中孵化出來的企業小雞寶寶，一出孵卵器就可能會遭遇十八輛汽車從四面八方迎面衝過來。持批評態度的人認為，創育公司在不到一年內速成的企業小雞，恐怕很難應付這樣嚴酷的挑戰。
從事創投的高地資本公司（Highland Capital Partners）合夥人班傑明（K. Benjamin）就很不以為然地說：「需要接受別人創育扶植的創業家，我是不會考慮投資他們的。」
新財富是最大吸引力
雖然有這些批評的聲音，但因為網路世界的競爭嚴酷，新創立的企業實在需要協助，因此創育產業仍然欣欣向榮，不但吸引各方人馬投入，希望分一杯羹；更蔚為全球現象，所有想要在新世紀翻身或躍升的國家或地區，莫不希望藉創育產業拉拔當地的網路經濟實力。
投入創育的人馬來自四面八方。有些是由擁有網路創業經驗的創業家設立的，例如eCompanies、eHatchery；有些是創投公司跨足創育，甚至完全轉型為創育公司，例如Jurveston、Redleaf；有些是網路企業下海經營，例如日本的網路財閥軟體銀行、Lycos；有些是管理顧問公司，例如前五大的EDS、Andersen、McKinsey；還有一些「舊經濟」世代各行各業的知名公司，例如英特爾（Intel）、IBM、惠普科技（HP）、松下企業、康柏（Compaq）、時代華納（Time Warner）、路透社（Reuter）等。
跨出美國，從愛爾蘭到紐西蘭，從英國到印度，從日本到台灣，創育產業方興未艾。
這種全球現象的背後，最大的驅動力來自追求財富和成功的渴望。創意勃發的創業家、經驗豐富的創育家、不吝獎賞他們成就的活絡資本市場，組成了網路經濟下，創造財富的鐵三角。
擁有創意和技術的創業家，看到的是網路零售業龍頭亞馬遜公司的貝佐司（Bezos）、雅虎公司（Yahoo!）的楊致遠等青年創業家，功成名就且財富傲人的典範不遠，只要能順利股票上市，有為者亦若是。
對創育家而言，他們提供創業家所需的經驗和資金，理直氣壯地分食創業家所創造的新財富大餅。
無論是創業家還是創育家，他們之所以能創造財富，都是拜活絡的資本市場之賜。就像當年勇闖美國大西部的拓荒者，金礦和土地是他們冒險犯難的獎賞；當今活絡的美國資本市場，對於那些在網路經濟蠻荒地披荊斬棘的創業英雄，也不吝給與獎賞。
而且，股市投資人不僅熱情擁抱網路公司，對於扶植網路公司的創育公司，同樣給與熱烈的掌聲。
投資人對創育有信心
對股市投資人而言，投資新創立公司的風險很高，透過投資創育公司，可以分散投資新創立公司的高風險。《Red Herring》雜誌指出，現在投資創育公司，等於是透過創育公司的眾多投資案，分散了投資風險，股市投資大眾首度有機會在公司新創立初期就投資，嘗試風險性的投資，而且也間接地下注押寶在網際網路未來的成長。
最好的佐證就是，CMGI、ICG等創育公司上市後獲得投資人的熱烈擁戴，目前市值高達兩百億美元左右。又如Cambridge Technology Partners公司，本業原是為客戶設計網際網路的應用軟體，近年來苦於獲利劇降、員工流動率偏高，所以股價低迷已久，但去年底他們宣布涉足創育業務的當天，股價勁揚三三％，顯示投資人對創育產業的信心。
資本市場的回饋如此豐厚，甚至其他行業都仿效創育公司以股權代替收費。例如，美國舊金山一名房地產租賃業者弗林（G. Flynn）把辦公大樓租給新創立的企業，他要求部分租金用承租企業的股票來支付。承租戶之一的Just in Time Solutions軟體公司總裁湯姆森（Thomson）回憶他聽到這個條件的第一個反應是：「你在開玩笑嗎？」
新、舊經濟的雙贏局面
除了追求財富之外，許多「舊經濟」時代的大公司之所以投入創育產業，還有另一層心態｜｜不願意被網路新經濟淘汰。對這些大公司而言，透過他們所扶植的新創公司，可以獲得最新的技術和資訊。
日本松下企業就是一個典型的例子。松下集團旗下的Panasonic在矽谷設立Digital Concept Center，一次可以容納十五家公司，這個中心和一般創育公司不同的是，他們並不要求取得被扶植公司的股權，而是提供便宜的租金，希望那些公司在往後開放創投資金介入時，能獲得投資他們的機會。中心執行主任羅賓斯（J. Robbins）指出，他們把這個中心當做是將研發工作外包（outsourcing）的一種「很便宜」的方式，而且透過這些新創公司，他們可以接觸到最新的網路技術和電子商務趨勢，有助於Panasonic發展自己的網路策略，「我們很希望創造一個雙贏的局面，」羅賓斯說。
無論網路股價的變動如何，網路經濟的重要性無可逆轉，新創立的網路公司，跨足網路事業的「舊經濟」時代公司，在打造網路經濟的新世界和新財富時，創育公司是不可或缺的推手。
