問：你們現在旗下有十三個品牌？
答：到上個禮拜為止，有十四個品牌，上個禮拜剛買了一個英國的品牌，它的名稱為Jo Malone。
問：擁有各式不同的品牌，如何做行銷？
答：關鍵在於任用有行銷才能的人，針對各種不同的產品來銷售。
問：對於不同的品牌，在行銷策略上是各做各的，還是由專人負責？
答：基本上，這個要由雅詩蘭黛過去五十年來公司內部的成長來看。五○年代，我們擁有第一個品牌——雅詩蘭黛以及後來的Aramis，六○年代則創造了倩碧，七○年代有Prescriptives、八○年代有品木宣言，一直到九○年代的MAC、Bobbie Brown和Aveda等。每一個品牌剛開始成立時，我們的企劃人員都會賦予每一個品牌自己專屬特有的精神與價值，我們稱它為基因編碼（genetic code），也就是所謂化妝品牌的基因（DNA）。因此像雅詩蘭黛的基因就和Bobbie Brown的基因不同，這些內在精神是永久的，或許行銷企劃的人會改變，但基本精神是不變的。
這也反映我們用人時，會針對行銷人員的生活方式與個性，是否可以符合單一品牌的精神做為取決的條件。以台灣百貨公司的化妝品專櫃為例，你會發現MAC的專櫃小姐或專櫃設計就和Bobbie Brown有所區隔；而雅詩蘭黛與MAC的化妝師又有所不同。我們會針對每個品牌的特質，來尋找合適的人選。
追求創新，強調品牌特色
問：身為一個國際集團總裁，如何管理與指揮分散各地的區域負責人？
答：我深信溝通的重要性，相互溝通可以增進對市場的瞭解。在管理上一定要尊重當地的管理制度，因為各地的文化、傳統、價值與消費習性都不一樣，而這些才是在當地經營制勝的關鍵。所以我們各地都有專人負責管理事宜，例如：義大利有義大利的經理、泰國有泰國的經理、台灣有台灣的經理。
約三十年前，當公司決定將業務擴張到全球各地，我們的主席Leonard Lauder就相當有遠見地堅持，如果要成功打進國際市場，一定要聘用當地的精英，我也相信這樣的原則。
擔任行銷決策者，我也強調親自觀察的重要性，譬如我和Helen（美商怡佳公司總經理朱怡）在紐約一起開會，對於一些可能遇到的危機或狀況，我或許會有所瞭解，但這和我親自到台灣來與太平洋崇光百貨或其他集團的人會面，親眼見到因社會改變所造成的影響，還是有所不同的。
問：雅詩蘭黛在形象上有何特殊之處，與其他化妝品公司有何區隔？
答：我們是所有化妝品業界中最具創新精神的一家。時時求新對化妝品這行來說是很重要的，不只是開發許多新的產品，我們投資很多錢在R&D（research and development）上，這讓我們在世界各地都占有許多優勢，所以「創新」可說是我們的基本精神。
第二個特點是具備不同品牌精神的傳達，能夠配合消費者不同的特質。舉例來說，看看在你面前的雜誌廣告，三種截然不同的品牌各自傳遞出三種不同的消費訴求，產品本身是否具備個性（personality）很重要。又例如：品木宣言的產品特質強調心靈舒適（mental well-being），內外兼顧是我們的訴求，所以我們不只要求讓使用者外表看起來漂亮，還要用得開心；另外像倩碧就力主自然，這就是產品的特色。所以我們一方面追求創新，另一方面則強調品牌的特質。
確定品牌精神之後，在廣告行銷走向上自然能確定，也就更可以吸引消費者。同樣的，消費族群其實是很廣泛的，能夠提供各種不同特色的品牌選擇，當然就可以滿足各階層的消費者，這是最重要的。
問：消費形態一直不停地改變，行銷策略上該如何因應？
答：消費者的消費行為是很難預期的，在消費習性一直轉變的情況下，我們就必須對消費者有一定程度的瞭解。通常我們會從消費行為研究上著手，譬如找市調公司，針對年紀較大族群的購買行為做調查。不一定完全針對消費能力，也可能是他們的日常生活作息或喜好，例如看什麼書？聽什麼音樂？舉凡生活方式、偏愛什麼樣的牌子——耐吉還是愛迪達？都是調查的內容。
另外，我們針對不同的品牌，設立不同的行銷部門，像Jane這個品牌是鎖定十二歲到十六歲的小女生為消費族群，因此專門策劃Jane的行銷人員就很年輕，不同的品牌各有其行銷人員。
而從公司內部不同的企劃同仁身上，我也可以學習到許多新東西，例如上一次我和負責Jane的企劃人員開會，他們給我看一本以前從沒聽過的青少年雜誌。因此，從不同的人身上，我可以學習到不同的東西，像剛才提到的這本雜誌，連我的六歲小女兒都知道，但是我卻不知道。
多元化是成功的因素
問：旗下擁有十四個品牌，優點在哪裡？缺點又在哪裡？
答：最主要的優點是多元化。我相信一個公司成功的基本要素，首在設置地點的多元性。我們公司不論在美國、歐洲或亞洲都有驚人表現；此外，產品種類的多樣化也很重要。我們從保養品到化妝品一應俱全，不同的品牌可以兼顧到不同消費族群的需要。新世紀的消費者會愈來愈獨立，愈來愈少人堅持單一品牌的忠誠度，所以全方面是很重要的。舉例來說，雅詩蘭黛在幾年前就被視為化妝品界中頗富聲望的品牌，當時大致呈三家鼎立的局面，分別是法國的歐萊雅、日本的資生堂和美國的雅詩蘭黛。而在三家公司中，我們卻是唯一兼顧各項產品的公司，在行銷專家的帶領下，我們在市場競爭上一直居領先地位。獨一無二的行銷策略，只要能供應消費者的需求，就適用於各地，不管在台灣也好、韓國也罷，都行得通。
而我們的成長更是來自中產階級的變革，他們可說是亞洲國家的經濟基礎。不妨預測一下未來十年的發展，就可以知道為什麼我們這麼樂觀。不論從我們的銷售管道、價值及中產階級未來的發展來看，都是遠景看好。台灣的國民生產毛額一年以五、六個百分點的速度提升，韓國也差不多。儘管經歷了金融風暴，但從長期的觀點來看，亞洲消費者的生活品質會提升，消費習慣也會漸漸改變，需要更多不同的選擇，我們的責任就是提供不同的變化。
問：一次要推動十四個品牌是不是很難？
答：簡直就令人頭痛到極點。
問：可不可以談談困難在哪裡？
答：困難的地方在於一貫性，也就是品牌執行上的一貫性。如果到大葉高島屋或太平洋崇光百貨的化妝品專櫃走一遭，你會發現各種品牌各有其強調的特色，各有其不同的市場取向，這就是困難之處。也就是在不同中堅持一些既定的東西；我們必須確定全世界行銷計畫的執行，以及宣傳策略要一致。既然標榜跨國公司，並且擁有世界品牌的形象，我們就必須堅持既有的一致性，但實際執行時，卻很容易受到一些外界因素所影響。
問：可否談談傳統的銷售方式和網路上販售化妝品有何不同？
答：對美容化妝品產業來說，藉由網路販售的途徑才剛起步，網路市場對化妝品這行來說還有待開發。就美國整個化妝品市場而言，經由網路銷售出去的營業額還不到一億美元，與整個電子商務的一百五十億美元總營業額相較，實在是微不足道。
網路上賣的物品，從電腦的硬體設備到書，不一而足。對於那些我們稱為感覺（sensorial）得到的東西，卻無法藉由網路正確傳遞出美感。譬如，在網路上你摸不到雅詩蘭黛，也聞不出倩碧的味道；只透過網路，你根本無法知道化妝品塗在皮膚上會呈現什麼顏色，這就是化妝品在網路上販售的的最大的限制。或許在不久的未來，網路的發展可以讓以上的限制都克服，但目前還不行。
所以基本上，我們是利用網路在建立與維持和顧客之間的關係。倩碧在美國設置網站已經四年，經由網路販賣也已經兩年了，儘管販售量很小，但我們藉由網路去打自己的品牌，而顧客也可以藉著網路的方式與我們溝通。
我們現在設有自己網站的品牌有五種，包括：Bobbie Brown、MAC、品木宣言、倩碧和雅詩蘭黛。未來我們也會推出當地語言的網站，像明年也會有中文網站，如此一來，世界各國的顧客就可以用他們自己的語言和我們溝通。
與顧客在產品之外建立關係
問：通路配銷好像在雅詩蘭黛的成長占了很重要的因素？
答：我們相信有選擇性地設置專櫃（selective distribution），既然我們在化妝品市場有一定的評價，在設櫃的選擇上就必須十分小心。要注意的地方包括整個大環境、入駐店家的品味、商店的機能性……，流行因素尤其是一大考量。
走進一家百貨公司時，我會注意他們銷售的品牌，不只是國際性的品牌，本土品牌也要列入考慮。因為我們賣的是印象，所以入駐商店的氛圍必須與品牌的形象一致。
另外，就是要注意到消費形態的改變，顧客只在單一商店裡頭購物的忠誠度將愈來愈低，而這個趨勢是全球性的，歐洲、美國或亞洲的消費者都一樣。顧客從前的消費方式是，在一家店裡頭一次買足所有的東西；現在的情況卻不是這樣，愈來愈多的專業商店成立，消費者不再以到百貨公司買足所有的東西為滿足，他們愈來愈趨向到專門店裡購物。
還有，鄰近購物（neighborhood shopping）的消費形式也漸漸形成，為什麼？因為方便啊！以現代女人愈來愈忙碌的生活方式來看，她們不可能花太多時間在購物上。所以，如果住家隔壁就有賣自己喜歡的品牌，就不需要大老遠跑到百貨公司買，對她們而言，不是很理想嗎？
問：你們似乎很重視產品發表會，怎麼樣才算好的產品發表會？
答：我們主席一直很強調retailtainment，也就是零售（r etail）加上娛樂（entertainment）的意思，其精神所在，就是銷售方式要具娛樂性。
如果我們想要留住顧客，服務品質絕對要好，消費者因為買了我們的產品而有愉快的經驗，這個經驗讓他想要再度光顧。所以光是產品本身好還不夠，你一定要在產品之外，與顧客建立一種獨一無二的經驗與關係。我們透過所謂的產品發表會來建立與顧客的關係，這些發表會大部分都在百貨公司舉行，我們把百貨公司當成一個表演舞台或戲院。此外，我們也強調教育目的，我們相信，必須對顧客有所回饋，盡量用寓教於樂的方式來進行。
問：除了傳統與網路販售的方式，還有沒有什麼新的銷售管道？
答：大致上來說，我們會改變目前的設櫃方式，也就是硬體形式上的改變，利用不同的建築設計來進行改造，我總覺得現在百貨公司裡化妝品專櫃的設計方式都太枯燥了。
堅持保留品牌原色
問：要怎麼去迎合各種不同的消費訴求？
答：雅詩蘭黛打出的訴求就是提供給顧客最好的保養系列。對於任何一個品牌，我們都盡量要求自己，能提供給客戶所有的答案和回應。
舉例來說，雅詩蘭黛強調防皺效果，我們就花很多經費在這方面的研發；Aveda的訴求在頭髮的保養，我們就專門著重在頭髮護理的研究；還有一種就是心靈舒適的訴求。以精華油這項產品為例，在使用過精華油之後，消費者的情緒反應為何？產品本身、流行以及消費者之間的互動，那又是另一種研究了。
問：有些品牌在台灣已經很有名，但有的才剛起步，該如何去推銷一個新品牌？
答：耐心、耐心、耐心，你要慢慢地、一步一步去打響品牌的知名度，品牌建立不是一朝一夕速成的，它需要時間。我們相信，建立一個品牌所花費的時間單位是以十年來計算的。
我不依據財務報表來做決定，數字對我沒有太大的意義。我在乎的是品牌表現的一致性，所以在建立品牌知名度的過程中，耐心是很重要的。例如MAC和Bobbie Brown，因為需求的關係，我們目前在台灣設有二十個專櫃。每次設一個櫃時，就會循序漸進去瞭解當地該品牌消費者的特性，就當是學習課程吧，而這也是很花時間的。
另一個關鍵則是投資的一致性，不論是廣告，或銷售業務上的投資都必須要一致。例如，現在的MAC與五年前的MAC絕對不一樣，消費者或許看不出來，但我們自己知道。
在消費的基礎上，我們一次做一點改變，一個品牌的產品絕對要跟上消費者的腳步，如果跟不上，顧客絕對會跑掉；但又不能太前衛地跑在前面，恐怕消費者不能接受，所以我們採取的策略是走在消費者前頭一點點（ahead,but not too much ahead of them）。
問：你才剛買下一個新品牌，每次購併新品牌的依據是什麼？
答：特色，品牌本身的特色，也就是它的基因，最重要的是該品牌業主的遠見，不管是英國的Jo Malone、Bobbie Brown，或是上個月我們才買的一個加州的小牌子Stila，各有其鮮明又獨一無二的特質。像Stila的創始人Jeanine Lobeal，之前是專門替好萊塢藝人做造型的，她的品牌就具備絕對的個人風格。
當我們買下某家公司時，依舊保留該品牌的原色，聘任原先的創始人擔任創意總監，像Bobbie Brown就還是該品牌的總裁，對於買下的任何一個新品牌，我們都堅持維護它原先的特質。
