問：可不可以談談明日工作室的概念？
答：基本上一開始就是摸索看怎麼做。最原始的時候，是找人來幫我們寫稿子。後來就變成找人一起寫書，出了幾本，也都賣得還不錯，這是第二步驟。第三步驟就是嘗試看看出書如果像出唱片、拍電影那樣做，會不會是一條路。唱片、電影可以賣那麼多，是因為它的製作是一個組織，但是寫作不是，是作家自己做的，只有出版社算是一個組織，所以當時也在摸索做這件事。
過程輕鬆、有趣就有消費群
成立一年後，方向也大致摸索出來了。我們是希望替出版界找出另外一條通道，就是網路出版，也就是結合網路多媒體和書本的技術。過去這幾年和蔡志忠的經驗，都讓我們對傳統書有一定的瞭解，再加上網路多媒體的技術，我們希望能創造一個新產業出來。很多人以為我在做慈善事業，但我絕對不是這樣的心態，而是想加強文化界的力量，把人類的思想保存下去，這也是我們的出發點。做這麼重要的事，我覺得我們應該能獲利，不能獲利是沒有道理的。
網路出書有個困擾，就是不曉得怎麼向消費者收費。後來決定採用book free的方式，就是不收書錢但賣廣告，我們目前是朝這個方向在走。
不過我們也知道在網路上沒有多少人會看書，因為看書的習慣跟上網路是不同的。多半是上網查有什麼書，看一、兩段，再去書店把它買下來。整天盯著螢幕看一本書還是很難，所以我們主要寄望在多媒體化：要在書本外加上影音，讓讀者覺得在網路上有不同的享受。這是我們長期的目標，提供讀者不同的享受，才會有成為企業的可能。
網路和多媒體科技的結合，現在很受重視。我們在九月份有一些demo（示範）的多媒體書出來，大家可以在internet上看到書本的多媒體化。
以前只有光碟，可是做光碟又會回到批發管道的問題，還是傳統書的範疇。網路就不一樣，直接把內容給讀者，但是內容本身多媒體化，因為工具比較好。所以internet加上多媒體就是我們主攻的方向，跟傳統的文字出版有別，版權直接跟出版社買就好了，或直接向作者買，然後再改裝成多媒體的形式。
讀者上網不會希望只看到書的形式，而希望看到多一點東西。到明年我們會把管道分隔明確：一個是傳統書，一個是網路多媒體。
問：是不是在多媒體裡，就不展現文字的魅力了？那它展現了什麼？
答：在多媒體的寫作裡，講風景或是一些不需要文字表達的東西時，我們直接轉成圖像來表示，但說到內心戲的時候，還是非用文字不可，所以多媒體沒有我們想像的那麼複雜啦！還是文字外多加一些照片圖像而已，兩個部分是混在一起的。老師上課就是多媒體，他用文字、黑板、語言、表情，就是多媒體。
問：可是網路的廣告收益不高啊！
答：那是因為現在上網人數還不夠，但是上網的人數是倍增的。現在先做，幾年後等大家都上網了，利潤就會出現。不過這還要看上網的人停留的時間長不長，是不是有購買力。
網路的生意就跟電視一樣，有三個條件：一個是看的人數要多，一個是看的時間要長，一個是消費者要有購買力，這才構成產業獲利的來源。
問：不過電視台的娛樂效果究竟比較高一點，將來是個娛樂經濟的時代。
答：因此現在一定要先抓到客戶。客戶追尋知識或感性，但他不會希望過程是痛苦的。盯著一本書，小小的字在那邊弄來弄去是很辛苦的，所以我們用網路創造一些娛樂效果出來。
我的信心是從蔡志忠身上得到的。他的古典漫畫賣了四千萬本，主要是因為它的娛樂性質。老子、莊子那些哪有什麼娛樂性質，但是因為大家還是要讀一點，蔡志忠加上娛樂的效果，讀起來不會那麼痛苦，書就賣得很好。
所以我覺得這一切都是包裝的問題。只要把知識弄得輕鬆一點、有趣一點，讓人比較容易接受，就會有它的消費群。
科技與人文不能分開
問：你的license怎麼談？
答：我們買五年的版權，只有網路版權，書價的十分之一乘兩千本、三千本的版稅，看書的暢銷程度。
主要我想做的就是讓書本永不落架 ，我們的宗旨就是「永久保存、無限流傳」。
問：為什麼你覺得這個這麼重要？
答：這是思想，要永久保存、無限流傳。
網路書店最大的魅力就是可以永久保存，然後無限流傳，任何人都可以看到你的作品。文字的書是人類思想的容器，就像有些人把骨董保留下來一樣，我要把這些人類思想都保留下來。
問：你保留這個價值是無形的，好像不容易炒作、增值？
答：對，每個人想法不一樣，有能力做就做。就像有些人專門收容流浪狗一樣，他覺得自己的使命感在那裡。
問：那你長期待在科技界，為什麼會覺得人文很重要？
答：科技是一種工具嘛！真正還是人文嘛！像我們做手機這樣的高科技產品，真正的目的還是要讓人跟人溝通，如果不能溝通，我們做它幹嘛？汽車也是一種科技產品，但它是要載你去見另外一個人，所以科技跟人文不能分開。
問：你現在五十一歲，你認為人生到目前為止可以分成幾個階段？
答：我二十五歲在金寶當總經理時，還在台大念研究所，學校還沒畢業，算是比較早當總經理的，也就是從念書時就開始創業。
我念研究所一年級時，林百里念二年級，我參加他的研究計畫，他是領導人。當時他在做台灣第一台電腦，那是一九七二年的事。那個team後來人都跑光了，只剩下我們兩個，最後還是把電腦做出來了。做出來後有很多媒體來訪問，就有人找我們去創業，因為我們有技術。
一九七二年，我們兩個就到三愛電子去做。台大的學風很好，很自由，也不太管我們在做什麼。我們做了一年後就走了，因為跟老闆也沒有處得很好。離開三愛後，又回到研究所念書，然後金寶又來找我們。一九七三年，條件談好後，我就做了金寶電子總經理。
問：所以金寶也是你開創的。你是投資者？
答：對，我們是最早的幾個人，也都算是股東，過幾年後我去做英業達，林百里去做廣達。
在位學習很重要
問：談談你二十五歲時就當金寶電子總經理的感想？
答：坐不穩，椅子坐不穩。很多人會跑來問你問題，總經理是公司做最後決策的人，大家沒辦法解決，就把責任統統推到我這裡，我又不能說我不懂。而財務經理銀行出身，有日本企業對上司的精神，他站在那裡報告的時候，你就會想：「他明明是長輩，為什麼站著？我為什麼坐著？」而且他報告的東西，我往往答不出來。這個椅子真的坐不穩，但就是這樣磨練出來的。
坐主管的位子，因為大家都跟你報告，所以會學到很多東西，那時我沒有感覺。我走了以後，林百里接著當金寶總經理，他跟我說他學到很多東西。
問：你在金寶七年學到當總經理的心得是什麼？金寶那時候的表現怎麼樣？
答：我想那時候，在位學習很重要啦！學到很多經驗，也學到一個壞經驗，就是少年得志嘛！當時是一九七八年，金寶算是做得很成功，七八和七九兩年連續獲利都超過一億新台幣，在人家都是以一、兩百萬元創業時，我們的獲利就已經超過一億了。
我離開金寶的時候才三十二歲，很有名，又有錢，就我的人生觀而言，已經很多錢了，想去讀一些書，做自己想做的事，或做一點研究。你想想看，在當時那樣的一個社會，一年掌控一億新台幣，相當於現在五十億，那時候已經沖昏頭了，感受也是滿深的。下來以後，才能夠比較客觀地看自己。
問：你怎麼知道要下來呢？是自己要下來的嗎？
答：主要是因為我想去日本，那是我多年的心願。我一方面想要學語言，一方面是因為那時候日本是全球電子業最強的國家。而且我沒什麼事可做，公司也很賺錢，我就想要做一些改變了。
問：少年得志的感覺是什麼樣子？什麼叫做沖昏頭了？
答：我想是別人跟你講話講到一半，你就打斷他，那就是沖昏頭了。幾乎沒辦法跟我講話嘛！因為他只要講一、兩句，我就知道他要說什麼了，這樣大概就是有問題了。
問：沒有耐心？
答：對，沒有耐心，因為我覺得自己比他強太多了，沒聽他把事情講完，那種感覺就是少年得志。
跟比自己聰明的人合作
問：一路走來，你怎麼那麼順呢？原因是什麼？
答：就是卡內基先生的一句話，他一生都懂得要跟比他更聰明的人合作。我真的得利於這句話。我一直都跟比我更聰明的人合作、這是把事情做好的一個關鍵。事後證明那些跟我合作，或在我底下做事的人，做得往往都比我好，所以懂得跟強的人合作會很有幫助。
問：你為什麼會知道要跟比你更強的人合作？
答：我自己是沒這樣想過，不過可能是我的個性比較好一點，比較有親和力，而有本事的人多半有點脾氣，我比較容易跟他們相處。不過我也沒有忍受他們的問題啦！我覺得還好。
問：你跟林百里、許勝雄他們是互補，還是什麼樣的合作關係？為什麼你們合作這麼愉快？
答：你問了一個好問題，這問題我倒從沒想過。我們幾個人那時候在那麼小的辦公室裡，就像兄弟一樣，大概我的脾氣比較好，多少對整體的氣氛有緩衝的作用。
問：你如何挑選你的工作伙伴？
答：其實都是by chance（機會、偶然），沒有特別精挑細選。我們幾個人一起工作，誰的表現好就一直提升，大家的相遇都是偶然，如果有人表現得好，就會一直重用他的長處。
在金寶或英業達的時候，我們就是這個體系。我常常說一句話，工作投入就是人才。我們的工作不是需要有多麼高學識的工作，能量產的東西就是routine（機械性操作）的東西，所以工作投入就是人才。
這些事情做到五十歲，我就想要做一些改變，畢竟我做主管已經二十五年了。我是想從公司退休，不是從社會退休。我不想再做營利的電子事業，想做一些本質面的事，對人類有貢獻的事，比較少人做的事，不用與人鬥爭得那麼厲害的事。
問：你父母親是從事什麼工作的？
答：我爸爸是水電工，媽媽幫他忙。
問：你有幾個兄弟姊妹？
答：我有三個弟弟、三個妹妹，一大堆。
問：你還沒畢業就要養一大家子？
答：對呀！那時候只是想，沒錢嘛，就多賺一點錢。就好像別人念研究所當家教一樣，只是我做的是工程。那時的動機很單純，只想要多賺一點錢，因為弟弟也要念書；就好像有人是兼差，我是去開工廠。
問：你的好脾氣是天生的，還是刻意培養的？
答：一方面是天生的特質，一方面是因為責任那麼大，不能隨便發脾氣，不能像小孩子一樣。坐在總經理的位子上，事情成功或失敗就靠你一句話，你不能任性。就像我常說的，連買一台冷氣這種小事都要來問我，你如果不答應，他就抱怨很熱；你要是答應了，就會有另外三個部門說要買，這個月的錢就花光了。看起來不大的事情，一旦要決策就變大了，也會讓人很頭痛。
我這一生中有很多要感謝的人，第一個就是林百里，他把我帶到這個產業來；第二個要感謝的是以前金寶的老闆許潮英先生，他給我這個機會，很有魄力地讓當時二十五歲的我當總經理，人家給你這個機會，你就算有脾氣都要變好。
員工罵主管是正常
問：所以你不會輕易做出決策，要想得周延一點，因為你那麼年輕。
答：對呀！想到要負責公司的成敗，這個月賺不賺錢都看你的決策。
問：什麼樣的人可以當總經理呢？
答：領袖要有三顆心：第一是寬廣的心，就是要能包容別人﹔第二是要有無私的心﹔第三是要有全投的心，要能全心投入工作。這是我累積了很久的經驗。
問：繼金寶之後，再次在英業達扛起工作的感覺怎麼樣？有沒有不同的心得？
答：當英業達的廠長後才開始反省自己。在英業達，對董事長、總經理不滿的人，都會來找廠長訴苦，那時候我才知道自己當年在金寶是獨斷獨行的人，有很多感受。我在那裡當了四年的廠長和常務董事，才變成英業達的總經理的。
問：可不可以說說你當廠長的經驗？
答：就是看事情會客觀一點。當廠長還是有決策的權力，不過立場上會比較接近員工一點。以前在金寶時高高在上，沒幾個人真敢對你講話的。現在聽到人家罵總經理，就發現那也是自己以前常犯的。
問：在你當廠長和常務董事這四年，你學到什麼？
答：我學到不是你自己覺得好就好，員工罵主管是很正常的事情，只是主管聽不到，所以這是很好的經驗。
我變得比較接近民意啦！所以後來在英業達後期，一九九二年時發展出「同步報告」的系統，所有的人都可以直接向總經理報告。過去報告是一個層級向一個層級報告，同步報告是你向課長報告時，也可以拷貝一份給上層主管一直到總經理。像我現在有時還會收到西安的警衛寫給我的e-mail。這是完全自由開放的，員工可以自由表達意見，讓上司知道你的工作狀況或其他。
問：那些中級主管會不會覺得很難為呢？下屬越級報告。
答：越級報告跟同步報告不一樣，越級報告是不經過中間的上屬，這種mail我們不收，他要讓每一層級都知道，我們才收。
問：這樣有什麼好處？
答：這樣是肯定他嘛！這樣他做的事情上級才會知道，否則他做的事被課長吃掉，課長做事被經理吃掉，這樣子基層會腐爛。所以我們過去一直推廣同步報告， 7-ELEVEN的總經理徐重仁就跑來要我們把同步報告的方法教給他們，我們是第一家這麼做的公司。從一九九二年開始，也一直推廣得很好。
我們都是透過網路，沒有網路無法在現在的世界競爭。沒有網路就不能改變，反過來說，有網路還不改變，你就沒有競爭力了。
問：所謂同步報告，什麼樣的內容會呈上來？
答：所有內容都可以，沒有限制。我們在上海的員工洗澡洗到一半沒有熱水，他也可以報上來。當然我不一定會處理，因為有底下的人會去處理。有時候經理覺得不重要，就會把事情蓋住，蓋住就會有民怨，民怨久了人就會離職。我比較瞭解基層，所以開發同步系統。
問：這個不好做嗎？
答：不困難啊！我在二○○一年那本書（︽2001年第2次奇蹟︾）都公布方法了。我們希望有更多人做，因為完全沒有壞處。讓底下的人speak out有什麼壞處呢？不讓他們說出來才有壞處。
讓同仁有好的橫向連繫
問：一般來講，公司的民怨分成幾個方面？
答：最主要的，是員工的基本需求被主管否定，像是他要冷氣不讓他裝，他要加薪不准許。這是比較實質的東西，最基本的。
第二種是同事間不公平競爭。可能是這個人平常表現不好，但是很會做表面工夫，或者是在調薪日之前那個月表現得特別好等等。我們接到很多這一類的抱怨，後來就把調薪日打散，每個人都不一樣。
再來是工作上的挫折感。在工作上他老是有挫折感，覺得自己接到最棘手的客戶，這也是滿常聽到的抱怨。
最後一個就是個人家庭的問題，像是跟太太相處得不好，跟別人競爭有壓力之類比較私人的問題。抱怨大概就分成這幾類。
問：公司主管如何處理這些抱怨？像同事間的不公平競爭，雖然每個人的調薪日不同，但還是會知道別人領多少薪水，而且一個人的能力如何，也是見仁見智。
答：沒有辦法。所以我們常說，若一件事情有八五％的人同意，我們就會說服剩下一五％的人也要同意。就像我今天如果要升某個人當經理，有八五％的人覺得合理，剩下一五％的人如果覺得不滿，我就會跟他們說不要那主觀嘛！調薪也是一樣的道理。
公司其實問題不大，沒有所謂患寡不患均的問題，沒那麼嚴重。公司有很多員工其實比較保守，覺得家庭滿穩定的，他也就不會有太多的看法。另外就是公司的內部有一些橫向的活動，也會滿有幫助的。有一些社團可以增加友誼和公司員工的向心力。
如果員工只是來公司上班領薪水，那公司就要小心了，因為員工隨時可能因為更好的薪資跑掉。如果員工有一些橫向的友誼，要跳槽的話，他比較會覺得是要離開一個環境，離開熟悉的朋友、生活圈子。這樣會有比較高的安定度。
我們當初在上海設廠的時候就有人說上海人很現實，來這裡學一學技術就走了。可是我們上海的人事很安定，因為我們不僅讓老闆跟員工之間有拉力，也讓員工之間有拉力。
上海廠的員工一共有六百人，我們用攝影機拍每個人半分鐘，包括名字、部門、有沒有結婚都拍成錄影帶，在餐廳裡重複播放。久而久之，他們就叫得出別人的名字，員工跟員工間也會有一種特殊的連帶。
有的時候，不用花多少錢就可以穩定員工。員工離職，是公司負擔最大的成本。
問：你如何樣讓員工彼此橫向的連繫很好？
答：如果員工在廠裡面會叫對方的名字，久而久之，友誼就會產生，日久生情嘛！會產生一種內部的感情。公司裡的社團、活動交誼都有助於員工的感情。不過公司絕對不要去促成，要讓它自然形成，讓員工覺得公司不僅是一個戰鬥的地方，也是一個社會，這樣員工的安定性就會高。
公司如果有二十個員工，走掉一個人，不是剩下十九個人，而是少掉很多他跟其他人之間的關係。新來一個人，就表示他有很多新的關係要建立，都會轉換成公司實質的成本。
「洗米於水」處理民怨
問：如果公司都是同一批人，會不會變成一灘死水？這要怎麼拿捏？
答：公司會不會變成一灘死水，主要是看對外的活動，而不是靠一、兩個人的流動，這絕對不是好的策略。也就是說，有沒有新的產品、新的市場、新的服務與新的遊戲規則，這些才是刺激公司成長的原動力，絕不是靠新人的流動就可以。當然新的人也會帶來新的氣象、新的想法，不過這些畢竟只是副產品。
一個員工在公司待得愈久，對公司的貢獻度也會愈高，如果貢獻變小的話，你就可以考慮縮減人數，重新編制，但至少公司內部的核心員工要穩定，問題才不會太多。公司裡的運作有很多不是靠規定，而是靠默契。
問：你說減少民怨有一種方式，就是同步報告，但你知道以後，如何處理這些民怨？如果中級主管沒有處理的話？
答：我只是看而已，不太處理，但其他人會處理。以前讀書的時候，老師曾說要「洗米於水」（讓米在水中自己互相撞擊、互相洗），一顆一顆洗要洗到什麼時候？所以主管不能太勤快，動不動就說要主持公道，這不是處理事情的辦法。
公司人權的部分就像社會一樣，會自己達到均衡的狀態。如果你操大權進去，公司就會失衡。
問：那你怎麼拿捏？
答：要允許員工有說出來的空間，可以有一點爭執，但不要在員工爭論的時候跑出來說支持誰。我們從來不做這種事，這樣人事會比較安定。
我到現在為止沒有開除過一個人，也從來沒有留過一個人。你要靠自己去磨一磨啊，好像讓米粒在水中與其他米粒磨一磨。在社會要靠自己，我又不是你的保母，所以我從來沒有留過人。
問：為什麼？
答：這表示你不能適應社會呀！如果你和大家都無法適應，那你要好好反省；不過如果你真的懷才不遇，離職也許是更好的選擇。我們公司也有人離開後發展更好的。如果公司的文化環境真的跟你的才幹不合，離開也好，不一定離職就是壞事。
我是公司的最高主管，如果出面留人，那我對他的主管怎麼交代？你會沒辦法做事嘛！我們在這方面的技巧就是洗米於水：一方面讓員工能充分發揮、充分溝通，但我們不用外力介入員工之間相處的問題。
公司不賺錢，感情再好也沒用
問：當一個公司的主管，對於公司的運作和組織文化，你採取什麼樣的態度與立場？
答：二十一世紀我們進入一個新的時代，企業組織不能定死在那裡。我也不是很贊成企業文化這種說法，企業是一種生產體系，要隨著市場與社會價值觀的變化做調整，而不是要弄成一種文化。文化是指民族的某一種習慣，你必須面對競爭者、消費者做改變，因此文化隨時要調整。
所以我在公司裡不敢輕言文化這兩個字，覺得太重了，畢竟公司的本質是很實際的生財體系。公司不賺錢的話，再好的感情都沒有用，還是有職業基本的使命在。
問：那你覺得二十一世紀的企業總體應該是什麼樣子，走什麼方向？
答：總歸一句話，企業界一定要回歸消費者的需求，回到最終顧客，以顧客需求為需求。因此所有的組織要回歸消費者。
問：這樣的組織是什麼樣子？跟以前的組織不是差不多嗎？你所謂二十一世紀的企業有什麼不同？
答：應該是更有彈性與任務導向的，編制比較少，甚至有一些虛擬的。
新的企業組織就是讓你能很有彈性地去檢討。最重要的是你的時間overhead（負擔），而不是財富overhead。今天我只請兩個員工，就少了很多人跟我吵，我就不用花太多時間在這上面。
overhead就是人數有在提高。overhead就是head才有overhead，你要先有頭才有那個費用。也就是說，同樣一件事情，你在時間上可以節省很多。我只請兩個員工，就只要打電話給兩個人，節省很多時間。當然，你要會善用外圍的資源。
問：你找的核心人物必須具有什麼特質，才能把這些事做好？
答：能投入就是人才，只要他工作專心，講話講不清都沒關係，我們就會認為他是人才。
跟我們的工作相比，人的潛力是無窮的。我寧可要一個也許不是表現最好的，卻是願意全心投入的。有很多人事是因為內部互相牴觸所產生，很多職務根本不需要，人力的節省應該來自於內部的整合以及個人潛能的發揮。
多變的產業，成敗是短暫的
問：為什麼當初會想要設立廣達呢？
答：就是我剛才講過的，我一生中欠三個人人情，一個是林百里，一個是金寶老董事長，一個是英業達葉董事長。當時我就跟林百里說，我一定支持你到底。
問：那你們是朋友關係還是競爭對手？廣達跟英業達都有做notebook。
答：基本上都在競爭啦！做同樣的東西，生意上當然是對手，但是我們私交不錯。
問：很多人有了利益衝突，就沒有了私交。你如何維持人際關係？
答：我們這一代企業家比較好了，都是靠個人的聰明才智致富的，不像我們上一代的企業家，是一點一滴掙來的，我們下一代會更好，只要有一個點子出來，可能就一夕致富了。
這樣的人，他的財富不是靠與人競爭來的，主要是靠創造，人格比較不容易遭到扭曲。
問：為什麼有英業達那麼強的老前輩，還會有廣達這麼強的後輩，這整個競爭環境要怎麼看呢？
答：就企業來講，本來就是以後會有更強的企業出現嘛！每一種創新的企業出來，都對老的企業不利，因為老企業有歷史包袱。像IBM跟微軟競爭PC，大家都說微軟把IBM吃掉了，這不是因為IBM沒有人才，而是它有歷史包袱，例如它的客戶、人事費用、組織、供應商等等。微軟一開始就做PC，當然沒有包袱。
不過我們是在一個開放社會，開放給大家競爭，新的產業只要一個人有聰明才智，贏的機會就很大。我們現在這個社會沒有資金的問題，你只要一成功，資金就過去了。老的產業本來最有利的條件就是資金，但這個優勢在今日的社會不存在。像楊致遠的yahoo （雅虎），如果我們做網路根本比不上它，因為它沒有歷史包袱。
所以，在這個多變的產業裡，成敗都是短暫的。新東西很快就會出來，這是很正常的事；有宏?就會有華碩，有英業達就會有廣達。
問：所以你的體會是什麼？我們還以為leading的企業會有優勢，結果在資訊業好像不是這樣。
答：在變動的行業，leading的企業優勢不大，微軟超過IBM就是很好的例子。
問：那什麼是變動的行業？
答：一個產業如果不斷有新的產品、新的科技出來，就是變動的產業。當一個產業有新的技術出來，可以做出跟舊產業一樣或更好的效果時，舊的產業就沒有優勢了。
成功是一種觀念
問：你能不能替「既致富又快樂」下結論？
答：成功是一種觀念，致富是一種義務，快樂是一種權利。
問：為什麼成功是一種觀念？
答：成功是看你自己怎麼定義嘛！致富當然是義務，不然很多人要跟著你受苦；快樂當然是一種權利了。
問：但很多人沒有你幸運耶！
答：當然，成功跟快樂都可以看自己，但致富這一項一定要有運氣。從事的行業也會決定你能否致富。成功哲學跟成功者哲學不同。
我很喜歡看書，以前一直在看成功者的傳記，後來看到一本書，要人家不要去看成功者的傳記，因為那是成功者哲學，是他演繹譯出來的假設，有他的時代背景跟社會環境。從此我就不看成功者傳記了，因為我知道賺錢哲學跟賺錢者的哲學不一樣。
成功哲學是一種客觀的分析，成功者哲學則是主觀的，如果讓比爾蓋茲教你怎麼賺錢，你也不見得會賺錢。
問：你二十五年的職場生涯有沒有遇到什麼挫折？你覺得最大的難關是什麼？你怎麼克服？
答：怎麼可能沒有挫折？我一生都在決策，所以講話比較主觀。
企業最大的挫折就是生意不好，比不賺錢還要緊張。如果每天早上開門冷場，那是最大的壓力。
有很多挫折來自突然間接不到生意。有一年，我去歐洲三、四十天都沒有接到訂單，挫折很大。有一陣子金寶生意很差，都睡不著覺，每天都很早起，用毛筆只寫一個字，就是「賣」，賣不出去挫折就很大，其他的都還好。
問：那是你進金寶的第幾年？
答：我是一九七三年進金寶，金寶生意一直到一九七五年才好起來。
醒來又必須是條好漢
問：所以你二十五歲那年不順利？
答：對。那時候沒有外銷，我還到中南部去，總經理就是推銷員嘛，載一箱貨一家一家打字機行、電器行拜託他們經銷。
問：那時候一天工作幾小時？
答：那時候沒幾小時啦，都是睡在旅館裡。
問：那時候你結婚了嗎？
答：還沒。那個時候比較苦，不過大家都一樣苦，現在創業也很苦。有一句話說：「When end is good, all is good.」（結局是好的，中間就無所謂了）。林百里當初也很苦。成功以後，現在講來像消遣，不過當初也是在suffer（受苦）。
問：suffer的時候支撐你的是什麼？你怎麼知道撐一撐會挺過來？
答：真的不曉得。有一陣子就寫那個「賣」字，又一陣子晚上就放「荒漠甘泉」來聽，聽不到聲音就是睡著了。
問：那都是在金寶那兩年的時候嗎？
答：不是，後來是在英業達的時候，有一陣子很緊張，都睡不著。
在一九八四、八五年的時候，生意比較差。不是十信事件，是景氣不好。那時候都不肯定自己有沒有睡著，就一直放錄音帶，聽不見就是睡著了，（問：醒來又是一條好漢嗎？）醒來又必須是條好漢才行。
問：會沮喪嗎？
答：還好，沮喪也是短暫的。
問：轉型是因為技術，還是訂單？
答：轉型都是因為拿到訂單，然後技術有改進，都有關係。
問：那你是怎麼克服的？怎麼拿到訂單，改進技術？
答：我們是工程師嘛，所以每天都在研究新的技術，拿新的資料，訂單就是每天勤快地去跑了。
問：所以創業這條路不好走？
答：這不是每個人都能適應的，但也不是很難，還是有一些人能適應。
問：旅行帶給你什麼？
答：旅行就是移動，就是有事做。
問：那你一年三百多天都在旅行，會不會疲勞？
答：喜歡就不會疲勞。
問：有沒有什麼建議給現在的年輕人呢？
答：多讀書。我最近常講一個真實的故事。有一個年輕的孩子，很少閱讀，都只使用多媒體。他告訴父親他不快樂，父親問他原因，是不舒服、很難過、很失望、很沮喪，還是沒有信心？孩子瞪大眼睛，答不出來，因為他不知道這些語言。他只有一個綜合的感覺，就是不快樂，但他表達不出來個別的情緒，只能說一個概括的感覺，這樣可能隔天就出問題了。因為他理不出頭緒，使用太多多媒體，沒有接觸文字，思考會沒有深度。一個人如果連自我都不能瞭解，也是滿可悲的。
有一個人高中以後就不再閱讀，問我怎麼辦。我要他每天花一個小時看書。他問我該看什麼書，我問他最喜歡看什麼，他說漫畫或雜誌，我就要他從這個開始看，每天固定看一個小時，等到他養成閱讀的習慣，就會慢慢加深閱讀的深度。無論從什麼開始看，一定要他讀得下去才行，如果一開始叫他看太難的書，沒多久他就會睡著了。我們做多媒體書，並不是要提供膚淺的東西，而是希望提供知識一個感性的糖衣，我們相信這是一個好的approach（訴求方式）。
問：所謂終身旅行者的定義？
答：同一個房間超過三天，就叫休閒。「忙」就是一個旅館只住一天，連洗衣服都來不及，只有check in、check out，休閒就是同一個旅館住三天以上。
問：你都住在hotel？
答：對，我去年住了三百四十二個晚上的hotel和工廠小閣樓。
