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透視、經營利潤池

文 / 遠見編輯部    
1999-09-01
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透視、經營利潤池
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九○年代早期,U-Haul、Ryder、Hertz-Penske與Budget在美國的客貨車租賃業務中競爭激烈,當時的情勢對一向處於產業領導地位的U-Haul極為不利。其車隊車齡較高,所需的維修成本遠高於競爭對手,而只能收取較低的價格,在貨車租賃方面幾乎僅能勉強維持損益兩平。如此看來似乎大勢已定,U-Haul註定要從產業的領導者變成落後者了。

但是數據統計資料卻推翻了這個推論。U-Haul事實是這個產業獲利最佳的廠商,其一○%的營運淨利遠高於少於三%的產業平均。事實上,在產業中排名第二的廠商Ryder最後不得不放棄客貨車租賃業務,並於一九九六年將其車隊賣給一個投資的集團。

U-Haul成功的原因何在?要回答這個問題需要我們一步步地回顧及檢視不僅U-Haul的策略之外,還有整個產業的利潤結構。U-Haul的成效來自於它看到了一些它的競爭對手所未看見的;其在核心的貨車租賃業務之外,發現了一項廣大而未曾被注意到的利潤來源。那就是附屬的業務,包括搬運箱、保險的銷售以及活動房屋和倉儲空間的出租—— 所有這些所需相關附屬產品與服務要完備才能成事,而租用貨車只是業務的開始罷了。

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本文出自 1999 / 09 月號

第159期遠見雜誌

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