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高科技產業也要打品牌

遠見編輯部
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遠見編輯部

1999-11-01

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高科技產業也要打品牌
 

本文出自 1999 / 11月號雜誌 抓緊Internet的free energy──打出高科技品牌

許多高科技公司的經理人認為市場的成功與否,取決於價格表現比率(price-performance ratio);同時,大多數經理人也意識到他們推出的高科技產品中,已有絕大部分將淪為一般商品。基本上,產品和服務的本質相當類似——列表機會列印、電腦會運算;如果今天有一個製造商宣稱能提供更多、更快的功能和配備,競爭者馬上會在第二天迎頭趕上。價格與表現不過是加入這場遊戲時,必須預下的賭注罷了。

這麼一來,一個成功和不成功的高科技事業,差別究竟何在?品牌管理就是一個關鍵的要素。問題是,領導高科技公司的經理人通常來自技術領域,不見得完全瞭解品牌管理的好處與貢獻。

多數人以為行銷不外乎販賣,而品牌的塑造也不過是廣告活動或標語口號,根本就是勞民傷財,但卻又無法避免;非但難以評估具體價值,而且還違反了高科技產業一向秉持「高表現、低價格」的經營模式。

整體而言,一個領導品牌的開發與維持,必須透過產品研發、製造、銷售、服務以及廣告的方式,提供顧客一個承諾,並確定會具體實現它。這樣複雜的概念,實在很難引起該有的共鳴。

因此,高科技經理人必須徹底改變經營的態度,也就是說,公司的經營模式必須從產品導向轉為承諾導向。成功的品牌管理不但可以幫助公司吸引、並留住顧客,同時也可提供公司日後推出新產品的穩健基礎,改善公司與通路伙伴間的關係,培養員工彼此間的良性溝通,以及幫助公司妥善集中所有資源。

改變根深柢固的信念並不容易,但經驗告訴我們,只要能找出可能阻擾改變的障礙,就能跨出關鍵的第一步。

有了這樣的共識後,首先,我們會探討關於高科技市場品牌,最常見的兩個錯誤觀念;接著,我們會進一步詳述品牌的定義,以及重要的高科技產業相關概念;最後,我們會建議資深經理人採取一些可行的具體步驟,將一個產品導向的公司,成功地轉型為承諾導向和驅動的企業。

品牌的兩大錯誤觀念

多數來自技術部門的經理人直覺地排斥以品牌管理做為經營重心的想法,他們的論點來自以下兩點依據:

第一、只有在做出所謂非理性或情緒化的購物決定,像購買清潔劑、汽車和流行服飾之類的商品時,品牌和品牌的形象才有關係。但購買高科技產品的顧客多半相當成熟與世故,並且經驗豐富;他們的購物決定通常以產品水準的調查報告和客觀的產品表現資訊做為基礎,品牌和品牌的形象根本不具任何意義。

第二、品牌管理的問題最好是留給行銷或業務部門去操心;對公司的整體技術方向而言,品牌管理一點也不重要。品牌不過是一個註冊商標、標語或是廣告活動,而行銷部門處理的就是這些事情。

讓我們先來分析第一種錯誤觀念。不可否認的,我們對品牌策略的認識,多半來自接觸生產消費者包裝商品的公司,像寶鹼(Procter&Gamble,P&G)、納比斯克(Nabisco)、雀巢(Nestle)等所累積的經驗,這些公司發明了品牌管理,也創造了一個蘊藏持續高獲利品牌的寶藏。但卻不能因為這樣的觀念來自消費者包裝商品市場,就不足以被應用在企業與企業間的市場,特別是高科技市場。

不論在任何企業,一個成功的品牌掌握了持續的基本獲利,因為相當多的顧客將知名品牌視為獲得某種類型和程度的價值承諾。但真正的價值存在於公司與顧客間的緊密關係,而且價值的界定也不見得要以狹隘的產品特色和表現為依據;相對於其他市場,高科技市場的價值是一個更複雜的概念。

大多數的顧客對價格和表現的評估,包含了多重的定義和範圍;每個人在達成購買決定過程中所做的取捨,也反映出每個人對價格和表現不同的看法和要求。藉由領導的品牌,高科技公司可以清楚地將最有利的價格和表現特色,呈現在顧客面前。

我們同意個人購買特定品牌香皂的決定,比購買某一品牌電話機、或是公司購買某一系列傳真機的決定,更情緒化或非理性;至少根據一般人對這兩個形容詞的瞭解,的確是如此。消費者可能利用購買某種品牌的化妝品或服飾,表現特有的生活方式,但許多人認為這種態度並不適用於高科技產品的購買決定。

但我們認為在某些市場,例如個人電腦市場,高科技產品和消費者商品之間的界限愈來愈模糊,類似的模式也出現在企業與企業間的高科技產品採購。讓我們來斟酌以下的情形:

˙許多講求實際的企管碩士班學生為顯現自己的科技效率,選擇購買價格較高的惠普(Hewlett-Packard)計算機,而不是那些功能相同、價格卻便宜許多的品牌。

˙絕大多數的個人電腦使用者,就算把電腦拆了,所有零件都擺在面前,也搞不清楚哪一個是微處理器。但英特爾公司(Intel)成功地建立領導品牌,已經相當程度影響了消費者的購買決定,有效地將部分品牌資產從個人電腦製造商手中轉向英特爾公司本身。

˙當資訊科技經理人在衡量供應商提供的條件時,考慮的可能不只是產品和服務能否輔助公司的經營與科技環境,同時也考慮整個採購決策在他人眼裡會造成什麼印象?換句話說,資訊科技經理人在關心供應商提供優勢和弱勢的同時,也關心產品的形象,以及採購決策如何反映在他們身上。

˙你認識的朋友中,有多少人說過絕對不買蘋果電腦(Apple)?就算在蘋果電腦銷售情況最低迷時,仍有一群死忠的支持者;對他們來說,蘋果電腦的品牌就等於一部操作簡易和用途特殊的電腦。蘋果電腦公司總裁約伯斯在重新鎖定行銷和研發策略後,推出了嶄新的iMac,所造成的轟動就是最好的見證。

簡單地說,一個理性的決定可以擴大價值,但是客觀或主觀的資訊卻可以做為價值的根據。

接下來讓我們探討第二個錯誤的觀念。的確,商標設計和廣告活動屬於行銷的範圍,但若少了特定、統一的發展和執行基礎,將很難達成目標。所有的行銷活動都應以創造和孕育價值而出,並在市場上穩占一席之地,價值(品牌)的承諾和實現,扮演了關鍵的角色。如果企業所有的內部運作,對於創造和孕育價值承諾的統一目標無法達成共識,造成的結果若屬輕微,顧客會覺得無所適從;嚴重的話,顧客則會相當憤怒。

不容否認的,在高科技產品或服務的產業裡,價值承諾的重要性可能不會馬上顯現,因為價值承諾的建立和定位,必須先從只有極小眾科技愛好人士才會認可和購買的主力核心產品開始著手;若想取得相當程度的市場普遍認可,產品本身除了必須吸引更多的顧客群之外,也要能夠提供輔助產品和服務網絡。舉例來說,就算一個伺服器具有配合工作量而增加的升級能力,一旦欠缺獨立軟體供應商所設計的支援應用程式,也會變得毫無價值。

任何一家公司都不可能光靠廣告上喊出的價值承諾,就獲得更廣泛的認同。首先,這家公司必須知道應該提出什麼樣的承諾,對象又是誰?而且還要具備評估相關科技潛力的能力;甚至在顧客開口要求之前,就能預測顧客現階段以及未來的需求。除此之外,在管理網路合作伙伴的同時,也必須確保各個環節——包括諮詢公司、系統整合公司、獨立軟體供應商和銷售商,都能瞭解、並實現公司的價值承諾。

Gateway︵蓋特威︶電腦系統公司就深諳行銷在整體企業運作過程中的重要性。Gateway突破一般商品型錄僵化、版面擁擠的刻板印象,獨創親切的平民化風格目錄,成功地將自己與其他個人電腦郵購公司區隔開。但Gateway同時也意識到行銷策略傳達的主要訊息——服務親切的承諾,有賴效率良好的服務電話專線、訂貨和出貨服務,才能確保價值承諾的持續性。

如果以上的論點還不能排除錯誤的觀念,再看看某些高科技公司如何拜品牌名氣之賜,因而享有相當分量的品牌價值或財務價值。

基本上,一個品牌的價值,可以運用特定的公式推算:首先,將一個知名品牌產品的年度稅後淨利,減去其他等級相同、一般品牌產品可得的獲利,所得的結果再乘以綜合這個知名品牌在市場的影響力、顧客群的穩定性及面臨技術革新時仍可穩定需求量的能力,以此得來的折扣率,就可以算出一個品牌的價值。根據這種計算方法,全世界最有價值的品牌包括IBM、微軟、英特爾以及惠普。

精確的品牌定義

品牌經常和註冊商標或標誌被混為一談。所謂註冊商標是一種顯著的名稱、圖案、象徵、設計、或是以上各項的綜合體,用以區分某一供應商的產品或服務;品牌則是一種獨特的認證,用以識別某種產品、服務,或機構相關的、持續的和可靠的承諾,並顯示承諾的來源,重心可以放在整體企業,或是次品牌上。對高科技品牌而言,重心通常放在企業本身,因為特定的產品會依據特定的顧客而製造,因此單純識別一個次品牌的做法,不見得行得通。例如IBM公司就沒有替它的電子商務產品另外設立次品牌,因為每個解決方案會因伺服器的不同而異,也包括不同合作伙伴所提供的軟體、服務和支援。相反的,美國蓮花電腦(Lotus)就與其次品牌Domino共享品牌資產,就像一個註冊商標需要獲得顧客的認知與辨識,才能發揮它的識別功能;一個品牌的價值承諾也必須是具體的,並如預期般地顯示在公司的商業行為中,及這家公司所提供的產品和服務上。

品牌可以建立在許多不同的價值承諾。我們知道,產品的表現是進入高科技市場的入場費;然而,對某些高科技公司而言,價值的承諾卻可以建立在產品和服務領先的相關創意上,朗訊科技(Lucent Technologies)目前建立品牌的策略就是一個相當貼切的例子。實際上,朗訊的訊息是:「我們知道競爭對手一定會迎頭趕上,但若要率先取得最新科技,除了我們,別無分號。」

相對而言,IBM就很少率先推出最新科技,它的價值建立在提供最佳服務與支援的優良傳統。IBM公司的一名歐洲客戶曾對IBM的資深總裁說,「只要IBM的價格在所有競爭者的價格範圍之內,我們都會因為服務和支援而選擇IBM。」

價值的承諾必須與公司的目標顧客息息相關,不論顧客是個人還是其他企業,沒有任何企業可以對每個客戶提出所有承諾;但是針對某一特定顧客群量身訂作特別的承諾,倒是不無可能,只要這項承諾可以實現,而且不會誤導任何人。這就是在建立品牌訊息之前,公司必須先考量本身的能力以及目標顧客分布的原因。

以IBM如何巧妙地扭轉應用發展工具的品牌訊息為例,傳統上這些工具的目標顧客群是大型企業的資訊科技部門經理人,他們重視的是服務、支援,以及可靠性。不過,近年來市場出現了一批新世代顧客群,他們年紀雖輕,經驗卻相當老道,能力又強,對高科技的接受度也相當高。他們只在乎能否使用最超前的新科技,根本無視IBM最令人稱道的最佳服務與支援傳統。

部分新世代顧客完全不畏懼使用新科技難免會碰到的麻煩,對他們而言,這些麻煩反而是另一種形式的智慧與技術挑戰。因此,IBM對這群顧客的價值承諾,主要強調技術面的實力,其次才是傳統的服務與支援。

因此,在訂定品牌的承諾前,必須先鎖定特殊類型的顧客群,專門製造資料儲存系統的EMC公司就是很好的示範。一般行銷部門人員採取的策略,是為了贏得資訊科技部門採購人員的青睞,不惜點燃一場削價大戰。為了避免捲入這場戰爭,EMC將承諾的對象轉向具有主導採購決策權力的資深經理人。

在《華爾街日報》刊登的一系列廣告中,EMC提出與資深主管有切身關係的議題,例如資料儲存在確保競爭優勢所努力扮演的角色。EMC公司瞭解資訊科技部門的採購決策主要以價格為基礎,但對資深的高級主管而言,任何決策都應該反映出更深遠的考量。也許是受到幸運之神的眷顧,EMC公司鎖定資深高級主管的價值承諾,救了公司一命,因為在一九八○年代中期和末期,EMC公司遭遇嚴重的品質問題。如果EMC公司當初創造的價值承諾是針對那些直接受到品質問題影響的資訊部門專業人員,或是其他本身也是技術人員的顧客,任何承諾都不再可信或可靠。一九九二年麥克魯特格(Michael C. Ruettgers)成為EMC的執行總裁,在他的領軍之下,品質問題終於獲得解決,公司獲利也從同年的三千萬美元攀升到今年預期的十億美元。

為了創造明顯、可信的價值承諾,高科技企業經理人也與其他企業面臨到許多相同的問題。在高科技市場中,提出一個顯著的價值提案尤其困難,因為競爭者正以迅雷不及掩耳的速度追上對手所清楚界定的表現特色,例如數據機的速度、微處理器的容量等。不僅如此,許多採購人員已對大公司或新公司所做的承諾,感到相當厭倦,因為這些公司能做到的不是太少、就是太慢。任何一年內,宣布倒閉和甫新設立的高科技公司總數,不相上下;而且,隨時都有新的高科技公司投入市場,直接造成公司與顧客間的信任不足。大多數的新公司除了最基本的價格外,根本還來不及建立任何的產品績效承諾,任何一家試圖建立品牌的高科技公司,必須付出相當的代價,才能彌補其他公司一路跌跌撞撞走來所犯下的錯誤,尤其是動搖顧客信心的嚴重錯誤。

信任感的建立的確是一個值得努力達成的目標。一家公司價值承諾的可信度來自於它的持續性與一致性,不論是新興公司或已具規模的老公司,若揚言可以在處理電話或網路個人電腦訂單的領域,超越戴爾公司(Dell),恐怕有點困難。蘋果電腦致力開發簡單、容易操作的電腦系統,持續地支撐清晰可見的價值承諾,而網景公司(Netscape)卻相反,可能因為網景公司無法明確指出一個顯著和可信的價值承諾,微軟公司才有機會侵略原本由網景公司一家獨霸的網路搜尋引擎市場,例如將網路搜尋引擎附加在視窗軟體內。在缺乏品牌忠誠度的情況下,很多消費者寧願選擇轉換跑道,也不做任何抗爭;事實上,如果網景公司能即時提出理由說服消費者繼續擁護網景,或許可以封殺微軟的侵略。然而,就算微軟已經加入戰場,網景也應立刻詢問繼續使用以及轉向微軟客戶的意見,判斷網景本身的價值承諾已經做到哪些?又錯失哪些?有了這些資訊後,網景公司大可以在廣告上強調已經實現的價值承諾,並適時調整某些技術層面的產品內容。

領導品牌所做的承諾必須能夠持之以恆。提出承諾本身就是一件嚴肅的事,而且就如同個人在私底下所做的承諾,做太多或是太常改變,難免會讓人起疑心。提出並持續地做到承諾,是競爭優勢的一項有力來源。

美國一項針對消費者包裝產品工業的研究報告指出,雖然價位較低的私人品牌和一般品牌紛紛搶攻市場,許多在半世紀以前領導市場的品牌,至今仍占有領導地位。當然半世紀前的叱吒風雲,並不保證就此屹立不搖,還記得Schlitz、Woolworth’s,以及汎美航空公司(PanAm)這些品牌嗎?真正的領導品牌比較可能跨越數個世代的科技交替,持續提出並實踐價值的承諾,難怪IBM產品穩定、服務一流的名聲,可以幫助伺服器群組躋身瞬息萬變的大電腦消費環境。IBM深知無法仰賴販賣所謂的「盒子」來維持獲利,因此伺服器群組不斷積極尋求合作伙伴,以提供更廣泛的軟體應用及技術面的功能、特色、服務和支援。時間將會揭曉IBM過去在大電腦領域的領先地位,是否能在嶄新的、非常不同的伺服器市場持續發揚光大。

不容否認的,新科技的光華總會掩蓋舊科技的餘暉;電動機械式的運算機器絕對不敵電子計算機;然而,一旦面臨新科技的挑戰,持久的價值承諾可以幫助一個品牌換取寶貴的時間。先前提到的EMC就是絕佳的例子,價值的承諾幫助EMC度過品質不良的低潮期。

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再看看惠普公司的科學家和工程師們投注的心力,如果競爭對手推出更好的產品,惠普的品牌資產提供一個讓他們至少能迎頭趕上的機會。汰漬洗衣粉(Tide)的品牌資產讓寶鹼公司擁有充裕的時間,循序漸進地推出添加香料、液態和不同大小包裝的洗衣清潔劑,以回應競爭者推陳出新的產品內容。網威科技(Novell)的品牌及卓越、安全的網路軟體保證,幫網威爭取時間以對抗微軟NT和網景Calendar兩大競爭對手的侵入。不久前網威才將知名的網威目錄服務(Novell Directory Service,NDS)從旗艦產品NetWare 操作系統軟體獨立出來,並推出新版本的進階目錄服務(Scalable Directory Service,SADCS),繼續實現領先市場的承諾。

高科技公司經理人可能無法想像產品能夠做到哪些不同的承諾,因為直覺和訓練告訴他們,性能良好且合乎成本效益的高科技產品一定能成功;基本上,這些產品只需發揮預期的功能、滿足顧客的需求,以及取得一個夠大的安裝架構,就可抵抗任何新興品牌的入侵。但這種以產品為導向的思考方式非常危險,因為即使某樣產品廣受市場認同,顧客不見得能感受到這家公司的價值承諾。(還記得WordPerfect嗎?)

經理人似乎有一種傾向,以為一旦大型架構安裝妥當,就能確保產品成功,因為變更系統的費用十分高昂,足以斷送其他供應商的商機;但許多高科技產品供應商為了快速入侵市場,乾脆免費贈送軟體和硬體產品。然而,產品存在的事實與另人滿意的功能並不能擔保使用者(或試用者)會成為忠誠的顧客。所謂忠誠的顧客是指那些渴望購買,而不是不得已才買的顧客。沒有一個顧客喜歡那種被無所不在的軟體或硬體困住的感覺,總有一天他們會改變主意,只是遲早的問題。追根究底,建立在市場占有率之上的獨占力量並不等於價值的承諾;不得已才買的顧客也不會成為忠誠的顧客。

如何塑造一個領導品牌

根據本文作者之一的賴利萊特先生所研發的資料,我們創造了一個名為「品牌金字塔」的程序,提供領導品牌建立品牌資產的依循途徑(表二)。金字塔的最底層代表核心產品——也就是具體、可證實的產品特性。很多高科技經理人在這個層級裡最自在;但很不幸的,這裡也是大多數高科技產品滯留的位置。漸漸地,高科技產品的採購決策牽涉到的不只是那些關心產品如何運作的技術人員,還有那些更關心產品功能的企業經理人和使用者。

當高科技經理人逐漸瞭解這個事實,他們就會開始改變形容產品的用語;他們販賣的不再是「產品」,而是「解決方案」或「利益」。這種思考與用語的轉變,代表公司正朝著正確方向跨出第一步,也就是晉升到金字塔第二層;但這樣還不夠,第一層和第二層仍然停留在產品競爭,而不是品牌競爭的階段,只要能確認產品帶給顧客的利益,或能提供更多、更好的功能,競爭者就可以不斷趕上或超越彼此。例如,目前市場就有兩家製造商生產Unix系統的伺服器,兩者不但功能相仿,提供顧客的利益也相同。

登上金字塔第三層的公司才能獲取顧客的精神認同,並真正從眾多競爭者中脫穎而出。當顧客體驗到產品的功能效益時,感覺如何?而體驗到品牌的利益時,感覺又是如何?他們能否感到信心大增?生產力大增?創新?關懷?責任感?成就感?實在很難說服高科經理人相信——更別提接受顧客情緒上的反射對公司的成功與否也占有舉足輕重的地位。

唯有登上第三層的商品和服務,才是真正以提供價值承諾給特定顧客做為發展和定位基礎的高科技產品,而不是在尋找市場的新科技而已。蘋果電腦和備受肯定的IBM顧客資訊控制系統(CICS)就是兩個相當具有代表性的例子。康柏的前任執行總裁艾卡費佛(Eckhard Pfeiffer)如此解釋金字塔的最高層與最低層之間的差別,「消費者不可能指名購買二十四閥、六缸、兩百匹馬力的噴射引擎。他們要買的是有信用的領導品牌,例如Taurus`Lexus`BMW或Jeep Cherokee。」

或許有些人可能會質疑這個說法的正當性,因為康柏公司最近的收益差強人意,艾卡費佛隨後也離職了;然而,不容爭辯的事實卻是康柏公司的確曾在個人電腦市場風光多年。由於整體市場的獲利空間逐漸縮減,再加上許多公司運用免費贈送電腦的策略來鼓勵使用者上網,已經使得個人電腦市場欠缺領導品牌。目前,康柏公司希望能把價值的承諾移轉到更高階的科技應用領域,更在廣告中驕傲地宣布正式投入企業電腦戰場,並強調最大的二十家證券交易所中就有十七家使用康柏的系統;康柏甚至誇口擁有整合所有頂尖資訊科技整合公司的能力。康柏能否將價值的承諾槓桿到一個完全不同的市場,假以時日便可分曉。

金字塔最頂端的兩層,詮釋了領導品牌如何運用特有的品質承諾吸引並留住顧客的概念。最高一層代表品牌的人格特質,也就是說,如果一個品牌也具有人類特徵的話,應該呈現以下的特質——友善、溫暖、關懷、自信、果斷、進取等等;最二高層則代表品牌反映出的深遠價值。我們特別關心反映在目標顧客群的價值當中,有哪些可以創造並鞏固品牌的忠誠度?所謂「價值」,我們指的是保守的價值觀、家庭價值觀、成就導向的價值觀等等。兩者合併之後,金字塔最頂端的兩層界定了一個品牌最關鍵、也是最特殊的特質——最終的境界,一個領導品牌可以讓顧客完成以下的句子:

「沒錯,××(品牌名);就是那家可以的公司。」

以品牌管理做為公司的經營重心——從金字塔的最底下兩層開始,慢慢往上晉升到第三層、第四層,終於到達第五層,這並不代表整個組織結構必須遭到徹底破壞,或是另外成立一個全新團隊來開發一個新議題,甚至設立一大堆繁複的新過程。不論是承諾導向或是產品導向的公司,業務企劃的過程與主題還是相同,品牌企劃就等於業務企劃。兩者之間的基本差異在於組織內部人員的態度差異——不只是行銷部門人員,重點是,他們是否能認知將商品或服務的販售轉換為承諾的販售當中所蘊含的意義。

資深經理人應如何推動轉換過程的進行呢?方法如下:

一、找出公司目前的價值承諾,表面上的意義代表什麼?

顧客對這家公司以及產品的觀感為何?他們是否認為這家公司所提供的產品就代表品牌?或者不過是一項科技產品罷了?顧客對於購買以及使用這家公司產品的經驗是什麼?我們並不認為找出以上的答案有如印製一份意見調查表「你在使用本產品後,得到什麼樣的精神上的認同」般容易。

事實上,這些步驟牽涉到一連串的探索和傾聽,就拿一家以Unix系統為基礎的伺服器製造商的經驗為例。由於市場競爭激烈,相同等級的機器到處可見,例如惠普、IBM、視算科技(Silicon Graphics)和昇陽科技(Sun)等等。其中一家公司的經理人,針對核心團體和伺服器買主和賣方做了一系列的追蹤調查,發現這些人對於競爭對手提供的產品和承諾有很多不同、而且是相當複雜的看法;換句話說,他們持有相當多的意見。其中最令人費解的看法是,顧客認為有些供應商不曾做到、也根本做不到顧客希望獲得的價值承諾。整合這些資訊後,這家公司重新創造不同的價值承諾,並再次進行調查。

一旦對顧客的承諾變得清晰易懂,接著就要衡量這個承諾和公司的優勢所在,以及員工對公司的印象是否具有關聯性?公司對外和對內的印象是否一致?如果沒有,差異又在哪裡?

二、精確定義價值的承諾

此刻,經理人必須做出三個關鍵性的決定。首先,他們必須充分瞭解市場區隔,找出具有潛力的顧客群並鎖定目標;其次,他們必須決定提供哪些類型的承諾,可行性較高?最後,他們必須設定一個品牌政策,也就是必須決定任何一個次品牌的資產中,有多少部分可以與其他次品牌以及主力品牌共享。歷史悠久、略具規模的的高科技公司,例如IBM可以將大部分的品牌資產放置在主力品牌之上;但有時候主力品牌也會希望次品牌能夠建立自己的識別身分。塑造品牌的決策時,一定得小心處理,訣竅在於如何替目標顧客群提升價值的承諾,而不至於危及或減弱最核心的承諾。

當然在某些情況下,公司也希望能維持主力品牌和次品牌之間的緊密關係。例如GroupWise、NetWare、ManageWise,以及 BorderManager都是網威旗下的次品牌,但在顧客心中,這些次品牌和主力品牌之間的關連程度並不容易被察覺;即使網威將主力品牌和次品牌更緊密地結合,是否就能建立更強大的品牌資產?結果仍然不得而知。

三、決定公司的各項業務必須如何實現價值的承諾?

價值承諾的本質究竟是什麼?假設承諾代表的就是卓越的服務和支援,那麼這家公司就必須徹底發展、維持和監督所有的服務和支援能力。公司的資源分配必須顧及優秀技術人員的培訓,以從事售後服務和發展網路服務的能力;而且在一開始就應該把服務和支援也加入產品本身的技術實力之內。

為了確定承諾能夠實現,伺服器供應商必須與各部門的經理人和員工共同訂定價值的提案,提供為顧客量身訂作的解決方案,幫助顧客取得持久的競爭優勢。經理人和員工同心協力制定的特定目標和方法,使得公司提出的承諾更加清楚,也更容易達成。例如,為了提供量身訂作的解決方案,製造部門就必須延攬獨立的軟體供應商或是彼此密切配合,才能設計不同的應用軟體以滿足每個顧客的特定需求。為了實現幫助顧客取得競爭優勢的承諾,公司不能只是販賣「盒子」,必須更進一步深入瞭解顧客的公司。

這些改變有時對顧客而言,影響可能還算輕微,但意義卻相當深遠。例如某一家公司改變處理訂單的流程,以前只需要告知顧客出貨的時間,但是亞洲的顧客卻要求知道貨物抵達的時間,因此這家公司必須改變程序,將海外地區的運送過程納入考量。

承諾的實現不見得會花費大筆金錢,事實上反而卻可以降低成本、創造獲利,結果造成顧客、通路合作伙伴和科技產品供應商三者皆贏的局面。例如惠普公司專門為購買低價位、量產的列表機、個人電腦、傳真機之類產品的顧客所生產的一套支援包(Support Pack),這是一種安裝在一個盒子內的服務配套,專門設計給電腦量販店和其他零售商販賣。以前顧客可以在購買惠普產品的同時,選購一份售後服務合約;但是通路伙伴比較擅長推銷具體的商品,而不是抽象的服務。因此,惠普公司決定讓售後服務的業務也能讓公司本身和通路伙伴雙雙獲利而創造了支援包。

支援包是一個實體的盒子,陳列在惠普產品旁邊,背後的設計理念是讓顧問容易購得,通路容易販售,並賺取可觀的獲利空間。支援包的售價是相關硬體產品售價的一○——二○%,裡面包括一封給顧客的信,說明如何註冊成為支援包的使用會員,還有一張郵寄的註冊卡、服務規定與條件的資訊,以及選擇服務的方法。因為這項服務產品,惠普公司可以減少電話查詢的總數,代理商可以販售賺錢的商品,顧客也深信,一旦需要就一定能取得服務和支援。

四、制定評估品牌表現的方法

此刻,公司必須開始發展一套方法,將品牌表現與企業表現連結起來。舉例來說,不但追蹤顧客如何長期看待品牌與競爭力之間的關係很重要,檢視品牌價值承諾的穩健性也相當重要。經理人應該經常修正顧客滿意度的研究方法,才能判斷現階段的滿意度是否會轉移為忠誠度,或者只是競爭者之間相互消長的現象而已。公司應該設法蒐集資訊,才能辨認真正的品牌忠誠擁護者,並找出某些顧客改用其他品牌的原因。這些能夠反映出顧客滿意度與忠誠度的相關資訊,具有不可或缺的重要性;經理人可以根據這些資訊,重新審視公司資源的分配,甚至更進一步地改變經營方式,以徹底實現對顧客的價值承諾。

品牌管理的報酬

在這篇論文裡,我們一再強調,積極進行品牌管理的企業處於獲利的優勢。當一家公司的所有業務運作都以達成價值的提案為重心,資源的分配就成為直接可行的程序。事實上,品牌管理可以成為公司內部一股強大的凝聚力量。高科技公司經常包含來自不同背景的不同團隊人員,例如產品研發部的純技術性人員可能極少接觸行銷、製造、或是其他業務功能。同樣道理,業務和行銷部門的企管碩士,對於他們所服務的產業核心科技,可能一概不知;而對於公司生產的科技產品,也不見得具有足夠的知識。品牌管理的觀念正好搭起一座橋梁,提供了兩個全然不同的思考世界,與一個共同的語言和基準。

對外而言,強健的品牌管理有助於培養公司瞭解、也知道如何對待的忠誠顧客群;同樣的,品牌管理也可以改善公司與供應商、經銷商之間的關係——比較流行的說法是,具有合作和溝通特質的伙伴關係。如果一家公司內部的人員能夠徹底認知提供給顧客的價值承諾,經理人就可以根據各部門支持這項承諾的能力和意願,評估並選擇合作的對象。除此之外,清晰明瞭的承諾可以在公司與合作伙伴之間形成一個強勁的基礎,以界定每一個伙伴的角色和任務。

最後,有效管理品牌的高科技公司掌握了增加獲利的優勢。一般來說,高科技產品的行銷與服務牽涉到的費用低於消費性包裝商品,市場通常比較集中、區隔明顯、而且小眾。對企業與企業間的顧客而言,廣告在整個促銷活動配套中的重要性,並不及成本效益較佳的直接接觸顧客,如展覽、網路和使用者群等途徑。目標顧客的意義是,產品的研發和促銷的費用可以全力集中並做有效分配;至於獲利,領導的科技品牌可以提升顧客購買相關產品和服務,以及付出較高價格的意願。同時,因為忠誠顧客的既定基礎,以及具有潛力顧客接觸知名品牌的高度意願,高科技品牌推出新產品的費用也相對較低。

根據我們的經驗,許多高科技經理人認為品牌管理相當有趣,卻厭惡將公司的經營模式從產品導向轉為品牌導向。高科技經理人最常用的理由是「不適用」,因為他們認為高科技產品充滿變數,例如科技快速變化以及買主的高度不確定性。然而,我們認為就是這些變數,使得品牌的概念更形迫切與重要。置身瞬息萬變的世界,顧客更希望與一個有願景的公司合作——一種徹底瞭解顧客的需求和利益,而不只是提供低價格和多功能的願景。換句話說,顧客希望能和一個可以被信任的公司交易。(本文譯自《哈佛企管評論》)

Translated and reprinted by permission of 〝Harvard Business Review.〞 This article was originally published under the English title, 〝What High-Tech Managers Need to Know About Brands〞 by Scott Ward, Larry Light, and Jonathan Goldstine in the July/August 1999 issue.

Copyright (c)1999 by the President and Fellows of Harvard College; all rights reserved. Translation copyright (c) 1999 by the President and Fellows of Harvard College.

經銷商是品牌與顧客間的阻力或助力?

維持一個高科技品牌在市場的領導地位,實屬不易。造成眾多難處之一的原因主要來自太多合作伙伴的參與,其中包括製造、經銷和整體科技產品的支援等。

許多高科技產品包含來自不同供應商的零組件,而且必須透過多種的管道販售。IBM公司生產的AS/400伺服器就包括許多來自不同供應商的零組件,而伺服器本身可能會和獨立軟體供應商設計的程式一起配套販售,而販售的通路可能是系統整合公司、電腦銷售業者,或是其他專門負責顧客連繫工作的加值機構。經過層層關卡,IBM公司還有可能向顧客提出、實現,並且控制一個相關的、顯著的和持續的價值承諾嗎?

許多產業公司使用不同來源的產品組件;然而,品牌的名稱卻指出最後責任歸屬的所在。如果某一位消費者買了一輛福特野馬,結果發現墨西哥製造的輪胎或是東歐製造的引擎出了問題,福特公司就必須透過經銷商或是總廠負責解決。因為許多高科技產品牽涉到相當多的服務和支援,究竟誰才是真正的「賣方」,形成一個相當嚴重的議題。再舉一個眾所周知的例子,貼有「Intel Inside」商標的微處理器一旦故障,負責安裝Intel處理器的電腦公司卻必須出面維修,電腦製造商或許必須尋求英特爾公司的幫助,不過這一切都與消費者無關。不同版本的類似案例不勝枚舉,只是主題一致——顧客不想買一堆硬體和軟體,而是一個完整的配套,而且他們需要某家公司的承諾,所謂某家公司指的就是品牌的創造者和擁有者。

許多公司也使用多重的管道銷售產品,以回應現今市場的多元現象。不同區隔的顧客群希望透過替代方式購買產品,進而刺激通路市場的成長;面對直銷市場的龐大勢力,所有公司也都希望能夠降低成本。高科技產品本身的複雜度,再加上市場應用,使得經銷商的定位不再只是單純的轉售商;他們可能負責安裝、升級、提供新產品的服務,還可能負責新產品與現有系統的整合工作。所謂加值經銷商(value-added reseller, VAR)的說法倒是相當傳神。因為VAR的重要性,讓高科技產業的經理人開始認為VAR也是顧客;除此之外,買方也相信VAR才是他們需要接觸的對象,而不是製造商。但是,這種局勢正足以沖淡一個領導品牌的分量。

高科技品牌的經理人必須認知一個事實,那就是價值的承諾對象是終端使用者,而不是經銷商。價值承諾的本質是一個「拉力行銷」的概念(pull marketing),也就是說,產品需求的驅動力來自顧客本身,而不是相對的「推力行銷」(push marketing)——公司提供經銷商可觀的獲利空間和其他誘因,把商品推到顧客手裡。「拉力行銷」的概念最常出現在消費者包裝商品的市場,而製造商密集廣告的對象就是終端使用者,其中以化妝品和清潔劑為最具代表性;這兩種產品享有相當高的顧客忠誠度。「推力行銷」的概念則運用在企業與企業之間的產品,市場行銷所衍生的費用多數分配在直銷勢力和經銷商身上,由他們負責替製造商將產品推給終端使用者。

我們認為品牌成功的原因——不論是消費者商品或是科技產品,主要還是在於產品本身能夠引起顧客的購買慾望,也就來自顧客的「拉力」,而不是試圖透過經銷商的「推力」把產品推給顧客。經銷商比較關心的是獲利空間,而不是如何落實製造商的價值承諾。高科技經理人一定要確認所有合作的VAR伙伴瞭解公司的品牌承諾,以及他們在實現和鞏固這個承諾時所扮演的角色。不僅如此,公司也許可以認真考慮是否應該執行表現評估,來監督VAR實現價值承諾的成果。(林季蓉譯)

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