九○年代早期，U-Haul、Ryder、Hertz-Penske與Budget在美國的客貨車租賃業務中競爭激烈，當時的情勢對一向處於產業領導地位的U-Haul極為不利。其車隊車齡較高，所需的維修成本遠高於競爭對手，而只能收取較低的價格，在貨車租賃方面幾乎僅能勉強維持損益兩平。如此看來似乎大勢已定，U-Haul註定要從產業的領導者變成落後者了。
但是數據統計資料卻推翻了這個推論。U-Haul事實是這個產業獲利最佳的廠商，其一○％的營運淨利遠高於少於三％的產業平均。事實上，在產業中排名第二的廠商Ryder最後不得不放棄客貨車租賃業務，並於一九九六年將其車隊賣給一個投資的集團。
U-Haul成功的原因何在？要回答這個問題需要我們一步步地回顧及檢視不僅U-Haul的策略之外，還有整個產業的利潤結構。U-Haul的成效來自於它看到了一些它的競爭對手所未看見的；其在核心的貨車租賃業務之外，發現了一項廣大而未曾被注意到的利潤來源。那就是附屬的業務，包括搬運箱、保險的銷售以及活動房屋和倉儲空間的出租—— 所有這些所需相關附屬產品與服務要完備才能成事，而租用貨車只是業務的開始罷了。
貨車租賃業務的利潤不高，因為消費者通常很積極比價，以一天的價錢高低來決定是否租用，而附屬產品與服務則全然是另外一回事了；一旦一位顧客決定要租用一輛貨車時，他不再進一步比價。事實上，當他租用這輛貨車時，就變成這個廠商的俘虜了，因為這個環節在整個價值鏈中是幾乎沒有競爭的，附屬產品業務享有極吸引人的利潤。
覺察這個產業實際的利潤結構，U-Haul在附屬產品業務掌握了首位進入者的優勢，舉例而言，它在競爭對手得以反應之前即在重點區域獲取了最便宜的儲藏空間，得到相當大的成本優勢。而且，附屬產品業務的控制直接地連結到貨車的業務量，U-Haul刻意地保持每日租用貨車的低價以吸引愈來愈多的顧客上門，銷售更多高利潤的附屬產品與服務。相較之下，它的競爭對手所設定的價格在於從最主要的貨車租賃業務方面得到最大的報酬。
U-Haul的策略重新定義了顧客貨車租賃業務，裨利控制產業大部分的利潤；U-Haul認知到，主要的貨車租賃業務雖然代表了此產業絕大部分的業務金額，附屬產品業務則提供了產業主要的利潤來源。藉由訂定一個策略，以極大化其在利潤池的控制，U-Haul最終得以主導這個產業裡的競爭遊戲規則。它的競爭對手付上極高的代價上了寶貴的一課：在任何一項產業中，存在著許多不同的利潤來源，而當一個廠商看到其他競爭者所沒有看見的—— 即利潤池—— 而加以創造或是開拓，將可坐收不成比例的產業高利潤。
利潤池透鏡
利潤池可定義成：在產業的價值鏈中，在任何環節所獲得的利潤的總和。雖然此觀念看似簡單，但其實它的架構是相當複雜的。在價值鏈中，某些環節（segments）累積利潤的能力較強，而其深度（depth）也會隨著每單一環節的特性而有所不同。舉例來說，每個環節的獲利性會隨著消費群、產品類別、市場地區或銷售通路而有所不同。此外，在產業中以利潤為導向的經營模式（business model）A往往不同於以收入為導向的經營模式。
以前面的U-Haul個案為例，利潤池的形態反映了企業競爭的動態變遷。利潤集中性源於公司及顧客間的互動。利潤池通常存在於阻擋競爭者進入所在的地區，如同U-Haul的租車附屬產品與業務，或是競爭者所忽略的區域。當然，利潤不會只停留在一處，等待其他投機者來挖掘；利潤池並非停滯不動的。當產業中的競爭者—— 競爭者本身、供應商、顧客的力量移轉時，利潤池的架構通常會以急遽的速度改變。
雖然許多經營者深諳此道，但當實際採行時，他們往往追求反向的策略。他們強調收入的成長以及市場占有率，並推想利潤也會因此而攀升。在步調迅速的企業中，採行這種策略是極度危險的：今日豐沛的收入泉源（revenue pool）可能成為明日乾涸的坑洞。每一個公司的真正目標應該是追求利潤的成長，才能幫助產業建立利潤池系統性的圖像。
利潤池結構圖能回答關於產業的大部分問題：如何以及在何處賺錢？即使是最熟悉的產業，簡單的規劃動作也可提供一個全新的觀點（請參閱HBR論文：如何規劃所屬產業的利潤池）。
想想美國的汽車產業，在一九九六年創造了一．一兆美元的收入，以及約四百四十億美元的利潤。該產業的利潤與收入，實際上被價值鏈上的許多活動所分割，包含車輛製造、二手與全新車種的銷售、汽油零售、保險、售後服務與融資租賃。從收入的觀點，汽車製造商與經紀商主導整個產業，它們占了約六○％的銷售，但透過利潤池觀點卻看到不同的面貌。在汽車業的價值鏈中，汽車租賃其實是所有環節中最具獲利性的，其他的財務性產品，如保險和汽車貸款也有超過平均之上的報酬。另一方面，製造與銷售的核心活動反而僅具低獲利性—— 在利潤池中它們所占的部分比在收入源中小許多。
從利潤池的觀點，汽車業的財務性服務，其實是與車輛的銷售與製造同等重要的。在前三大汽車製造商中仍保有此觀念，因此他們積極地進行提供汽車融資的領域。在過去十年中，福特汽車有一半的利潤來自融資活動，雖然事實上此部分僅占整個公司不到三分之一的收入。
描繪利潤池不僅能顯現產業目前的狀態，也能激發一些關於產業演變的基本問題：為什麼利潤池在此處形成？形成利潤池的力量是否可能改變？更新、更具獲利性的經營模式會不會出現？看看往年汽車製造業的低毛利，不難追溯到原因源自全球的產能過剩，但這種情形在短時間內是不可能消失的。
利用利潤池為透視鏡，可發現到目前產業經營正逐漸將焦點轉移至汽車的配銷上。目前的汽車經銷商僅有微薄的利潤，而其中主要的利潤來自後續的服務與維修，而非汽車的銷售。但最近在汽車業中，異軍突起的是二手車的銷售，在一九九六年，二手車的銷售毛利是新車種的三倍。難怪許多業者開始大量投資，建構他們二手車的銷售事業。
這個策略可能成功嗎？利潤池結構圖驅使我們檢閱某些利潤來源如何相互影響，以及改變競爭。高毛利的租賃事業已吸引許多製造商加強此方面事業的成長，關於此點，可被視為是二手車利潤的一個真正威脅。怎麼說呢？在未來的幾年，汽車租賃的風潮將會衝擊二手車市場，由於供給增加，將進而侵蝕二手車價格、毛利，以及經紀商利潤。
大規模的汽車經銷商已認知到這個迫在眉睫的轉變，開始大筆縮減投資以及轉進提供財務融資性的事業，畢竟他們掌握了大部分與顧客接觸的點，在某些案例中更是提供融資與租賃服務的中介者。汽車經銷者若無法清楚瞭解利潤池中的動態變遷，將會很快地發現自己正龍困淺灘、求脫不得。
驟變的產業
透鏡利潤池可以清楚地反映出產業所遭受快速的結構性變革，這種因自由化、新技術產生或新競爭者加入引起的變革，往往引起產業在價值鏈利潤分配的變動。它可能帶來新財源，也可能斷絕舊有的財源。對產業領導者來說，這種變動十分危險，可能會威脅到其對利潤池的控制。
製藥業是一個不錯的個案說明。一九九三年Merck 以六十億美元取得美國最大的藥品給付管理公司（PBM）Medco，在製藥業引發了一波產業結構重整的風潮，導致其他公司紛紛群起效尤。在一年內，Smithkline Beecham買下Diversified Pharmacentical Service公司，而Eli & Lilly也買下PCS健保系統。
有些產業分析師表示，這些製藥大廠付了太多錢給PBM公司。針對這波風潮，Lilly尤其受到批評；它在該項交易付了四十億美元，只得到了一．五億美元的事業，最近又沖減了二十億在這項交易取得的帳面價值。如果你只看到由於PBM公司所造成的現金流量結果，那麼必定會質疑這些交易的價值何在。然而，從利潤池觀點來看卻顯示，這些藥廠實際獲得的遠超過它們所付金錢的價值。
傳統上，製藥業多數利潤來自於兩種活動：開發新藥及說服醫師使用新藥為處方。這個產業獨特的結構對於藥商造成異常的高獲利專利，對於新藥的保護有效消除了價格競爭，且因為藥品成本大多由保險單位給付，消費者對於價格缺乏敏感度。由於絕大多數藥品廠牌的選擇由開業醫師決定，因而醫師們成為藥商銷售時所面對的直接影響者，一九九二年，超過八五％的處方是由獨立開業醫師所開立的。
在價值鏈中，藥品實體配銷業屬於一個獨立的層級，但卻是低利潤的產業。藥品配銷商只賺五％的稅前淨利，較藥品製造商二五％左右或更高的稅前淨利要低得多，即便是最大的配銷商McKesson，也同樣缺乏在客戶與供應商之槓桿點足以制衡製藥商。
隨著一九九○年代健保管理革命的出現，這個版圖開始改變，PBM公司，開始侵略這個市場。例如：PBM公司試圖為其客戶控制成本，建議醫師使用較一般性的同質藥品，以取代成本較高廠牌的藥品。PBM公司在藥物產品及廠牌之選擇，以及對病患購買藥物的資訊上，已直接對製藥產業中原有的利潤結構造成了威脅。
如果PBM公司可以成功地控制藥的成本，他們便能有效地從製藥商身上吸收利潤，這些利潤一部分由PBM的委託客戶分享，其餘則由PBM保留。華爾街深信上述的情境——一九九○年代早期，製藥業的股票大跌，其市價損失超過一千億美元。
Merck買下Medco 的舉動成為抵禦PBM公司可能成功的屏障。即使利潤從製藥商轉移至PBM公司手上，事實上 Merck至少仍控有二五％新的利潤池。再者，這個策略也可以降低PBM公司的影響力，Merck 就可以保有其既有的利潤池。後者的情境最後呈現，促使其他的製藥廠效法Merck 買下其他PBM的前幾大公司，然後逐步帶領美國聯邦貿易委員會涉入，並在法規上對PBM影響醫師開處方加以限制。那麼，這些製藥商真的付太多錢給藥品給付管理公司了嗎？透視利潤池分析出來的結果是「不」。
藉著預期利潤池之潛在重新組合，Merck 和其他產業領導者得以採取行動隔離新的進入者，保護原有的利潤來源，取得更多獲得病患資訊的管道，更能增加繼續獲利的機會，而非走上滅絕之路。從股票市場似乎可以看出這套運作模式的反應效果：Merck 在獲得Medco 之後，市價上漲了八百億美元，而Lilly 的市價在近三年也上漲了三倍之多。
當成長不那麼好
藥品業領導廠商有足夠的資源進入通路；如果藥品產業的利潤新分配支持這樣的策略行動。然而，大部分公司無法在其價值鏈的定位上做出這麼大的調整。不論其他市場區隔的利潤集中度如何誘人，進入障礙經常是太高了。雖然如此，利潤池中對於那些無法突破既有營運模式的公司，仍然提供了一個有價值的看問題方式。
想一想個人電腦業，其價值鏈上的利潤高度集中在微處理器和軟體上，而不在硬體製造。然而很少電腦製造業者能成功地進入英特爾或微軟的領域，因為在能力的要求和競爭架構上有極大的不同，且英特爾和微軟擁有太多資源能保衛自已。然而，這也並不表示個人電腦製造業者本身沒有好的獲利機會。除了審視不同的產業區隔外，公司還可在自已的領域中檢視利潤池，找尋利潤池不論是已有的或是尚未被開拓的。
沒有任何市場—— 不論是多麼同質或窄小—— 利潤會是平均分布的。永遠有可產生超額利潤的產品、客戶、地區與通路。能認識利潤分布不均、並利用這種機會的公司，能贏得超額利潤，就算身處一群同質產品和同質顧客的市場中。
像戴爾公司，戴爾電腦是在一個很沒吸引力的區隔中—— 製造電腦硬體，但自一九八四年成立以來，它對這個產業有很不同的看法。有別於產業常態，戴爾以直銷模式運行。不同於其他公司，戴爾沒有中間商，因此得以瓜分一部分中間商的利潤，並以低價的形式和消費者分享剩餘利潤。
到了九○年代初期，戴爾公司的領導人懷疑他們無法用直銷的方式持續成長。為了追求營業額的成長，戴爾進入了營業額大的零售通路。這種成長策略成功了，戴爾在一九八九到一九九三年每年營收成長超過五○％，但隨之而來的是開始不再賺錢，並在一九九三年遭受虧損。
究竟是什麼地方出了問題？戴爾的副總裁指出，戴爾失去了對於最有利潤的顧客群和直銷模式的專注。面對衰退的獲利，戴爾的高階主管分析公司的生意環節究竟是何處真正賺錢。資料顯示零售通路沒有利潤，對戴爾和其他公司都一樣。戴爾也無法使得零售通路變得有利可圖。無論哪一顧客區隔，直銷的獲利前景就好多了，特別是把供應鏈成本考慮進去時。
此外，戴爾知道不同顧客群的獲利狀況差別很大，在直銷下可以觀察到這樣的不同，可是若透過多階通路，它就失去了對顧客的瞭解。因此它無法去區別顧客群間獲利程度的不同。
戴爾在一九九四年退出了零售通路，並大幅改變了運作方式，專注對高獲利市場的服務，例如大型企業。今天戴爾經常調整其顧客群，以追蹤利潤池的改變，因此可以比其競爭者更快對新獲利機會反應。「利潤池的本質是區隔導向，我們一再地分割市場，以找尋最有利可圖的顧客群，」戴爾副總裁說。
同時，戴爾不再競逐低利潤的市場。很長一段時間中，戴爾不為大眾消費市場提供特定的產品。然而，今天戴爾加入競逐此一市場並善用其對市場的高度瞭解來專注於利潤的地方。藉由其所提供的產品和訂價方式，戴爾吸引到了一群更講求技術的使用者，他們是較有利的顧客，而避免了比較無法獲利入門型的顧客。
利潤池導向的經營方式使得戴爾重回獲利成長的道路上。一九九四年到一九九七年其營收增加三倍，利潤達七億四千七百萬美元，稅前的利潤率超過九％，是產業平均的三倍，約掌握了整個個人電腦製造一○％的利潤。「當我們與市場分析師對談時，我們告訴他們，我們要利潤池更大率，而不要更大的市場占有率，」戴爾副總裁指出。
創造和經營利潤池
在快速成長的產業，利潤池思維讓戴爾電腦不斷地專注在將其資源運用於最佳機會上，但若一家公司處在成長機會較少的產業時，它應如何活用此觀念？利潤池思維能再一次幫助公司，看到競爭對手所未能察覺的機會，而對利潤池的透視可啟發新策略，幫助公司創造及管控新利潤池—— 即使公司處於停滯的產業亦然。
以美國啤酒產業為例，二十五年前 Busch 對釀造啤酒和行銷啤酒有其深刻的見識。Busch意識到「優質」啤酒和標準(折扣) 啤酒間，產品獲利性有極大的不同。雖然兩者製造和配銷的幾乎一樣，但相較之下，優質品牌卻能以相當高的價格出售。所以Busch瞭解，這個行業的利潤池大小主要受優質產品部門所推動，如果能取得優質區隔市場的領先優勢，它就會賺取整個啤酒產業中比市場占有率更高的利潤率。
但是要如何達成呢？Busch 知道，擴展優質部門的占有率需要雙管齊下。首先，該公司必須展開全國性的大規模宣傳廣告，促銷其超級優質品牌—— Michelob 的品牌形象，以及它和主力優質品牌Budweiser的形象。再者，優質品牌啤酒和標準啤酒間的價差必須大到足以產生較高的利潤，但又必須小到恰可讓原標準品牌啤酒的消費者願意購買並飲用；而原優質啤酒消費者不致更換成標準啤酒。
但是，只擴展優質啤酒的占有率是不夠的。保護這個領域的持續獲利性，才是困難的挑戰。Busch不準備做大筆投資來增加市場占有率，除非能確保增加的利潤不會因為要與對手競爭而喪失。換句話說，必須使其競爭者在優質產品領域獲利率低於Busch，如此競爭者便會消極面對此區隔市場。該公司要達到此目標的唯一方法就是構築成本優勢。如果其他公司需花費較多的成本來釀造和配銷啤酒，就只有較少的經費可做廣告，若較沒經費做廣告，就會發現很難與 Busch 競爭。
Busch 在構建成本優勢時發現價值鏈中的一環—— 包裝—— 是達到其成本優勢重要的環節。Busch觀察到，把傳統的瓶裝改成罐裝啤酒可以節省成本，因為罐子比瓶子緊密，且能較有效地堆成立方體。這意味著能以較多數量裝入載運卡車內，而過去啤酒廠的生產規模受限於卡車所能配銷啤酒量，Busch 以增加每輛卡車單趟載運的加侖數，延展其啤酒廠的配銷範圍，且能以較佳的規模構建較大、較具規模經濟的啤酒釀造廠。
透過對啤酒零售商和消費者的促銷，Busch 使顧客開始買罐裝啤酒而非瓶裝啤酒。同時為了確保供應低價、高品質的罐子，Busch 垂直整合了罐子生產。由於包裝改變及相關製造程序的簡化，使Busch 相對於其競爭者，更具有可持續性的經營成本優勢。
藉由擴展市場的優質產品部門，並削減製造及配銷成本，Busch不僅擴大利潤池，並提高池邊的競爭障礙。啤酒從長久以來是區域型、散居各地的事業，忽然之間變成全國性的大規模事業—— 包括製造和廣告方面。缺乏規模的地區釀造者看到自己在美國啤酒市場占有率大量縮減，紛紛結束營業。其他全國性的較大廠商，如Millers`Coors等，在宣傳上都無法和Busch的廣告花費相比，使他們不可能在優質啤酒部門做有效的競爭。當Busch已經開始發展較具獲利性的優質顧客時，Millers的思考模式仍深陷於老式的收益理論和單一銷售。
雖然一九八○年Millers 和Coors表面上整體的啤酒市場占有率增加了(在地區釀造者退出犧牲下)，但獲利並沒有起色。相對的，Busch在那十年間享有每年超過一五％的利潤成長，而優質產品部門占有率成長超過五○％。憑著對利潤池的優異瞭解，Busch成功地重塑產業並獲得競爭優勢。
一個新的必須
利潤池的形態會隨著整個產業或產業間某個環節中的經濟力和競爭力的變化而改變。認清各公司所處產業的利潤池，將成為公司一項有用的工具。當處於一個低利潤的產業中，公司可以用它來辨認新的獲利來源，就如同U-Haul的做法；亦可利用它來擬定購併或擴張策略，如同Merck的做法。戴爾電腦用它來決定哪些顧客是它需要鎖定的、哪些通路是它需要運用的；Busch更用它來指引產品、定價、營運等方面的決策。事實上，清楚瞭解利潤池的變化將可指引公司營運和策略等重大決策，進而發展出新的且獲利更高的經營模式。
透視利潤池提供了產業界一種非常不一樣的觀點，特別是對那些習慣事事以營收為考量的公司。但是想要運用透視利潤池來研擬策略，必須要能顛覆舊的假定、重新思考舊的決策，並追求違反直覺的創新。因此，一家公司可能暫緩追求明顯、具成長的機會，而將精力投入表面上較不吸引人、但具較高利潤的市場區隔中。在這樣的情況下，一家公司可能會拋棄舊的顧客群、產品線、甚至原本的事業形態；也可能刻意降低其事業某一分部的利潤，以極大化另一分部的利潤；就連對競爭者的觀點也會隨之改變。一家公司為了在現存利潤池的價值鏈移轉中占據優勢，有可能與現存的競爭者合作。
一家公司如何運用利潤池的洞察力，取決於該公司的競爭狀況、能力、財務情況與企圖心。建立對利潤池的瞭解，並非拋棄好的策略性思考的需求。利潤池的瞭解真正強化了策略思維。
（本文譯自《哈佛企管評論》，譯者為交通大學管理科學系教授兼EMBA學程主任）
Translated and reprinted by permission of Harvard business Review. This article was originally published under the English title ,〝 Profit Pools: A fresh look at strategy〞by Grit Gadiesh and James L. Gilbert in the issue May/June 1998 . Copyright (c)1998 by the President and Fellows of Harvard College; all rights reserved. This translation, copyright (c) 1998 by the President and Fellows of Harvard College.
Gucci的Gulch：成長後遺症
對今日大多數的經理人而言，成長是他們所追尋的聖杯（holy grail）。當規劃策略時，他們將焦點著重在收入的擴增，並相信（或至少認為）高銷售額能帶來高獲利。這種假設認為，一個公司倘若能在該產業中攫取大部分的收入、具高市場占有率，就能達到規模經濟、品牌知名度以及其他會直接轉換成高獲利的益處。此想法認為，如果你比競爭者成長迅速，那麼獲利自然也會增多。
但實際上這種邏輯存在著一個問題—— 它是錯的，利潤並不一定追隨著收入。以Gucci最近的經驗為例，它是全世界奢華皮革製品中的頂尖品牌之一。在一九八○年代，Gucci想利用它極具聲望的品牌來追求收入的高成長，因此在產品線中加入低價位的帆布製產品，並在百貨公司與免稅商店中強力鋪貨，以及允許品牌在一堆經過授權的產品中出現，如手表、眼鏡、香水等。
這樣的策略的確奏效—— 銷售額大幅成長—— 但卻付出極大的代價：Gucci不加選擇地追求產品與通路的擴張，敗壞了原本純正優良的品牌。高階產品的銷售大幅滑落，大大減低原有的獲利。雖然最後公司經過重整與復原，但在某些地區，已經失去了一整個世代對其品牌的認同感。
Gucci 的失策更清楚地說明過度追求成長的結果：企業採行擴張高層級服務或產品（top-line）時，往往會無意識地侵蝕到最重要的基本元素。Gucci 試著擴張它的品牌以提高銷售—— 企業普遍採行的成長策略—— 卻造成原本最具獲利性的顧客群疏遠，引來另一群較不具獲利性的新顧客群；遺留下一群龐大的顧客，但卻是一個較不具吸引力的顧客組合。
(朱博湧譯)
利潤池的活塞點
當世界經濟以海上貿易為基礎時，控制直布羅陀海峽的國家就掌握了巨大權力。因為任何想進出地中海的船隻都必須經過這個海峽，所以控制這條水路代表控制跨歐亞各國各公司的利潤和收益的流向。這海峽是決定世界商業類型的經濟活塞點。
利潤池通常也有活塞點——就是控制一個行業利潤流向的特定商業活動。有許多不同的原因可產生活塞點：例如，獲得某一產品一個核心組件的專利、建立整個行業的操作準則，或是鞏固對顧客界面的控制。另外，活塞點有許多不同的形式。例如，在航空業，Sabre訂位系統長期提供美國航空一個活塞點在電腦業中，Intel微處理器的優勢已成為重要的活塞點。
必須注意的是，活塞點並不都代表利潤的主要來源，卻具有很大的策略重要性。控制活塞點的公司能影響直接競爭者之間，甚至其他價值鏈較遠端參與者之間的利潤分配。
微軟公司大部分的事業均植基於對活塞點的控制，它的視窗操作系統對電腦業而言是一個活塞點，而Explorer瀏覽器對電子商務而言也是一個活塞點。一九九○年代初期，當微軟公司試圖購買Intuit公司時，Intuit的Quicken是領先的個人財務應用軟體，就是嘗試在金融服務業取得潛在活塞點的控制。如果客戶大量地改變成上線從事金融及投資活動，控制這個軟體門路的公司就掌控這個行業大部分的利潤來源。
當銀行業看到「反中介」情境開始浮現，便積極地集合起來阻止，不僅強力杯葛微軟與Intuit的合併，還建立自已的軟體門路。一九九四年一群銀行聯合買下Meca—— Intui 在消費金融服務軟體的主要競爭者。兩年後，銀行聯盟和IBM合作組成Integrion。他們的目標主要是為了發展一個新的網路銀行通路，銀行界知道他們無法阻止家用電腦與網站間的金融商品通路，但至少可以確保自己在新的金融服務超級市場中擁有相等的「上架空間」，因為他們已經限制了潛在的利潤池活塞點掌握權的集中度。
〈朱博湧譯〉
