成功造就全球市值前3名的公司 創造超過50萬個就業機會

傳奇創投家約翰‧杜爾 揭示商業創新與成功訣竅

文 / 天下文化      2019-03-20
傳奇創投家約翰‧杜爾  揭示商業創新與成功訣竅


1999 年,傳奇創投家約翰.杜爾拜訪Google。當時這間公司成立不到一年,沒有實際的事業發展計劃,但是他們抱負遠大,想的是年營收百億美元的未來。杜爾被佩吉和布林兩位創辦人說服了,押下19年創投職涯最大的賭注,挹資近1,200萬美元,條件就是Google要用OKR來管理。

這是杜爾最成功的投資,他在科技界興起了新的管理方法,造就世界級的執行力。

什麼是OKR?目標與關鍵結果(OKR,Objectives and Key Results),前者代表你想達成「什麼」,後者則是你該「如何」達成。

OKR有4大超能力:

#1:專注投入優先要務
#2:契合與連結,造就團隊合作
#3:追蹤當責
#4:激發潛能,成就突破

OKR帶領Google從40人的新創公司,成長為超過7萬員工的科技巨擘,市值高達7000億美元。

如今,數百家類型不同、大大小小的公司都採用OKR。從Google到Dropbox、LinkedIn和推特與YouTube,再到迪士尼與三星。杜爾說,這套方法能幫所有人、家庭、組織、甚至政府,為真正重要的事物而戰。

Google 共同創辦人賴瑞•佩吉(Larry Page)推薦序

如果我們19 年前創立Google 時,就已經有這本書可以參考,那該有多好!我甚至希望在此之前,本書早已問世,對我的自我管理也有幫助。雖然我討厭流程,好的主意加上出色的執行,正是創造奇跡的方法。此時,「目標與關鍵結果」(Objectives and Key Results,簡稱OKR)這套方法便能大展身手。

1999 年某天,約翰•杜爾(John Doerr)來訪講了一課,告訴我們什麼是OKR,以及應該如何根據他在英特爾(Intel)的經驗,用來管理Google。我們知道英特爾經營得很好,約翰的演講也聽起來很有道理,因此決定試行他的方法。我想結果證明,這套方法對我們非常有效。

OKR 是一套簡單的流程,有助促進各種組織的發展。多年來,我們應用OKR 的方式,已經有所調整。你應該把它當作藍圖,根據你想實現的目標加以調整,讓它成為專屬於你的方法。

對領導人來說,OKR 大幅提高組織的透明度,也提供一種有效的反駁方法,例如你可以問:「為什麼用戶沒辦法幾乎立即將影片上傳YouTube ?這項目標,不是比你下一季希望實現的那項目標更重要嗎?」

我很榮幸能與約翰在本書結尾,一起紀念比爾•坎貝爾(Bill Campbell),約翰處理得相當優秀。比爾是個非常熱誠的人,具有得天獨厚的判斷力,尤其是對人。他不怕對任何人說:「你滿口屁話」,而且即使如此,對方還是喜歡他。我非常懷念比爾以前每週的高談闊論。但願每個人生命中都有一位比爾•坎貝爾,又或者努力使自己更接近比爾!

我不常幫人寫序,這次卻一口允諾,是因為約翰多年前送給Google 一份大禮。OKR 一次又一次幫助我們,實現10倍的成長。拜OKR 所賜,我們瘋狂大膽的使命「組織全世界的資訊」,甚至有可能達成。OKR 幫助我和其他員工,在緊要關頭總是按部就班,準時完成任務。我希望所有人都能了解這套方法。

精選書摘 

我們的第一則OKR 長篇故事「征服行動」(OperationCrush),是英特爾早年的求生征戰,展示出OKR 四項完整超能力:專注、契合、追蹤與激發潛能。最重要的是,它證實這套目標設定系統,可以動員多個部門和成千上萬人,為單一共同目標而努力。

我將要離開英特爾時,公司正面臨攸關存亡的威脅。在安迪•葛洛夫領導下,英特爾最高管理階層花費四週,重新擬定了公司的優先要務。OKR 使英特爾得以明確、精準執行作戰計畫,而且速度快如閃電。全體員工迅速轉換跑道,共同聚焦於單一的龐大目標。

早在1971 年,英特爾工程師泰德•霍夫(Ted Hoff)發明了最初的微處理器, 也就是多用途的「單片電腦」(computer-on-a-chip)。四年後,比爾•蓋茲(Bill Gates)與保羅•艾倫(Paul Allen)根據第三代英特爾8080 處理器設計了程式,就此啟動個人電腦革命。到了1978 年,英特爾已經開發出第一個、高性能的16 位元微處理器8086,而且它已經有現成的市場。但是,不久之後,8086 卻慘敗給兩

款晶片,因為它們速度更快、相較容易設計程式,分別是摩托羅拉(Motorola)的68000,和新興業者Zilog 的Z8000。

1979 年11 月底,英特爾的地區銷售經理唐•巴克奧(Don Buckout)發出一則長達八頁的緊急電報。主管凱西•鮑爾(Casey Powell)將它轉交給安迪•葛洛夫,時任英特爾總裁暨營運長。這份文件讓整家公司警報大作,並且展開「聖戰」。管理團隊一週內便召開會議,正視壞消息。再一週後,精選的專案小組聚在一起,研擬英特爾的反擊方案。小組成員全都認為Zilog 不至於構成大威脅,但摩托羅拉不只是業界巨擘,也是國際品牌,足以構成明顯且迫切的危險。於是,吉姆•拉利替即將展開的戰爭定下基調:

只有一家公司在和我們競爭,就是摩托羅拉。 68000 是我們的競爭對手,我們必須打倒摩托羅拉,這是行動的終極目標。我們必須壓垮那些他Χ的混蛋,我們要輾壓摩托羅拉,確保他們無力再起

這段話成了征服行動的戰鬥口號,此行動的目的在於,恢復英特爾應有的市場領導地位。1980 年1 月,征服行動團隊帶著安迪•葛洛夫激勵將士的影片,前往英特爾在世界各地的據點。到了第二季,英特爾的銷售人員已全面採用新策略。第三季時,他們看來將達成科技業史上最大膽的目標之一:贏得2,000 個設計案(也就是爭取到客戶,將8086 用在產品和裝置中)。同年年底,他們已經擊潰敵人,取得徹底的勝利。

英特爾不曾為征服行動,修改任何一款產品,但葛洛夫和執行團隊,改變了與客戶往來的方式:調整行銷策略,以發揮公司的長處;引導客戶看清長期系統與服務的價值,不再那麼重視短期可用性;不再向程式設計師推銷,轉為以執行長為目標。

在葛洛夫主導下,英特爾微電腦系統部門主管比爾•戴維多,「自願」領導征服行動。比爾在漫長職業生涯裡,曾擔任工程師、業界管理者、行銷專家、創業投資人、思想家和作家,做出許多持久的貢獻。其中一項貢獻我特別珍惜:他賦予英特爾的OKR 至關緊要的連結橋梁,「以下列標準測量」(as measured by,簡稱a.m.b.)這個說法。舉例來說:「我們將達成特定目標,並且以下列關鍵結果測量⋯⋯」,比爾提出的說法,能為所有人明確指出隱含的重點。

2013 年,電腦歷史博物館(Computer History Museum)主辦的一場小組討論會上,征服行動的老將回憶,結構完整的目標設定方法,對英特爾有多重要,以及目標與關鍵結果如何應用到「戰場前線」。第59 頁的征服行動OKR 範本,是一流的作品:設有時限、內容明確,一一列明要做什麼和怎麼做。而且,最重要的是,它們證實有效。

吉姆•拉利告訴我:「我對目標與關鍵結果存有懷疑,直到葛洛夫坐下來,向我解釋它們的重要性。如果你叫所有人前往歐洲中部,然後有些人朝法國走,有些人去了德國,還有一些人跑到義大利,那就實在很糟糕,因為你其實希望他們去瑞士。如果多個向量都朝著不同方向前進,它們的作用可能完全互相抵銷。但是,如果你能使所有人朝相同的方向前進,就能把效果放到最大。這就是葛洛夫教我的,然後他說我必須向其他人傳授這道理。」

如同比爾•戴維多在本章所述,OKR 是葛洛夫在征服行動中的秘密武器。它賦予龐大且多元的組織動力,和出人意表的靈活性。面對行動一致、目標明確的英特爾,摩托羅拉根本沒有機會勝出。

比爾•戴維多表示⋯⋯

關鍵結果系統是安迪•葛洛夫塑造行為的方法。他一心一意成就英特爾的偉大,勸阻公司主管擔任其他公司的董事,因為英特爾應該是生命的全部。而目標與關鍵結果,能鞏固員工對公司的承諾。

如果你在管理階層居高位,應該教導別人,這正是安迪當年所做的。OKR 這套方法內置於英特爾的管理系統,但它也是一套哲學,以及影響深遠的教學系統。我們全都被灌輸這個觀念:如果你適當測量,情況將會改善。

我們與安迪一起,在執行主管會議上,寫下我們的最高層目標。我們圍坐在會議桌邊,然後決定:「就是這樣。」我身為部門主管,會將公司所有相關的關鍵結果,當作自己的目標,帶給我的執行團隊。然後,我們在接下來一週內,一起討論這一季將做什麼。

這套系統如此有力,是因為安迪會說:「這是公司要做的事」,然後所有人都將全力以赴,支持公司的行動計畫。我們是勝利團隊的一部分,都希望公司持續獲勝。

較低階的員工目標與關鍵結果,可能接近他們全部的工作產能。然而管理階層有額外的日常職責。如果我的目標是種出美麗的玫瑰叢,我不問也知道,你希望我同時打理好草坪。我從來不會設定像是「四處走動,激勵員工的士氣」的關鍵結果,我們寫下來的,都是必須特別注意的事項。

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關鍵字: 閱讀職場生涯


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