創意的市場
普通規模的矽谷創投公司，每年接到不請自來的創業計畫書（business plan），多達五千份。而一般大公司的資深副總裁，能接到多少這種自己送上門來的計畫書呢？五份？十份？還是一份都沒有？如果你身處的海域，風平浪靜一如浴缸，那麼你搭上下一波浪潮的機率，實在微乎其微。
在矽谷人盡皆知，不論對企業或對個人來說，創新是創造新財富的不二法門。新經濟所造就的億萬富翁，例如雅虎的共同創辦人楊致遠，以及eBay的創辦人兼總裁歐米達（P. Omidyar），絕非靠著由過時商業模式榨取殘存的效率而致富。矽谷每個人都知道，「創新才能創造新財富」乃當然之理，一點也沒什麼了不起。但是多數大公司的員工，仍活在作業效率至上的世界，如組織再造、企業強身、供應鏈最佳化、如企業資源規劃，無論名稱為何，目標皆相同，對你正在做的事，精益求精。員工的士氣在長期追求效率的摧殘下，奄奄一息，幾乎沒有人還能想出其他創造財富的途徑。
如果你不相信，不妨捫心自問，公司裡有多少人真正相信，打破成規的創新行為，比毫無瑕疵地執行標準應用程序，更容易創造財富？每家成功的公司都奠基在激進的創新之上，但是那些創新至今仍被公司奉為圭臬，或者在公司的陳年檔案中塵封已久？
此外，貴公司有多少人相信，激進的創新是創造個人財富的最快途徑？兩年前，美國最大資訊科技公司之一的執行長問我一個簡單的問題，「如果我們公司想在網路相關的商機中，攻下更大的地盤，要付出什麼代價？」
「對剛起步的公司來說，」我回答道，「樂於製造出一大群三十歲百萬富翁。」這位執行長皺了皺眉頭說，「我覺得我們辦不到。」果然，他的公司已經錯失網路這座金礦。
「風險」與「報酬」的取捨，對內部創業家來說，常常是風險多、報酬少。當收穫可能微不足道時，員工何苦冒著傷痕累累的風險，去跟維護既得利益者硬碰硬？除非這些勇於創新的鬥士認為確實有機會可以為自己創造大量財富，否則創意市場上勢必一片荒蕪，比前蘇聯境內超市貨架還要乏善可陳。說來很諷刺，公司願意慷股東之慨，付出好幾百萬美元薪水給執行長，但對真正能為公司賺進新財富的人，卻吝於給個六、七位數的獎勵。矽谷有許多公司，每個員工都是股東，一旦經營成功，那些在公司前途未卜時就願意冒險加入的人，個個都變成百萬富翁。
以往在大企業工作，與在剛創業的新公司打拼，最大區別在於工作的保障。待在大公司無法讓人致富，但是只要安分守己，工作就有保障。這是大企業無法創新的首要條件。但在九○年代，一波波襲向美國的企業重整浪潮，粉碎了這個如意算盤。一九九八年，美國大企業有超過六十萬人遭到資遣，此乃史無前例。近幾年來，新成立的公司家數也創下紀錄。這些風潮並非互不相干，如果大型公司與新成立的小公司，工作保障一樣不安定，為什麼不選擇新公司，為自己可能得到的回饋冒個險？除非資深經理人投注心力鼓勵創新，一如他們重視效率；除非個人相信他們有機會因創意而發大財，否則創意的市場仍會緊緊封閉。
大公司之所以無法刺激出真正的創意，除了上述有創意的人往往得不到應有的回饋之外，還有第二個原因。在這些大公司的高牆裡，創意的市場由買方壟斷——買家只有一個。想要推銷你的創意，只有一處可去——決策的最高層。然後，只要一聲「不行」，就足以扼殺這個創意。在矽谷，沒有一個人能對新點子單獨行使否決權。矽谷不但權力分散，而且資金的來源眾多。成功的創業公司在找到贊助人之前，其原來的創業計畫，絕少沒被幾個創投資本家拒絕過的。殼牌石油的「改變遊戲規則」程序採取類似的方式，邀請計畫主導人在一大群跨部門的資深主管面前，簡報其創業計畫。這種做法旨在希望如果有一個人說不時，會有另一個人說好。
創意市場在矽谷較活躍的第三個原因是，這裡對於誰是否具有創造新商業模式的能力，並無先入為主的偏見。在這裡，想像力的階級高低，遠比經驗的階級來得重要。如同約柏（S. Jobs）所說的，「矽谷講究實力。年紀多大並不重要，如何穿著打扮也不重要。重要的是，你有多聰明。」在矽谷，沒有人會預設，「下一件」妙事，將出自打造「上一件」妙事的副總裁之手。
在大公司裡有個不言而喻的信念，認為研擬策略乃高階主管的職責。不久之前，我出席一個會議發表演講，會中我碰見一位在一家美國大公司上班，滿懷忿忿不平的員工。他手裡拿著一份該公司印製精美的新版考績手冊，這份手冊最近發送給全體員工。他提醒我注意，只有「資深經理」才有「創造策略」的考核，對「經理」及「職員」的考核標準，沒有一個字提到策略。他氣得渾身發抖，痛罵自己的雇主笨得可以，竟讓九九％的員工免除策略思考的職責。的確，沒有其他公司會如此落伍，以為只有高階主管才能創造出策略。是的，我向他保證，他當然有理由憤慨。但是他的公司並非絕無僅有。他所面臨的問題，跟其他大公司的異議人士所面臨的困境，並無二致。
想一想公司的金字塔結構，然後問問自己三個問題。首先，你會在金字塔的哪個部位，找到對企業的看法最沒有歧見的人？其次，你在組織的何處，會看到把絕大部分感情投注於過去的人？第三，在哪裡會發現已功成名就的人？如果這三個問題的答案都是：「在金字塔的頂端。」那麼，在最高管理階層出現真正革命性創意的機率到底有多大？亞馬遜公司創辦人貝佐斯（J. Bezos）不是邦恩諾柏書店（Barnes＆Noble）及邊境書店（Borders）的大人物。百視達錄影帶出租系統（Blockbuster）及AutoNation的創辦人修仁卡（W. Huizenga）在車庫裡展開他的事業。蘿蒂克（A. Roddick）在創立美體小鋪（Body Shop）之前，也從沒有涉足過化妝品業。
每一天，創投資本家都會接到未滿而立之年的小伙子提出各種新點子。而你上次在公司看到二十郎當的年輕人，提出激進的商業新點子，而且還算成功，是什麼時候的事？如果你看不到這種情況，表示貴公司已經放棄創造財富的大部分機會了。（請參考附文「維京集團驚人的事業製造機」）
奇異資本公司爆炸性的成長，大部分得歸功於它有能力將矽谷模式引進公司內部。經營奇異資本二十八個事業體的經理人就如同創投資本家般，將時間花在獵取現行企業版圖外的商機。一九九八年的規劃會議中，有人提議每個事業體都由三十歲以下的中、低階主管組成一個小組，並賦予他們重任，要他們找出被那些「腦滿腸肥的老經理」錯失的機會。這些年輕的小組提出一連串新奇的創見，其中好幾個點子集中在公司應如何運用網際網路。「新財富」創造自「新點子」，而「新點子」又多由「新聲音」發出。你正在傾聽組織中所發出來的這些聲音嗎？
資金的市場
過去十年來，如果能成為「矽谷股份有限公司」股東，可真稱得上是人生一大樂事，因為這家控股公司囊括了矽谷所有新成立的高科技公司。看看統計數字吧！一九九三年第四季，有六十三家公司籌到創投資金，其中有二十六家在一九九八年底前已經公開上市。如果投資人以原始發行價格買進這些公司股票，則在一九九八年底，其投資回收率將高達一七○○％。一般創投資金公司的內部回收率（Internal rate of return）預估在四○％左右，而且操作得最好的公司獲利往往遠甚於此。
「創投資本家」不是對財務金融一竅不通的笨蛋，但他們也絕不以「財務長」的思考方式行事。儘管兩者同樣投身於籌資計畫，但是矽谷的資金市場，完全不同於大公司。第一項差別就是籌募資金的管道。處於大公司由上往下數第七級單位的職員，要籌得幾十萬美元來嘗試新點子，談何容易？對遠離管理高層的人來說，不管數額是五十萬美元，或五千萬美元，投資的障礙似乎都一樣難以跨越。
大部分公司設有分級核准制度，高階經理有權核准的投資額度，比低階經理來得高。但是，不論牽涉的層級及金額高低，對於風險避之唯恐不及，則如出一輒。有些風險，對大公司整體來說，微不足道，但對小單位或對年輕經理人的事業來說，卻茲事體大。想以幾十萬美元來冒個險的熱情創業家，也必須跟一擲數千萬美元的部門副總裁一樣，提出無懈可擊的創業計畫。但是，對於實驗性的新事業投資一筆小錢，與對既有的事業投下一筆不可變更的巨額資金，都設立同樣的門檻，這合理嗎？讓身懷絕佳創意的人能獲得資金，以製造出一項新產品，設計出一項新的行銷手法，或僅僅是充實一項創業計畫，尤其牽涉的金額實在微不足道時，有必要如此百般刁難嗎？
在多數大企業的思維裡，凡事如屬無中生有（nonincremental）者，必定是高風險，如為在既有基礎逐步加碼（incremental）者，就是低風險。但在快速變遷的世界裡，事實往往恰好相反。創投資本家是冒險家，但是他們所冒的並非大風險。摩托羅拉投資銥計畫，AT＆T跨入有線電視產業，孟山都花費幾十億美元在種子公司，新力押注十億美元在新的遊戲晶片上，這些才是大風險。創投資本家尋找不用花大錢就能起步的機會。Hotmail的初期投資不過三十萬美元，轉賣給微軟之後卻翻滾為四億美元。推動矽谷發展的不是大筆大筆的鈔票，而是源源不絕的絕妙創意。創投資本家在他們支持的公司極力推展「簡樸」文化。因為這些創投資本家親身投入公司的事務，協助指派管理團隊，坐鎮董事會，與公司所有人共同謀劃策略等。他們處在有利的位置，瞭解何時可加倍投資下注，何時應削減投資，甚至撤資。跟創投資本家比起來，一般公司的財務長實在是揮霍無度。
矽谷新創業的公司，大約有三分之二由「天使」（angels）那裡得到初期的資金支援。「天使」指的是提供資金挹注新公司的有錢人。通常每個天使大概拿出五萬美元，一般新公司第一期需籌足的資金則約為五十萬美元。而一般大企業年度財務報表尾數的誤差，大約也是這個數字。但是貴公司滿腔熱誠的創業家，上哪裡找到十個願意各投資五萬美元的「天使」？
有創意的新事業提案絕少順利通過傳統的財務審核。只要市場規模及市場成長預估，有一絲絲模糊，整個提案就會嘎然而止。如果重要的營業假設有絲毫搖擺不定，別指望會有資金挹注進來。如果財務預測沒有大量的分析做靠山，管理高層連看都不看。最典型例子是某家汽車公司，最初遲遲不願投資生產廂型休旅車（minivan），該公司一位高階經理告訴我，他們的邏輯是：「根本就沒有市場，要我們怎麼投資？」等到這家公司蒐集足夠證據，確定廂型休旅車前景大有可為，已經比廂型休旅車的先鋒克萊斯勒（Chrysler）落後一百萬輛了。
矽谷資金市場的運作方式非常不同。讓我們跟Hotmail的創辦人，也是矽谷最炙手可熱的年輕創投資本家約佛森（S. Jurvetson）談談，問他如何評估商業點子的潛質，他會跟你這麼說：
我問的第一件事是：「哪些人會在乎這個點子？這個點子會造成什麼樣的影響？基本上，未來漲幅多大？」我想投資成長空間無限的東西。我問的第二件事是：「它會像雪球般，愈滾愈大嗎？要如何擴大規模？有什麼機制可以促使收益不斷增加？它能像病毒一樣不斷擴散嗎？」最後，我想知道這個人有多投入。我從不投資在那些說「我將要行動」的人身上，我只投資在那些會說「我已經做了，但還需要一些資金來『繼續前進』」的人。「熱情」可要比「經驗」來得重要。
和典型的財務長比起來，創投資本家對於創業計畫書應包含什麼內容，看法迥異。讓我們再聽聽約佛森怎麼說：
創業計畫並不像預算一樣，只是張合約。它其實是一個故事。訴說著有關機會，有關變動、以及有關你如何創造並攫取價值的故事。我工作時從不用Excel系統，我也從不計算數字或建立財務模型。我認為預測只是種對現實的錯覺。我根本就不管它。原則上，我才不管「內部回收率預測」（IRR forecast ）這類東西。但是我花許多時間去思考事情的格局可以大到什麼程度。
重點是：大多數公司的投資預算，旨在確保公司永遠不會下注在無法產生適當收益的投資。但是為了徹底避免意外損失，典型的投資預算制定程序，往往也為收益設下無法突破的上限。賠掉的錢人人都知道（每個人都清楚誰的計畫虧了錢），但少賺的錢大家卻都看不到。
創投資本家一開始就對輸贏有著非常不同的期望。五百個創投提案中，由五名合夥人組成的創投公司可能只會投資十個案子，他們將之視為投資組合（a portfolio of options）。而十個投資案之中，有五個會一事無成，三個還算成功，一個會賺了一倍，另一個則會翻滾為一百倍。因此，目標是確定投資組合裡有一個大贏家，而不是完全都不可以出現輸家。
多數大企業中，有眼光看出全新商業模式的人，必須向舊模式的捍衛者要求提供資金。而這些掌管老東西的人，往往卻對新點子握有否決權。想瞭解這種情形會產生什麼問題，只要想像一下，矽谷每個創新的夢想家都得跑到比爾蓋茲面前要求資金，那會是怎樣的情形？很快地，矽谷每個人都會拚命延長「視窗」的授權。再會了，網景！再會了，網路電腦（Network Computer）！再會了，Java 及Jini！再會了， PalmPilot！所有挑戰微軟現有商業模式的其他人，都再見了！
創投資本家不會過問，某一個創投案是不是會擊敗另一個創投案，也不會去追求綜效（synergy）。沒人會追問，這個新的創投案跟我們既定策略是否一致？沒錯，「綜效」本身是件好事，「一致」也是種美德，但如今一般商業模式的生命周期只比蝴蝶長一些，而比狗兒的命還短，我們實在需要多想想那些與既定策略不一致的商機，說不定其中有個機會，遠比你現正埋首其中的計畫，更有吸引力。但是，除非你創造一個資金市場，肯在非正統的計畫投入一些資金，否則你怎麼知道結果會如何？（請參考附文「與其分家另起爐灶，不如由自家往上提升」）
當新點子對於受當權者呵護的現有事業產生威脅，可能取而代之時，往往會遭到打壓，無法翻身。但是，每家公司都知道，與其生意被競爭者取而代之，還不如自己先下手為強。解決這個汰舊換新的問題並不難，你只要確保那些為非傳統商機尋找資金的人，不必向捍衛傳統的守門人伸手乞求。這就是殼牌石油的做法。在「改變遊戲規則」的程序中，殼牌石油創造出一個資金市場，完全與傳統的決策程序分離，因為傳統程序全被過時的投資需求所把持。創新者可以隨時去找「改變遊戲規則」委員會，獻上自己的錦囊妙計，不必枯等年度預算來臨。而且他們一定立即知道結果。所以，在大企業中當然可以創造出「鼓勵創新」（Innovation friendly）的資金市場。
人才的市場
想像一下，如果你手下表現最好的二○％員工在一年內相繼離職，怎麼辦？這在矽谷已成家常便飯。跟其他換頭路的人比起來，矽谷人對於換公司一點也不覺得不安。當然，矽谷人為錢而跳槽，不過原因不止於此，矽谷人更會為了有機會參與下一件妙事而跳槽。追求絕佳商機的公司，才能吸引到最棒的人才。如同一位創投資本家坦陳，「頂尖的人才追求頂尖的機會。」
每個矽谷的執行長都曉得，如果不能提供給手下最振奮人心的工作，以及最引人注目的榮景，他們就會紛紛求去。近幾年來，諸如蘋果電腦及矽圖（Silicon Graphics）公司都面臨人才庫大出血，思科及雅虎等新崛起的公司像塊磁鐵一樣，吸引了聰穎、有天分的人才紛紛靠攏。英圖（Intuit）電腦的總裁庫克（S. Cook）深諳人才市場裡殘酷的事實，他說，「每天早晨醒來，就會想到，如果我的手下不能感受到偉大的願景和快速的成長，他們會轉身就走。」其實用不著擔心，英圖公司裡那群靜不下來的創新者，正忙著將公司改造為網際網路的金融服務業領袖。
矽谷的人才流動速度驚人，令一般人力資源經理頭暈眼花。在舊經濟裡，員工常被視為有如簽下賣身契的僕佣，部門經理認為組織裡的重要人才都應任其擺布。如果這些人是在南彎（South Bend）、聖路易（St. Louis）、迪摩尼（Des Moines）、納許維爾（Nashville），或其他上百個不像矽谷那樣景氣蓬勃的城市工作，他們可能不容易跳槽。但是也不該因此就將有企圖心，又有創意的員工緊緊綁在慢慢沈沒的策略甲板上。
正當每個公司或多或少都在進行「分配資源」時，卻幾乎沒有任何一家公司著手於「人才分配」，更別說開放人才市場，這不是很令人驚訝嗎？投資預算的決策程序過程儘管可能僵化刻板，充滿對老企業的懷舊之情，但至少還有一套程序來決定每種生意一年該分得多少資金，而且也有些方法可讓人評斷某種生意運用資金是否明智。但是卻沒有一套程序或方法可以評估看看，公司裡最傑出人才都為公司最棒的新機會全力以赴，還是在垂死的企業裡逐漸窒息？你可以參考人員的流動率，但那只是故事的一部分而已。人往往在實際遞出辭呈之前，心理上早就辭職了。創新、目標及刺激，乃是為企業家精神注入生命的氧氣，一旦欠缺氧氣，即使最有天分的人也會很快腦死。
有志創業之士想在大公司裡取得創業資金已經夠困難，若想要挖到頂尖工程師或是行銷人才，更是難上加難。公司的部門經理或是某項事業的頭頭，總覺得有權占盡好處，他們會說：「搞清楚，錢都是我們賺的，我們當然應該用最好的人才。」但是一個才氣縱橫的員工，在已經上軌道、可放任自行運作的業務所產生的邊際價值，比起他對尚在車庫裡草創的新事業所創造的價值比起來，簡直微不足道。
迪士尼深諳此道。他們擅長於將自己最佳的人才，送進嶄新的非傳統商業領域。不論是製作百老匯音樂劇、發展郵輪旅遊事業，或是開設公司旗下第一個住有活生生動物的主題公園。迪士尼麾下最幹練的陣容，人人爭先恐後想涉足最新的或最獨特的領域。開發新領域被視為是事業上的重大成就。至於迪士尼的高階主管則善盡職責，努力化解狹隘的利潤中心觀念，因為這種觀念常常扼殺人員由現行部門轉進新領域的機會。
殼牌石油也一樣不斷努力，降低員工流通的障礙。最近他們採行一個稱為「開放徵才」（open resourcing）的求才模式，在公司內部網際網路貼上工作機會的清單，員工可預先於兩個月前提出通知，然後改任自己感興趣的工作。員工自由從事任何足以激發想像力的工作，毫無障礙。孟山都也採用類似的方法。一位參與孟山都由化學工業巨人轉型為生化科技先鋒的人員這麼說：「因為我們並沒有許多框架限制，人才自然會往成功及創新之處流動。我們有一套自由市場制度，員工可任意移動，因此在沒有什麼發展的領域，人員會紛紛流出。以前，人力資源部門的功能在於處理像﹃經營發展﹄及﹃績效評估﹄這樣的業務。如今也負責促進人員流通。」
在孟山都，公司上下每個人都可以指出改造公司，開創新境界的重要計畫。貴公司呢？你手下最有創意的人，能指出十個旨在改造公司及產業的反傳統的創投計畫嗎？如果那些人想自告奮勇參與這些計畫，容不容易？
當然，許多公司都會將內部的職缺公布出來。但是人才市場絕非僅止於此。員工必須相信，想大有收穫，最好的方法就是投身於創新的行列。因此，公司需對樂於嘗新冒險的員工，提供額外的誘因。也就是對每個勇敢放棄既有事業的安全感，而追求嶄新機會的員工，多加鼓勵。只排除移動的障礙還不夠，公司必須主動提供誘因。
調整工作的機動性有助於提高對公司的忠誠度。當員工投身的計畫及團隊深深吸引住他們的時候，自然會信守承諾。儘管他們不見得能永遠效忠，尤其當一個商業模式已開始油盡燈枯的時候，但是他們既然以實際行動表明心意，自然不太可能會加入懷有二心的「呆柏特」一族。
許多公司已經為無法在內部創造人才市場，而付出代價。有熱情、又有能耐創造新財富的人，紛紛捨棄舊經濟，迎向新經濟。當AT＆T的副總裁們開始往西岸遷移，情況已開始變化。甚至美國那些一直為企業生涯做準備的傑出MBA，也摒棄過時的後衛防守，轉攻前鋒。現今二○％的哈佛MBA畢業生投向員工不到一百人的公司，另外二○％的史丹佛MBA畢業生則選擇人數少於五十人的公司。當然仍有些人想進入企管顧問領域，為鞏固副總裁們的地位，奉獻心力，但愈來愈多人想要給業界當權派一點顏色瞧瞧。他們自信天資聰穎，而且野心勃勃，他們投向人才市場效率驚人的公司。這些公司不會對他們的貢獻設限，不講求先來後到的「學徒制」，也不必侍候資深合夥人，更不會要你阿諛奉承。如果你無法在公司裡創造出活躍蓬勃的人才市場，你絕無機會雇用這些人，而原本只是慢慢流失人才的細縫，終將破裂，使人才隨急流奔去，無法挽回。
最重要的是，如果你手下的人是創意充沛而且野心勃勃，自覺被困在垂死的企業中，他們一定會離你而去。問題只在於，他們離開去加入其他公司，或是去加入你公司裡類似「改變遊戲規則」的小團隊罷了。簡而言之，他們將為自己及其他外人創造新財富，或是為自己及你的股東創造財富？除非你鼓起勇氣揚棄既得利益心態，不再壓制人才及資金，否則無法在公司內部創造出人才市場。而且，只有當你真心相信，想創造更多財富，必須放手讓有企圖心、有能力的員工自由發展，不再將他們綁在氣數將盡的企業裡當做人質，才能真正創造出公司內部的人才市場。
創新的前鋒領域
我們正站在新產業秩序的曙光處，將規模及效率至上的世界拋在腦後。我們剛開始邁出嘗試性的步伐，跨入一個新世界，在那裡「想像力」「實驗性」及「敏捷性」是創造財富最主要的催化劑。「分配資源」在舊世界儘管行得通，但如果企業想要在新世界裡獲得豐厚的財富，他們需要的不僅於此，也不同於此。不管在理論上或實務上，「吸收資源」才真正與講求自我組織，自動自發及速度的新世界相容。
機會在新世界裡稍縱即逝。等到行事謹慎的副總裁下定決心，扣下板機時，那些急躁又年輕的創業家早已成為億萬富翁了。所以，如果有心建立起自己的創意、資金及人才市場，你最好別再等待。殼牌石油、維京集團、奇異資金及孟山都等企業已創下範例，但你不該指望萃取它們經驗的精華。如果真有本必勝秘笈，可供照本宣科，你恐怕反而比現在還更落後。你應該認清「吸收資源」不像新程序那樣簡單，這不是知識管理或蒐集資料。這根本就是創造財富的新考驗。
矽谷的公司正在挑戰產業界的貴族階級，範圍橫跨汽車零售、保險、書籍販售和廣播媒體等。但是新舊經濟間真正的競爭，並非發生在個別的公司與公司之間，而是在差異甚大的體制（regime）之間。如同「共產主義」及「資本主義」是兩種互相競爭的經濟體制，「分配資源」和「吸收資源」也是彼此相互角力的創新體制。如果「創新」是用在為既有的商業模式錦上添花（想想櫻桃口味可樂與標準口味可樂的對比），那麼「分配資源」會運作得不錯。但如果目標在於開創新奇的商業模式（由網路上下載音樂，與在淘兒唱片行買CD唱片相對比），或是將既有的商業模式改頭換面（戴爾的量身定作及直銷策略），則「分配資源」完全不適用。後工業時期的經濟，每分鐘都在加速變化，這也許是有史以來最大的經濟變革。任何想從中獲利的公司必須先自問，自身的創新體制是否足以迎接挑戰。
長久以來，大家一直有個毫無根據的信念，認為大公司一定會輸給靈活機變的創業公司，也認為市場上的老公司永遠無法與矽谷的創業熱情匹敵。我打心底不同意這個看法。事實上，談到創新，大公司有種種優勢，在許多方面都強過矽谷。大公司資源豐富。他們握有現成的資金，只要能學著在敵視風險的「分配資源」模式，補上機會掛帥的「吸收資源」策略即可。它們通常有「品牌」及「行銷管道」資產，能讓新的創業計畫迅速上路。如果當初沒有找到方法擷取IBM的品牌及行銷管道力量，全能的微軟如今也不過是條小魚。理論上，大公司將既有的人才重新安插到新部門，遠比新成立的公司勸誘未來的員工忍受換公司的紛爭，要容易得多。創投資本家往往將炙手可熱的點子輸給敵對的金主，但對大公司而言，至少應該優先享有自家員工所創造的好點子。
矽谷之所以存在，並非因大公司無力創新，而是因大公司不願意捨棄緊密的「分配資源」安全網。以紀律嚴明，由上到下的方式來分配資金及人才，能讓高階主管享有一種控制感，但是處於一個隨時可能被闖入者取代而變得無足輕重的世界中，這種控制是虛幻的。是的，你可以竭盡所能，確保從未將任何一份資金，或任何一位好員工，任意虛擲到沒有任何安全防護的事業去。但在這過程中，你會把未來及財富輸給那些更勇敢無畏的靈魂。(本文譯自《哈佛企管評論》)
Translated and reprinted by permission of 〝Harvard Business Review〞. This article was originally published under the English title 〝Bringing Silicon Valley Inside〞 by Gary Hamel in the Sep/Oct 1999 issue.
昇陽如何照亮自己的未來
如同在呆板、古老的「工業時代」企業一樣，「分配資源」在龐大、活躍的矽谷公司中也會扼殺創意。昇陽微系統公司是矽谷的一則傳奇。在八○年代早期，公司的四位創辦人創建了高階工作站業務。昇陽早期的工作站賣價高達四萬美元，當其中一位創辦人貝克托憲（A. Bechtolsheim）建議使用全新晶片技術，將工作站造價壓低到一萬美元，他馬上碰壁，不斷受到質疑。原因很簡單，昇陽用於開發產品的分配資源程序，極度偏袒對現有產品做「漸進式的改良」（incremental improvements）。貝克托憲挫敗地離開公司，以自己的資金製造該產品的原型。當昇陽終於見識到這台優雅的新電腦，其高階經理趕緊邀請貝克托憲回來加入他們。三個月之內，命名為SPARCstation的新工作站，銷售已凌駕昇陽產品線的其他產品。
不是每個創業家都跟貝克托憲一樣心無旁鶩，而且大部分都缺乏資源去資助自己的夢想。如果貴公司執意藉著專為「漸進式主義」（incrementalism）服務的「分配資源」程序，逼退一個又一個創意，那麼，終會將數以百萬計的潛在財富，拱手讓給能夠瞄準未來的創業公司。（林佳蓉、張玉文、李俊明譯）
維京集團驚人的事業製造機
多數大企業必須費盡力氣，設法點燃創業精神的火苗，但是維京集團卻不費吹灰之力，就已火勢熊熊。如同一位資深經理所說，「它是個有品牌的創投公司」。維京絕不會被誤認為是思想守舊的老公司。這個身價三十億英鎊，創設將近兩百種新事業的集團，向世人證明：「創意」「資金」及「人才」也能在規模龐大，版圖遼闊的組織中自由流動，如同矽谷創業公司一般。
維京的商業組合毫不設限，包括超大型娛樂商店、電影院、新潮有趣的航空公司，「多合一」消費金融服務、廣播電台及客運火車服務。（維京一度還涉足保險套事業，不過很明智地避開使用「維京」這個品牌。不同於其他有遠見的生意人，維京的總裁布萊森（R. Branson）不把自己的視野限定在特定產業，他擁有足以創造出嶄新商業模式的眼界。與其說他發明「新事業」（new business），不如說他發明「事業製造機」（Business-Making Machine）。
維京的商業創意無所不在。隨著公司不斷成長，布萊森依然對想提出新點子的員工敞開大門。一度，每個員工都有布萊森的電話號碼，他一天會接到兩、三通對新事物躍躍欲試的員工打來的電話。現在他每天接到大約五十封員工寫的信。而他為員工所舉辦的年度「家庭派對」，已擴大成歷時一週，三萬五千人參與的盛會，這又是另一個攔住總裁講話的機會。
舉個具有代表性的事例，有位女士認為維京航空應該為乘客提供「馬殺雞」服務。她堵在布萊森的門口，直到布萊森同意讓她在肩膀及脖子「馬」上一節。現在，機上按摩服務已是維京大西洋航空頭等艙的加值服務。另一回，一位即將結婚的空服員，想到成套的婚禮服務計畫，提供由結婚禮服、外燴、加長禮車到安排蜜月旅行等項目。這位女士後來成為「維京新娘」（Virgin Bride）的第一位執行長。維京萌芽中的網際網路事業，則是由維京媒體集團另一家公司的某位員工所開創。
布萊森和他的副手竭盡心力，將「放膽說出來」（Speak Up）的文化注入維京。公司並沒有閃閃發亮的企業總部，只有一幢龐大、稍嫌簡陋的屋子，座落在倫敦的荷蘭公園裡。公司的會議經常在一個可俯視小花園的小溫室裡舉行。公司裡沒有嚇人的主管特權等繁文縟節，也沒有工作清單，因為公司咸信這會限制員工的表現。在公司的扁平型組織裡，資深經理與第一線員工肩併肩工作。高級主管及「平凡」員工間密切交談的程度，在一般像維京那種規模的組織裡，可說是前所未見。舉個例子，公司裡財務服務部門「維京直達」（Virgin Direct）的總經理，經常在當地的餐廳訂下八個位置，任何有新點子的人都可以要求一個席位。
除了這些非正式談話之外，維京也設立了正式的機制，以確保好點子得以出頭，獲得適當的注意及資金協助。公司的企業發展部門（business development function），一度由一名擔任過創投資本家的主管領軍，向公司所有經理人徵詢新創意，並組成非正式小組來評估最有發展前景的計畫。「維京管理」（Virgin Management）是維京集團最像「總部」的部門，這個小組由充滿創意的人才組成，協助開創新事業，並將公司的價值觀注入其中。企業發展與「維京管理」扮演的角色，與催生新事業的創投基金董事會，並無太大差異。布萊森主要的助手之一懷特洪（W. Whitehorn），將公司總裁比擬為對矽谷新公司挹注創業資金的投資「天使」。
維京對投資新事業的審核過程，不太像傳統的企業。審核的標準主要是看四個問題（一）改造市場，以及帶給消費者新利益的潛力如何？（二）這機會是否夠「顛覆」，而有資格掛上維京的品牌？（人云亦云的策略絕對禁止）（三）維京在其他事業所累積的技巧及專長，對於這個新機會是否有助益？（四）有沒有辦法將投資風險控制在合理範圍內？正如維京企業發展部門的現任主管麥考倫（G. McCallum）所說，「最佳的商業計畫與財務無關，而是完全奠基於顧客真正的需求，以及徹底瞭解如何以新的方法來滿足這些需求。只要為顧客設想周全，數字自己就會好好表現。」
維京創造新事業的模式，跟它的「多產」一樣獨特。有多少公司，每個員工都知道自己從事於「創造事業」的事業？有多少公司，每個員工都深信成功之道在於顛覆成規？有多少公司，每個員工都知道自己的心聲能「上達天聽」？在矽谷之外，你找不到幾家的。（林佳蓉、張玉文、李俊明譯）
與其分家另起爐灶，不如由自家往上提升
將矽谷模式帶進公司，其目標不只是創出新的事業，也在改造既有的商業模式。公司往往將內部創業的焦點集中在新事業，而這些新事業常常與公司的核心業務毫不相干。一旦這些新事業開始產生動力，往往脫離母體成為獨立的公司，有自己的資產結構及股市排名。但是這些另起爐灶的公司，對公司基礎事業的轉型實在助益有限。當全錄公司的本業成長率不到兩位數時，全錄在帕羅奧圖的研究中心，將許多成功的創業公司獨立出來。
其實，將現有事業升級（spin-ups），通常比另起爐灶設置獨立公司（spin-outs），來得有價值。如果某項創意威力十足，可以徹底改善既有事業，就不應該讓它備受冷落而枯竭；反之，應該將之提升為全公司努力的目標。成功引進矽谷模式的公司，應像殼牌石油一樣，在既有的種種事業中進行一些「改變遊戲規則」的實驗，這邊弄一個新的定價策略，那邊試一個反傳統的經銷模式，還在其他地方想出產品組合的新方法等。這些實驗應該是規模小，而範圍明確。一旦看起來大有可為，就應將它們升級，成為企業轉型的主要計畫。（林佳蓉、張玉文、李俊明譯）
