九○年代早期，U-Haul、Ryder、Hertz-Penske與Budget在美國的客貨車租賃業務中競爭激烈，當時的情勢對一向處於產業領導地位的U-Haul極為不利。其車隊車齡較高，所需的維修成本遠高於競爭對手，而只能收取較低的價格，在貨車租賃方面幾乎僅能勉強維持損益兩平。如此看來似乎大勢已定，U-Haul註定要從產業的領導者變成落後者了。
但是數據統計資料卻推翻了這個推論。U-Haul事實是這個產業獲利最佳的廠商，其一○％的營運淨利遠高於少於三％的產業平均。事實上，在產業中排名第二的廠商Ryder最後不得不放棄客貨車租賃業務，並於一九九六年將其車隊賣給一個投資的集團。
U-Haul成功的原因何在？要回答這個問題需要我們一步步地回顧及檢視不僅U-Haul的策略之外，還有整個產業的利潤結構。U-Haul的成效來自於它看到了一些它的競爭對手所未看見的；其在核心的貨車租賃業務之外，發現了一項廣大而未曾被注意到的利潤來源。那就是附屬的業務，包括搬運箱、保險的銷售以及活動房屋和倉儲空間的出租—— 所有這些所需相關附屬產品與服務要完備才能成事，而租用貨車只是業務的開始罷了。
