問：有人說公元二○○○年是台灣金融合併的元年，目前臺銀、土銀、中信局已由政府啟動合併的巨輪。展望未來，你對台灣的金融重構有何看法？有何內外壓力，逼使台灣金融業者加快腳步？
答：其實合併就像結婚一樣，德國人曾經把大型金融機構合併，叫做「大象結婚」，很有震撼力。前年（一九九七年）Travelers Group（旅行家集團和花旗銀行）合併，上了好幾份國際財經雜誌的封面。我印象最深刻的封面是「酷斯拉﹁(Godzilla，恐龍怪獸)，標題寫著Size Does Matter」（規模有意義）。但大型化是不是很重要？這個很難說。現在大家一窩蜂想合併，卻又很猶豫，跟結婚很像。有些人看別人結婚，自己覺得很沒面子，但若因此而結婚，是離婚的開始。結婚是要增進生活的品質，如果只是為了結婚而結婚，生活品質沒有增加的話，就沒有意義。
合併是為了增進效益
金融機構合併也是一樣，你要增進整個資產品質所帶來的competitive advantage（競爭優勢），為了這個目的去合併才有價值。
在台灣，大家都看大型的合併案，其實小型金融機構的合併，很早就發生了。在亞洲金融風暴當中，對我國金融市場安定幫助很大的是，有十四家信用合作社，之前讓銀行接收過去。那在法律上不叫合併，因為在我國法律上，公司與合作社是沒有辦法合併的；若要跟別人合併，只能用「概括承受」方式來做。你想，當各地發生金融風暴的時候，如果我們再爆幾個炸彈的話，十四個爆起來也是不得了，但是我們那時候透過這個方式，把事情解決。
其中有個重要意義是，十四家被併掉的信用合作社，都感覺有必要讓出來。因為他們覺得競爭太厲害，知道應該提升經營水準和員工水準，卻不知道怎麼做。如果找個金融機構合併起來，可能對自己（經營者）、大家（員工、顧客）都好。事後證明這個決定還不錯。
今天（民國八十八年十二月三十日）財政部宣布一個案子是，屏東第一信用合作社與台中第六信用合作社的合併。信用合作社合併後，改制成公司，這要花很大的精神跟財政部、法務部、經濟部協調。大家都同意合作社組織可以合併改制成公司，但在信用合作社法通過後，一直沒有真正用過，這次終於用上，而且是良質合併。
這兩家中南部表現很好的信用合作社，願意為以後的前途來合併，所顯示的第一個意義是大家的自發性；（合併）是他們自己談的結果，是他們自己撮合的，為什麼？因為他們經營文化比較接近。合併案往往跟內部文化有很大的關係，他們自由戀愛，覺得彼此很合。第二，如果他們不合併的話，將來可以再拖兩、三年沒有關係，但是五年後怎麼辦？他們看得很遠，所以願意合併。第三，這是我國有始以來第一次有信用合作社合併成公司。合作組織跟公司本來就不一樣，這是一個很大膽的嘗試。
合併案具有這種特質會比較好。當然，有的時候就好像小孩長大了，一直沒有結婚，父母很著急，想辦法媒妁。媒妁之言不見得壞，但是還是要想辦法去經營這個文化，文化不同的機構合起來，員工會很痛苦，文化比較接近的話，經營起來就會好一點。
另外，即使是媒妁之言，也要做些協調。讓他們「來電」一下。我覺得合併一定要有效益。光是為了說Size Does Matter，這種合併是相當辛苦的。
問：銀行要做什麼努力，才能達到合併的效益？
答：這是每個金融機構自己要去規劃的事。國外的金融機構宣布合併以後，都會經過一段時間，大約七、八個月後，再簽一個草約，表示說我們大致的方向是如此，再過一年才真正合併。所以從宣布（合併）到真正完成，需要兩年的時間，中間一定要把經營的方向敲定，那個就是增加效益最大的地方。像這個月（一九九九年十二月）日本第一勸業、富士和IBJ（日本興業銀行）合併，其實八月二日就宣布了，但四個月之後，才把大致方向講出來。他們合併最主要的效益是可以削減海外六十個分行，不至於和原先一樣，互搶生意。
有的金融機構合併的效益在於經營設備擴充。像Chemical Bank跟Chase（大通銀行）合併後，整個電腦系統合併，一套設備就夠了。
問：十四家信用合作社概括承受後，效益是否確實有提升？
答：這些案子起初滿痛苦的，有很多掙扎。舉一個例子，像台北三信改制的誠泰銀行，要去合併人家的時候，初期碰到一些困難。例如在新竹，經營文化還是有些不同，要花精神去融合、去提升行員的訓練。
由於原來的信用合作社是有免稅優惠的，所以我沒辦法說（合併改制後）經營效益凸顯到什麼程度。行員過去訓練不夠，給他們訓練，長期來看是有效益的，但短期來講，沒有多少顯著的效益，因為免稅優惠沒有了，第一個效益就沒有了。
問：財政部是否會提供胡蘿蔔跟棒子來促成金融合併？
答：這跟結婚一樣，不需要胡蘿蔔跟棒子，而是用市場的自然壓力。其他國家也沒有什麼胡蘿蔔跟棒子。
其實我們國內存在很多（合併的）阻力，沒有助力。第一，愈老的金融機構，財產一定要過戶，因為兩個名字變成一個，甚至兩個都消滅換成第三個名字，這時還要課增值稅，這樣無非是在discourage︵打擊︶合併。我們向立法院提出「金融機構合併法」的原因就在這?。很多人都誤會此法要解決問題金融機構，其實問題金融機構的條文是最後才加進去的。
起先我們寫這個條文時，希望提供租稅的誘因（來促進合併）。你說這是胡蘿蔔也可以，但我覺得是「平反」。因為在「促進產業升級條例」?面，一般的非服務業，都已享受這個（合併的租稅優惠）；從「獎勵投資條例開始」，所有非服務業的公司合併，都可以享受土地增值稅的繼承、契稅的減免等，只有服務業（包括金融業）不能。但我們也不能依附在「促進產業升級條例」?面，因為該法案的主管機關是經濟部，不可能兩個銀行合併去跟經濟部要許可，這很奇怪。我們去修人家（經濟部）的法律也不對，所以就向立法院提了「金融機構合併法」。我不主張給金融機構什麼胡蘿蔔或棒子，但至少不要給它障礙。
合併沒有時間表
問：財政部對於公營機構的合併有無訂出時間表？目前第一組已浮出檯面，第二組也呼之欲出？
答：部長（邱正雄）在記者會講，是有第二組。部長希望公營帶頭做示範，民營就會跟進。譬如很多信合社是打死不讓人家合併的，他們有七、八十年歷史，覺得這樣就是丟臉嘛！沒有人願意讓，所以第一家很辛苦。
那時候，誠泰銀行剛改組完，新竹有一家信用合作社經營困難，覺得應該出讓，但是礙於面子問題。我看看他的品質說，你現在不給人家，將來有誰會要你？你如果覺得可以的話，我們來幫你問問看，剛好誠泰銀行也想跨區，我們就幫忙介紹。
問：所以沒有時間表？
答：對，沒有時間表。
問：最初大家覺得率先合併的會是三商銀，你覺得這在短期內會不會實現？
答：三商銀股東這麼多，我們一向不太願意談這件事情，上市公司的合併我們都不願意多談。
問：展望二○○○年，除了銀行外，從信託投資業、證券業到保險業，還有哪些板塊你認為可能發生大的合併浪潮？
答：都會有，只要風氣有的話。就像第一家信合社合併案，一合併之後，其他信合社馬上被敲醒，不再認為是太沒面子的事情。我想部長他們用心良苦，找台銀、土銀、中信局（撮合）。但我覺得，若從合併的角度看，這不是一個非常好的案子。
問：為什麼不是很好的案子？
答：就好像結婚一樣，永遠會有一種婚姻讓你覺得非常理想、會終身幸福。用investment banker（投資銀行家）的觀點來看的話，這個案子不見得非常好。它有些效益存在，資產負債表的結構有些互補性，但還可以找到更好的。
但這個合併案的目的是要起示範作用，希望民營銀行去想這個問題。有些事情往往要有革命先烈。何況這個案子不是革命先烈，應該是可行的。
文化相近，合併才易成功
問：你認為最理想的組合方式是什麼？
答：第一要考慮文化的融合。東方人效忠性比較強，一下很難丟掉。就像日本太陽與神戶兩家銀行，合併叫「太陽神戶」的名字，這是十八年前的事情。合併之後，五年前又跟三井銀行合併，叫「太陽神戶三井」，後來覺得名字太長，將來再合併怎麼辦，才改名為「櫻花銀行」。改名（後的排列順序）排來排去很辛苦，「太陽神戶三井」是日文排法，用英文排是「三井太陽神戶」。更滑稽的是太陽與神戶銀行合併時，人事部門變成三個，一個是老太陽，一個是老神戶，一個是合併後的。跟三井合併後，人事部門變成五個，因為每個人自己的品牌效忠性存在，融合很困難。所以我認為，文化愈接近，（合併）成功的機會比較大。文化融合是第一個要考慮的。
媒體報導的金融機構合併案，有些表面看來有一些互補性，但我不認為會成功。我會擔心有這種「太陽神戶」的情形發生。互補性固然是很重要的要件，另外文化融合的困難度也要考慮，不要把兩個文化截然不同的機構給融合了。
問：所以合併本身固然很困難，合併之後如何融為一體才是更大的挑戰？
答：對。既然做合併，就要把業務、資源做一個整合，這是很重要。有很多合併前的條件要考慮，合併後要做什麼事更重要，因為以後要開始過日子了。
問：這?似乎涉及合併模式的問題，你剛提到日本第一勸業、富士、還有日本興業銀行的合併。他們用的合併模式是先成立控股公司，過幾年業務合併之後再分拆，你認為台灣的公營銀行用什麼合併模式較理想？
答：日本人也是第一次嘗試這個方式，我們到最近才有這種holding company(控股公司)的概念。他們沒有宣布以前，我也覺得應該用這種方式。
問：為什麼？
答：其實控股公司是經營現代金融業比較好的方式。國內有很多人認為要做universal banking（綜合銀行），什麼都要做，就像歐洲人一樣。我覺得這個觀念有點偏差。歐洲（銀行業）並不是什麼都做；也許法令容許這樣子，但你看德國、西班牙的例子，為什麼（銀行）有許多子公司？法律沒有要求你設子公司，你為什麼要這樣？因為管理方便。他可以什麼都做，但他做到某個量的時候，他就曉得要分出去。量不夠時，他還躲在屋簷下，才能活得下去。這好像叢林原則，小時候躲在媽媽的懷?，等到長大時就自己出去打獵，道理是差不多的。
不同的金融業務，不管是banking（銀行）、security（證券）、insurance（保險），跟不同的法人做策略聯盟時，互相的忠誠性、互信性不見得會很高。但若在同一個控股公司之下，因為有共同的根，不會有忠誠性或互信性的問題，效果會很好。所以美國這次金融現代法通過後，他們從以前的bank holding company（銀行控股公司）變成financial holding company（金融控股公司）。這個制度九四年就開始用了。
以前的bank holding company 可以hold（控股）銀行，financial holding company 可以hold不同的金融機構，我一直認為這個方法不錯，能建立真正的防火牆。只是國內頭痛的是，這麼多年下來沒有控股公司的概念，事實上也不存在，我們的只是一個paper company（紙上公司），一個小辦公室。把日本的模式帶來台灣，在法律上要有改變。
問：現在行不通？
答：這還牽涉到其他部會，萬不得已的話，財政部自己修改金融機構合併法，以前信用合作社法也是這樣出來。合作社是一個很鬆散的組織，是十八世紀為了要對抗資本主義發展出來的東西，現在金融業不能這樣。
問：金融合併勢必會涉及組織的重整，特別是裁減分行與員工，財政部是否有安置員工的計畫？
答：這分兩類。若有民股的話，股東自己決定怎麼做才有效益。民營我們沒辦法有太多意見，要讓公司自己去想辦法決定。
公營來說，他本來就是公務員，職務當然要保障。本來裁員是一個很重要的效益，分行裁減難道不裁員嗎？但事實上我們看這三家金融機構（臺銀、土銀、中信局），每年都要求增員幾百人。臺銀、土銀要增加三百多個，中信局少一點，每年三家自然成長都是七百個左右，我們裁員不會像日本興業、第一勸業和富士銀行那樣大裁七千個人，我們不可能裁掉那麼多人力。
譬如說要裁掉一千個好了，第一年本來自然成長就需要增加六、七百個，這就吸收很大一部分掉。其次，有些業務若不相容，我們把它弄成子公司，或者開發新業務的話，子公司也可以安排一些人，要消化這些人應該不難。
這種不裁員不是說我們不要效益，只是說藉由自然成長將其抵消很大部分，然後再創造一些新的業務。但是這些人是不是可以做這些事，這又是一個問號。我覺得日本人有一種重要的概念，就是要給他第二專長的訓練，這種適度訓練的成本要擺下去。
所以我說，這個難題不是這麼難。當然也要有很多因素的配合，第一是整個經濟成長，成長就需要人；第二就是員工願意接受第二專長的訓練；第三我們要找到適當的商機，讓第二專長可以用得上去。這樣就會有妥善的安排。
問：當初政府鼓勵新銀行設立，現在又鼓勵銀行合併，為何有這樣的轉折？
答：其實當年並不是鼓勵新銀行設立。我們長久沒有開放，WTO在一九八九年就在談，我們既然對外商開放，對本國人不開放不行。我們訂了一個很高的門檻，一百億資本額，沒想到台灣人什麼沒有，就是很有錢，一下申請了十九家。當時部長很有魄力，本來我以為第一波八家就好，後來批了十五家。
以當時我們估算的市場飽和點來看，絕對可以容納這麼多家。那時沒有算到未來十幾年後，外商將進入國內市場，也沒有辦法預測科技發展那麼快速，而客戶整個變質。現在談e-business（電子商務），我去年都不能想像有這麼進步，十年前更難。那個時候做市場飽和性分析，不管從人才面、生意來源，是絕對夠的。
開放外資對台灣金融的影響
問：台灣的金融合併風潮下，外資扮演什麼角色，特別在台灣加入世界貿易組織之後？
答：大家好像都認為說，台灣加入世貿組織後，會對金融業發生很大的影響；但如果有影響的話，應該已經發生了。外資所主張的market access（進入市場），現在都可以，不像早年外商銀行規定只能在台北開分行。此外也沒什麼國民待遇的問題，本國銀行可以做的，外商銀行都可以做。本國銀行還要分營業部、儲蓄部，外商銀行什麼都給他了，他作帳也比本國銀行方便。對外商銀行來說，market access 與國民待遇的程度已經很高了。
將來科技一定是重要的因素，另外一個是客戶已經變質了。從前國內客戶比較窮、忠誠度很高，現在慢慢客戶比較有錢，忠誠度變低；再加上科技的因素，外商競爭力會大增。
過去許多年來，外商銀行的市場占有率，存款永遠占一％，沒有突破二％，放款從沒突破到五％，其中花旗銀行就占了一半。四十五家外商銀行?面，四十四家占一半的市場，另外一半被花旗吃掉，外商有什麼競爭力？但這種事你不可鑑往知來，我學過historicism(歷史論定主義)：以前會發生什麼，以後就會發生，但是historicism以後在金融界會很困難。
有的時候你只需要一個中央廚房。就像有些外商銀行，它的產品全是一樣，只是稍加修改。國內金融機構多了以後，就有好多中央廚房。全世界主要國家的前三大銀行市場占有率都超過五十％，我們全部加起來大概二十％出頭一點點，這表示金融機構太散。我們包括信合社、農漁會在內，有四百七十多家金融機構，其中四百五十多家的市場占有率在百分之一以下，這就是「大的不大，小的太小」，競爭力會愈來愈小。人家是中央廚房一個，你是每家都有一個廚房。科技及客戶改變之後，外商銀行的競爭力增加，你如果適當地合併，原來好多小廚房變成一個中央廚房，產品規格化，生存機會比較樂觀。
問：從目前來看，外資對台灣從保險公司到證券投信公司，似乎興趣愈來愈大，合併的腳步也在加快，是不是有這樣的趨勢？
答：外商一直在approach（接近）、在測試這個市場。尤其國內的小型金融機構很多，如果你小而不差，外商就有興趣。他說你現在不讓，以後就沒有機會了，因為以後沒有人要你。現在還有人要，價錢還有，這很容易打動人。
問：財政部開放外資可以擁有當地銀行百分之百的股權，做這個決定的想法為何？
答：其實早就是百分之百。銀行法的規定是，每一個單一的shareholder（股東）不可以超過五％。每個人五％，找二十個人就可以啦，外國人也可以啊，你要百分之百也可以。他們為什麼老是認為不可以，因為他要全吃嘛，按現行法律是不行的，因為我們有關卡。
當然我們也曉得，銀行法二十五條這個關卡有階段性意義，現在是檢討這個條文的時機。我們是全體外商可以百分之百持股；但是單一外商百分之百的話，這個考慮是值得研究的。國外是holding company，他要hold一個銀行可不可以?在美國當然可以，花旗銀行百分之百股權集中在Citicorp。我們過去沒有holding company的概念，現在可以考慮做一些改變，要有遠見嘛！（臧聲遠、袁孝康、蔡明珊採訪。）
