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專案經理人的困境

文 / 湯明哲    
2000-02-01
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專案經理人的困境
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「當老闆的好惡勝過專業判斷,是專業經理人的悲哀。」

從前的企業因受限於通訊及生產上的經濟規模,無法成為大型企業。企業管理也是以走動管理,「目視管理」為主,沒有所謂的專業經理,而且所有權無從分散,均是以家族企業形態經營。

專業經理人市場形成

但自工業革命開始,企業規模逐漸擴大,企業管理不能再靠走動管理,必須建立組織、進度,才能管理大型的企業。此後隨著企業大型化、股份有限公司的成立,以及證券市場的發展,企業形態丕變,創業家可以透過股票市場分散所有權,因而有現代的公司產生。

再加上西方國家嚴格的遺產稅制度,第一代企業家的財富逐漸減少,百年之後,家族很難再控制公司,造成經營權和所有權的分離。美國的大型家族企業可說是鳳毛麟角,大都是由專業經理人主導公司的經營,也因而形成專業經理人的市場,專業經理人的薪水也隨之水漲船高。加上股票選擇權,美國大型公司的CEO(最高執行長)酬勞動輒上億美元,專業經理人可以憑著本身的才能在大公司間遊走,而不必擁有所有權。

但美國專業經理人也受到市場嚴苛的考驗,若達不到市場的期望,下台的機率很高。根據研究,近年來,美國CEO的折損率有日益增加的趨勢。儘管如此,美國專業經理人的待遇仍是各國經理人員羨慕的對象。而歷史上,美國企業也出了不少有名的專業經理,如IBM的柯思納(Gesner),GE的威爾許(Welsh),絕對不輸當年有名的創業家如卡內基、杜邦等。

執行者而非決策者

反觀我國,專業經理人的待遇和美國相比有天壤之別。待遇的差別固然能以企業的規模大小來解釋,但普遍而言, 國內專業經理人所受到的重視、尊重和授權均不及已開發國家,因為一般企業主均是創業有成,對於公司大小事均知之甚詳,可以執行走動管理。

凡事明察秋毫,結果是頻呼太累;抱怨無人可用,卻又做得心滿意得,不肯放手。公司的經理人看到老闆說的才算數,自然常常承體上意,動作快,講話 卻很少表示自己主張,大都以老闆意見為主。

專業判斷難敵老闆好惡,因此 專業經理人通常只有執行權而沒有決策權。而大環境也沒有專業經理人的市場,高階專業經理人不能靠自己的能力到其他企業任職,只好委屈一輩子做執行者,很難做到策略的決策者。

無法落實理性式的管理

筆者教個案時即碰到這種情況。在職的MBA學生常常先不發言,先觀看個案討論老師帶領的方向,再決定發言的內容。而內容通常是配合老師的話,極少有自己的意見,更少為自己的意見力辯,也是老師說了算。在這種情形下,很難訓練獨立思考及判斷能力。不過就算能訓練獨立思考能力,回到工作崗位還是無法發揮。

對在職學生口試時,常問一個問題:如果你和老闆意見不合,而你明顯看出老闆的錯誤,你會怎麼做?第一:據理力爭;第二:陽奉陰違;第三:看老闆的意思去做。答案多半是第三。理由是,如果陽奉陰違而被老闆逮到,會被處罰;若據理力爭而自己又看錯了,下場一定很悲慘;但若照老闆的意思做,即使錯了,也是老闆負責。

因此,自然形成破壞性的服從(Destructive Compliance)。當決策的基礎不是講理而是老闆的直覺,理性式的管理就無法落實。

專業經理人要全心投入知識管理

造成專業經理人無法發揮的因素很多。首先,國內大型企業多數以內銷為主,內銷市場不大,廠商少、競爭不激烈,不用專業判斷也可以賺錢。要等到進入WTO(世界貿易組織)後,這種情形才會改善。

其次,國內文化是以和為貴,缺少「創造性的對立」(Constructive Confrontation),無法建立以理性論事的習慣,結果自然是老闆說了算。

再者,企業的所有權和經營權無法分離,管理倚賴人治而非制度,老闆的風格和態度即決定一切,專業經理人無從置喙。

最後,許多企業主持人並沒有受過有系統的全面專業管理教育,仍執著過去成功的模式,當然不能體會專業判斷的重要性。這也是為什麼傳統產業始終很難轉型的原因。事實上,就管理而言並沒有傳統產業,而只有傳統做法。

管理典範轉移迅速,已進入知識管理的時代,知識與創新將成為企業競爭的利器,而人才又是知識管理活動的核心。在老闆的好惡重於一切的情況下,悲哀的專業經理人是不會全心全意投入知識管理的。(本文作者為台大國際企業研究所教授兼台大進修推廣部主任)

本文出自 2000 / 02 月號

第164期遠見雜誌

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