問：你在宏碁有多少年了？
答：二十二、三年。
問：畢業之後到現在，你的人生有什麼改變？分哪幾個階段？
答：我是台大畢業的。第一個階段是當工程師，接下來就是工程管理者、經營者、創業者。
現在做事情可以說都是為了興趣，還有就是喜歡和年輕人一起做事。年輕人對新的事情的一些想法以及創意，會對我們這些年長的人產生衝擊，我們需要這種再教育。
我最擔心自己的老化，而年輕人能帶來衝擊，有張力、活力，可以給自己適當的壓力成長、調整步伐。我覺得現在的年輕人很厲害，他們對工作和遊樂的調配比我們以前有條理。
遊戲帶來創意的機會
問：你當年進宏碁的時候，有這樣玩嗎？
答：沒有啊，哪有玩那麼兇。可是現在看我女兒（念台大法律系）一個暑假旅遊行程排得密密麻麻，真的是很厲害、夭壽。以前如果說我們眼睛睜開的時間是十六個鐘頭，有用的時間大概十個鐘頭，其他六個鐘頭我們可能是看看書、聽聽音樂；他們會對這六個鐘頭做更有效的利用，上網啦、打電話啦、去KTV啦什麼的，把時間做更有用的壓縮。我們以前沒有這樣的能力，他們有。
你可以說他們去玩是無意義的，但我認為，生活就是走向休閒化。新工作時代跟新遊戲時代就是工作跟遊戲的界限減低，而且遊戲的比重會提高，人類花在工作的時間，不需要像以前那麼多。
所以台灣人應該調整觀念，怎麼樣讓遊戲的時間增加，讓生產力可以提高，又維持適當的工時，讓整個社會處於比較均衡的狀態。思考要改變啦！這不是好逸惡勞，而是工作與遊戲的界限要降低，從中得到生產力，這是現在的管理者要去思考的。遊戲可以帶給我們更多創意的機會。
問：在你剛才提到的幾個階段中，角色的調適有什麼困難嗎？請你回想一下。
答：我覺得最困難的是工作和家庭的兼顧。尤其是在年輕的那個階段。因為工作要投入很長的時間，又要準備成家，沒辦法想太多，幾乎都圍繞在成家立業這個過程。其中，太太的諒解很重要。
你很難期望終身伴侶在還沒有看到具體成效之前，能完全體諒這樣的作為。但是工作必須投入很多時間，這之間一定要平衡得很好。工作和家庭的兼顧、親人和工作時間的分配是最難的，但這是成就必須付出的代價。
人沒有所謂喜歡不喜歡，而是在某個時段之中找到了平衡、分配。友情、親情有了平衡，就是一個穩定的狀態，可以在裡面找到快樂。
問：你找到這個平衡了嗎？
答：應該算不錯，也不能說不滿足。我是個不容易滿足的人，一直在追求一種更高的境界。目前來講，應該不能有什麼怨言，因為這樣的機會不是每個人都能有的歷練。
我很喜歡一首詩的意境：「暮從碧山下，山月隨人歸，卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微。」我對這個意境體會頗深。
問：講一講這個意境。
答：經過許多辛苦，爬過這座山，歷練過很多的境界，然後到了坦途，很輕鬆地走下山之後，一種很自然的感覺。可是爬完這座山之後，有隨時可以再爬另外一座山的心情。這是高中國文課的詩，印象特別深刻，現在談二十年來的經驗，真的就是這樣的心情。下了山覺得很從容、很舒服。
問：你現在下山了嗎？
答：沒有啊，隨時可以爬山啊，我還可以爬另外好幾座山，可是不是自己爬，以前人家帶我爬，現在我可以帶著很多人一起爬，滿有趣的。就像我們做手機、做LCD（液晶顯示器），還是有人反對我們做，但我們仍然帶著大家攀爬這座山。
領導者最重要的是氣度與公平
問：你如何從工程的管理者變成經營的管理者？是在宏碁做副總經理的階段嗎？
答：到明碁做事，就是經營者的境界。除了工程，還包括管理、生產，管理很多的資源，人或錢的調度都有很大的自由，就變成經營者。其中最難的還是管理的流程，如何從物質導向、技術導向轉變成以人為導向。
其實，管理者有很多時間都花在人事管理上。管理者隨時面臨挑戰，有人做得不爽，有人則有不同的意見，而有些決策必須統合大家的意見，最難的就是在其中找平衡點。
問：那你可不可以教教年輕人，在這個過程中，哪些東西是可以慢慢收、又慢慢放掉的？
答：其實，從技術人員、經營者到創業者這三個歷程，我覺得最難放掉的就是技術人員的階段。很多人對放掉技術覺得不安全感很重，感覺失去專業，在專才和通才間拿捏不住。從有一技之長到無技之長真的很難適應。
怎麼樣讓技術藏在部屬身上，自己成為做判斷的人，是過程中最難的一部分。但還是要有適當的技術，才能掌握到方向。
問：你自己的心路歷程呢？如何慢慢從技術者變成領導者？
答：重點是如何在技術的層面讓大家心服口服。一個領導者最重要的就是氣度與公平。例如部屬有功，該給就要給，給多給少之間，也要讓大家心服口服。這有一些方法、經驗，例如貢獻度可以讓大家互相評。如果有人不服，離開這個團隊，那也沒辦法。至少在貢獻度上有一個公開的程序，可以得到一個比較公平的結果。然後要無私、氣度要夠，不要怕別人比自己強，這是最難的。一般總是認為，技術要最好才能做領導者，這是錯誤的。
問：你怎麼捨得把技術放掉？畢竟你是技術出身，你的調適過程有沒有困難？
答：我覺得最大的困難真的在這裡：怎麼樣從一技走到無技，我想這是漸進的過程。每個人到後來可能involve（牽涉）技術的部分愈來愈少，比方說display（顯示板）方面的東西，我只知道LCD大概的過程，裡面很多東西屬於化工的技術、材料的技術，我們的人也不見得都知道。
人在不斷追求自己的成就感以後，要隨時給自己不同的挑戰、機會與過程，這是很有趣的事情，不要把這些事當成苦差事，把它當成遊戲就會很愉快。
問：走到無技之長的階段，你奉獻的不再是技術，那奉獻的是什麼？
答：我覺得是找機會，判斷組織、資源的缺口，很多的input（新添加的東西）不斷地提醒我組織的缺口、資源的缺口在哪裡。
團隊要和諧、有共識
問：你覺得一個企業在成長的過程裡，哪些缺口最容易出現？
答：我想是和諧度、團隊的共識。是看大家有沒有在一個共同的思考上，共同地做企業發展。有時候我有一些要求，或不同的意見時，有人會覺得我是在找麻煩，或是我不瞭解狀況，但有時候這是看事情角度不同的問題。我可能是從顧客或資源的缺口來看，而他們是由公司的角度看。
問：你說你常常會碰到人的問題，能不能舉個例子？
答：人的問題很多。像LCD這個事業，弄到今天也不是那麼容易。當時我們找了一批工研院出來的人，一批美國回來的，一批半導體業的人，必須讓這三種不同文化的人，變成有一個共同的文化。
在這過程中，不同文化的人有不同的認知。例如從美國回來的，有人在大公司待過，有人就很humble（謙虛），很respect（尊重）台灣的企業環境，有人就會覺得你為什麼不加薪呢？如果加薪有些人就會進來了。可是用這樣的工具解決一個人對公司的向心力，這不是辦法；物質的條件不能帶給人永遠的滿足，要從工作的成就感return（回報） ，長期做這件事情。
問：你是說有些人要高薪才肯進來，可是你沒辦法用高薪，所以要用別的辦法？
答：對。尤其是有些美國回來的高級主管，都有這種用高薪才請得進來的傾向。
問：你們不願意？
答：我們不願意啊！我們有個culture（文化）在。我們不能讓這樣太物質導向的同仁進來，破壞了長期以來的平衡和紀律。我們不是這樣起來的。
因此，公司要盡量解釋、溝通，取得認同，中間可能會有一些轉機或suffer（受苦），但是過一陣子，可能會找到另外能夠接受公司文化的人，這樣的人才是公司的理想。
問：所以其實公司不急著找到這個人？
答：是的，一定要找到一個人 just fit（剛好適合）。
問：找一個比較不在乎物質、但有潛力的人，但比不上原來那一個？
答：不一定百分之百 match（適合），前面那個可能九○％ match，但若找一個百分之八○％ match 的人，做了半年以後，他 match 的程度就會增加，這也有可能。
自願成為第二種選擇
問：你會不會很堅持自己的想法？
答：不會，他們說我現在愈來愈少生氣了。我是性子很急的人，有時候會覺得我看到了，為什麼你沒看到？很多事情對了就要趕快去做，為什麼要等？在急迫性和判斷上，也要視組織的狀態和所處的環境而定。
問：為什麼會有這樣的改變？
答：角色不同啊，就像陳水扁講的，做什麼要像什麼。
問：你為什麼選擇由宏電走出來呢？
答：不習慣那樣的管理模式，太慢了，很多事情太容易跟現實環境妥協。
問：為什麼一個公司到最後會變這樣？是跟領導者有關嗎？
答：我想是因為管理者。施先生（宏碁董事長施振榮）是個好人，很多事情他不願意改變，而現在的年輕人不見得會欣賞這樣的管理模式。為什麼會有華碩？宏碁管得好，就不會有華碩。
問：你是不是很敢講話？
答：我覺得話講開了就好，大家也知道我沒有惡意，反而好做事。如果要一直隱藏、包裝，其實很麻煩，人生這樣也很痛苦。
那時候宏碁的狀況很多，所以我們在明碁可以實驗一些東西。當然，不見得我這樣就是對的，但有第二選擇總是多一個可能。我們想做跟宏碁不一樣的行業，不同的行業可以找到不同的嘗試，希望做一些不同的動作。
問：不同的嘗試指的是什麼？
答：例如，我們以周邊行業的整個系統架構與客戶對象為主，但宏碁剛開始是以自由品牌為主，我們覺得OEM（承接委託製造）滿重要的，這就不同於自由品牌。
再加上周邊行業的競爭者都是比較小的客戶，沒有IBM、Apple這種大公司，而是與台灣的誠洲這幾家公司在競爭，看如何讓自己到達一樣競爭力的狀態。
問：是你自己要來明碁的嗎？為什麼？
答：我覺得有趣，可以嘗試一點不同的想法，而且不在宏碁的天地裡，我比較看得到未來。離權力核心比較遠，比較有機會實驗一些不同的想法跟經營理念，這是我主要的想法。
當時，劉英武（當年宏電的總經理）問我要不要去做筆記型電腦。我不清楚那時候筆記型電腦是誰在管，每個人都管一點，沒有分得很清楚。施先生（施振榮）的個性就是這樣，他是好人，這也沒什麼不好。我想他可能是善意的，想用這樣的過程給大家空間。但是當事業在進行的時候，就會有相撞的情形出現。
問：所有的人都長大了，空間太小？
答：也有這個問題，施先生（施振榮）比較沒有主動去幫大家創造空間，可是他給大家一些模糊的地帶，空間的創造就要靠自己去處理。
問：要花很多時間在協調、處理上？
答：對。
問：那耗損也不少？
答：對，他自己就花很多時間在這上面。大家的選擇嘛，他選擇這樣的形式也沒有什麼不對。
強調有紀律的創新
問：那你是哪一種？有沒有授權？
答：我是比較強調有紀律的創新，要有原則與清楚的方向，知道每個人的不同，不要撞來撞去，浪費資源。
所以，我們組織的切割方式清楚明確，不要撞在一起。有清楚的公約，每個人就會有自己的目標，可以做很大的發揮。
現在的年輕人比以前缺乏耐性，年輕人的韌性也要企業給他機會，像經過春夏秋冬各種不同的歷練，從不同的挫折、痛苦、成功、快樂中讓他自己體會，才能成為成功的管理者。很不容易，可是我覺得很好。美國的經理都才三十出頭，要管一個有兩億美元銷售額的公司，雖然扛得很辛苦，可是成長得很快。
問：為什麼現在的年輕人沒耐心？
答：人類的嗜好、改變被壓縮，變化得很快，這是沒有辦法的。電腦發明之後，不需要經常開會，e-mail（電子郵件）那麼方便，很多東西可以溝通，溝通因此加速，大家飛來飛去的機會反而更多。
那天我看到一個名詞很重要，現在我們用 high-tech tool（高科技工具）來加速這個流程，可是仍然需要high-touch（高度接觸），因為整個cycle（流程）縮短。以前談事情可能需要一個月的過程，現在只要一個禮拜，溝通變得很快。這樣壓縮再壓縮，以前可能一個月見一次面，現在的工作效率可以兩個月見一次面；可是兩個月的工作被壓縮在兩個禮拜之內，所以變成半個月就要見一次。這樣一來，溝通就要更增加，這就是high-touch。High-speed就會要high-touch。
問：現在身為創業者，你又如何管理公司？為什麼施先生會「不清楚」？這個問題要怎麼克服？可不可以舉些例子來說明？
答：這沒有所謂對錯。在high-touch的環境中，就要體會挫折的感覺。所以對於員工的教育訓練，我強調給他挫折經驗比給他成功重要。
管理書上都教人怎麼成功，但case study（個案研討）可以讓他體會失敗。體會失敗的歷程，對一個年輕人的成長很重要。
如何讓人有清楚的方向，我覺得要看事業的特質。過去也許可以慢步調，但在現今的快速環境裡，無法容許太多模糊、犯錯，因為模糊容易造成犯錯跟浪費。
少年得志中年會有危機
問：怎樣「清楚」呢？要怎麼做？
答：永遠沒有清楚的時候，但至少可以讓大目標、大方向或領域清楚、明確。
問：是因為你比較暸解市場嗎？
答：我覺得是因為我的技術深度比較深，operation（操作） 的經驗比較多，比較暸解關鍵的微妙點和細膩的地方。太早做高級主管，中年會有危機，因為黑手的經驗不夠，等到他們的經驗學完以後，他怎麼辦？他要 create（創造）新的經驗，會面臨新的壓力，這種人很快就會saturate（飽合）。
不過，像比爾蓋茲就很厲害，他好像沒有 ceiling（碰頂），不斷有新的創意出來。
問：這樣的領導者下面的執行者要很強，他才能永無止盡地上升。
答：我想他可能對一些關鍵的細節點都要知道，然後可大可小，這是很多人的困難點，他就是看不到自己，只能看大。組織要放大的時候，就會見林不見樹，只看到大的，看不到小的。「小」的經驗不夠，會找不到重點，目標不明確，產生人的問題，再加上中間這些人，很容易變成內鬥的環境。
問：可是有些領導人就是不在乎，要讓它變成內鬥的環境，不太在乎這個過程。
答：因為他不曉得其中的感受。我們很清楚，因為有過這個經驗。所以太早做管理者不好，因為沒有這個經驗。如果目標清楚一點，大家就會比較好做，不會內鬥。
其實，大家會踩來踩去是因為空間不夠大，如果把空間拉大，就不用踩著別人的腳前進。也就是在得失之間的心理做微妙的平衡。
問：可是會不會不知道是因為人而擴充的，還是因為事而擴充的？
答：所以有人說不曉得是因人設事，還是因事設人。其實最後都會。組織成長到最後一定會因人設事，不過要設得讓大家心服口服。要因人設事，要這個人真的能create something different（創造不一樣的東西），或他是best fit（最適合）那件工作，這樣大家就會覺得很好。像我們公司裡李志華那個角色，沒有人complain（抱怨），因為只有他做得來。你看他每天悠哉悠哉，腦子裡裝一大堆東西，沒有人知道他的內涵，但大家都知道這個工作只有他可以做。
平面顯示器商機無限
問：明碁集團基於什麼樣的策略考量，投資LCD產業？
答：第一，創造附加價值；第二，做平面顯示器，未來資訊化會走向輕薄短小，所以它的未來性很高；第三，它是台灣科技產業的最大缺口，發展性很大；第四，走到平面顯示器環境，不只LCD，還有其他許多可能性。所以，達?的成立除了做LCD，還有平面顯示器，最近則在 開創第三條技術。
問：在LCD產業，你們希望達到什麼樣的目標？
答：我們一定要有雄心成為台灣最主要、甚至全世界領導廠家之一。關鍵的因素是過去全世界領先的LCD廠都有內需市場的支援，有的還發展下游產品，這是因為在推動LCD進步的過程中，必須和電腦產業密切結合，才能知道正確的LCD規格。而平面顯示器的市場是無窮的，像交通工具、甚至以後開會的桌面都會使用到，有太多資訊的場合都會使用display，能把資訊充分展現，所以我認為商機是無限的。
問：明碁的定位如何轉換？
答：我覺得這是整個事業必然要走的路。大環境在變，產品性質、使用客戶在變，產品系統也在變，我們一定要趕快調整自己的步伐。
如何創造這個視野，我想不是技術上的難題，每個人都知道該往這個方向走，難的是怎麼樣出來？
管理上最困難的就是，橫向發展一拉開，所有的管理資源一定會打折，變得很薄，變薄之後，沒有足夠的管理資源去克服這樣的廣度。而廣度不是一個人可以拉開的，是要由多位經理人幫忙拉開。這是更困難的問題，過去幾年來我們一直進行這個過程。
人才都有階段性的任務
問：為什麼有的公司拉開廣度之後無法掌控？
答：人才的量、培養的深度和廣度不夠。一個一百億或五十億的事業，原來由具二十年經驗的人關照，一旦拉開了之後，可能由一個五年或十年經驗的人來做。
在這個過程中，公司的資源被分配，每一個分配到的資源又更少。當資源被切割到這麼少的時候，要如何塞進足夠的東西來支撐？根本撐不下。
有的企業從主機板跳去做CD-ROM（唯讀型光碟機）失敗了；為什麼做主機板成功，做CD-ROM卻失敗？一個是技術沒有掌握；一個就是經營者沒辦法同時照顧到兩個產業。也就是公司的資源能不能夠應付那麼多產業的需要？
還有一個最大的困難是複雜度的成長。公司在水平擴張的時候，複雜度是以幾何級數增加，而不是算術級數。從一個單位到兩個單位，兩個產品線是兩倍的複雜；到了三個產品線的時候，不是三倍的複雜，而是五、六倍的複雜。
如何讓水平成長是以算術級數的複雜度成長，而不是幾何級數，這需要思考。我們一直在嘗試、調整，讓企業在擁有三個、四個甚至五個副事業的時候，是五倍的複雜，而不是二的五次方的複雜，這是困難點。
問：新的公司成立之初，怎樣判斷誰是可以去接這個公司的人才？
答：人才都有階段性的任務，人大概到三十五歲以前就可以看得出來能不能一直成長。
我常跟我們的人講，你要讓自己變成橡膠還是海綿？海綿才能繼續吸水、壯大自己；橡膠放到水裡面就沈下去了，所以管理者一定要自我學習。學習的速度、吸收新東西的速度是很重要的關鍵。一個人對新觀念的接受度，或對失敗、成功的經驗體會的深度，以及頭腦的開放程度，很容易感覺出來。
一般比較開放、願意聽不同意見的人，會成長得比較快，這跟主見強不強沒有關係。我們的主管中，有一種是非常soft（柔軟），很聽得進去別人的想法，不管好的壞的，先聽再吸收；另外一種主管主觀很強，可是你說服他，他也很願意去改，這種人也很厲害，可以調適得很好。
開放心胸的程度跟自我學習的速度，是決定一個人能不能持續成長的兩個最重要特質。
這裡面還有一個很重要的「防火牆」的設計—— 事業跟事業之間的防火牆。
事業跟事業間的防火牆
問：事業和事業的防火牆要如何設計？
答：基本上是如何讓一個事業的盛衰不要影響到另一個事業。尤其在事業水平成長的時候，防火牆要有適當的安排。例如我們投資了幾十億在達?，如何讓達?的營運不會影響到本業，要考慮許多層面。
現在新的事業對我們專業經理人而言壓力很重，因為不是拿自己的錢去做，失敗的空間不太大。
問：這種廣度和複雜度，你拿捏出來沒有？
答：適度地分出去，我現在考慮的就是人才的養成。分割的過程靠的是企業的文化，這是最難的部分。產業的特質不同，就不能給它們完全一樣的企業文化。要讓不同特質的產業，追求那個產業特殊的企業文化。
問：為什麼有些公司就擴充不成？
答：第一個原因還是由於人才的訓練不夠。很多人急就章，最常見的就是挖角。挖新的人放在舊的文化裡面，組織就產生衝突了。第二個是完全都不管，是新的，可是這個主管本身又沒有這樣的能力，把他整合成同一個公司裡面共同的文化，一樣會出現紕漏。
第三個是，組織內部的人分出去做，他們夠不夠成熟？有一點很重要的是，這個團隊裡的人才，是不是業界最好、最頂尖的經理人？你做的東西是不是業界最好的？你的目標有沒有辦法做到這個產業的前三名？要有這樣的認知和決心。
如果照顧不來，就要用開新公司的方法做，等於要有防火牆。缺點是要有另外一套財務、人事、行銷、工廠，所需要的人才數量就更大。除非可以從外面找到，找到的人也都會有一段新的調適過程，否則就是內部要有足夠的人可以分出去。
我們這幾年內部在成長新的事業，外部開新的公司，全部都經歷過，滿有趣的。
外部成立公司和內部成立新單位的需求不太一樣。外面創業最重要的是領導者，要很有雄心的人才會成功。
人事問題是適不適合的問題
問：經營者會有怎樣的瓶頸？
答：工廠的管理者對工廠的事情比較清楚，它是一個確定的流程，要對付的就是製程的精準度和材料的價格，只要處理這些就好。可是一到研究發展(R&D)的時候，面對的都是高度自由的工作者，不確定性非常高；到marketing(業務行銷)的不確定性更高，因為掌握度都在客戶身上，而不在自己。所以很多人無法調適的是從一個確定的管理走到不確定的管理。
所以，通常工廠的人從管理者走到經營者，都是在這個不確定裡面找不到自己能掌握的方向，無法蛻變成經營者。
問：由經營者到創業者又有什麼不一樣 ？
答：創業者比較孤獨，要面對股東和同仁；經營者是資源的界定比較有限。例如公司的資源界定若比較不清楚，那麼錢什麼時候進來、要做怎麼樣的分配，或者要找到適當的人才進來，以及人才的分配等都是問題。我一天到晚在解決人事的問題。
問：怎麼樣的人事問題？
答：什麼人放在什麼工作最恰當。因此，要經常有資料庫，適才適所是一個最難的安排，要經常去掃描。可能會有主管抱怨哪個人不合用，不合用可能不是這個人不好，而是他不適合現在這個工作，可能調換工作或換老闆，問題就解決了。
問：為什麼要調換老闆？
答：就像速度感的問題，大家對速度的感覺或對事情輕重緩急的感覺都不一樣。有的要求高，大家的腳步就跨得快。
問：你自己調適得怎麼樣？
答：管理者其實容易啦，就是leadership（領導能力）。過去我們被人家帶，以後再帶人家，將心比心就很容易。所以談領導不難，就是把自己放在別人的角度去看問題。怎樣做得讓大家心服口服，要做事大家一起做，有困難要承擔時就自己出來擔，大家也會很支持。或者要分派事情，大家也都會接受啊。這還是停留在領導者的層次。
經營者就牽涉到很多資源分配的問題，不確定因素會提高。創業者就是要如何創造資源。
使用軟體的觀念已經改變
問：講到創造資源，就很佩服你的時間點抓得很準。CD-ROM這種東西都做死了，你還在做。大哥大台灣還有機會嗎？或者說做硬體已經沒有市場了還要做？
答：我們有六○％的人做軟體，軟體自己寫。在大哥大方面，現在有將近一百五十個研發的人，有一百個在做軟體。所以一般以為大哥大是硬體，其實不是。
問：因為你們在做很多東西的時候，外面的人認為你們沒有人才嘛，也沒有技術，但就是要切進去做。
答：養成是看難度，容易的就可以早點養成，或者跟一個師傅搭配。像CD-ROM就是跟飛利浦搭配合作。做大哥大的難度比較高，所以時間拉長，我們做了五年才有產品。我們做大哥大的那批人，幾乎有三分之一是台大電機研究所畢業的，都很優秀。那個團隊裡面大概有十個博士，就是這樣，慢慢把技術養成。
這要視自己的能力而定，如果可以掌握的技術層次比較低，就需要花比較長的時間追上別人。我們六年前就開始做行動電話了，不是切入的時間準，而是已經準備了六年了，你就知道這個團隊很辛苦。
問：大哥大是不是很值得投資？
答：應該說是通信，訊息的便利性是每個人將來一定要克服的困難。
現在很多記者都帶著筆記型電腦，打字完傳回公司，只使用到傳送file、看internet這兩個功能。這不一定要靠筆記型電腦，只要行動電話加一點電腦的功能就可以了。將來或者把電腦做小，或是把電話做大，其中有很多的想像空間。
問：你由大哥大可以衍生出結合電腦的功能嗎？
答：跟網路結合的東西，只要一上了網，什麼樣的東西都有可能出現。
現在用軟體的觀念不一樣了。以前的觀念是把軟體放在機器裡面，要用就叫出來。現在不是，只要是有網路的軟體，缺少什麼從網路叫進來用就好了，使用軟體的觀念改變很多。所以將來的機器不用太複雜，只要有網路的功能就夠了。
問：那決定切入的時間要怎麼抓？你是看到這個產品就做，還是會等？
答：當然是先觀察一陣子。當時我們覺得，無線通訊行業一定要跟個人資訊應用結合，而整個通訊器材做太多電腦的東西，應該要做一些非電腦的。非電腦最重要還是在通訊，通訊裡面最重要的則是無線通訊，因為每個人將來的資訊不能被綁死，一定要無線。
台灣那時還沒有進入GSM系統，可是我們知道歐洲GSM的規格已經定下來了，當時全世界有一百多個國家決定要走GSM，我們看準了這一定是世界性的規格，所以決定進來。
「光」是最重要的儲存媒體
問：所以你看的是遠景，而人才是基礎？
答：對，人才跟技術如何解決，就是執行的問題；怎樣找到適當的人才，技術怎樣補足等。有些東西可以從配合的廠商學習，有些就用買的，買了再設法把它做出來、以自己的取代，就是這樣的過程。
問：你們如何打開大哥大市場？你們有沒有這方面的經驗？
答：重點不是市場，是在於技術。我們當然有這種人才，像我們的負責人就在通信界待了十五、六年。
問：是挖角來的嗎？
答：是我們內部的人，他中間離開過兩年，我們又把他找回來，絕對是專家；另外就是自己再訓練。這個行業的特質就是有些部分要跟行動電話公司結合，有些則是走OEM。OEM我們很熟，知道怎麼走，但即使如此，很多行動電話的OEM分得很細，跟我們過去熟知的不盡相同，還是要去摸索。
大概三十歲以下的年輕人都學得非常快，他們對這種新的東西適應性很高。而且，不確定的環境讓他們自主的能力比我們好，缺點是耐久性比我們脆弱。
我從自己的女兒身上觀察到，他們的生活多采多姿，比我們以前好。以前的學校生活非常單純，現在的學校（大學）生活跟社會的接近程度非常高，所以他們社會化的過程比我們早。
：你認為原因在哪裡？
答：我發現他們很多事情都在電話上聯絡，電話聯絡的速度壓縮了他們交往的速度，和以前比較起來，不確定性高很多；隨時聯絡，也隨時改變要做什麼事情。所以他們都需要無線，商機很大。這個東西還有很多未來的可能。
人類的儲存媒體中，最後、最重要的還是「光」的儲存。光的密度高，而且是儲存的媒介中最便宜的，又可儲存很久，普及度會相當高。對客戶來講，現在重點不是把儲存的容量放大，而是解決儲存的彈性，不只可以讀，也要可以寫，所以我們走RW，就是光碟燒錄機，這裡有另一個天地。
問：你們做手機可以延展出一些東西來？
答：手機裡有四百多個零件，其中有一百多個是陶瓷的零件，如陶瓷電感、陶瓷電容，占很大的比率。我們怕品質出問題，所以要研究品質，最後是自己做，藉此明瞭零件品質，才能掌握技術。
找關鍵的人
問：你們的技術從哪裡來？
答：人啊，想辦法去找人。如果覺得這個行業可以，就先找兩、三個關鍵的人，研究關鍵的成功因素、需要的人才、規模，瞭解後趕快增加人，增加的過程中同時找相關的技術。如果人和技術沒問題，欠資金就補資金。
像LCD，我們當初就判斷一定要找技術伙伴，所以找人的過程同時也找合作對象，以將近一年的時間把這些事情完成。我們與技術伙伴談妥時，團隊也將近有一百個人了。
問：但你們都不是這方面的專家，怎麼知道找誰來做？
答：這個不難判斷，業界自然有一些風評。事實上只要找到一些key person（關鍵人物），或請教工研院的人，不只是工研院人才，美國的華人圈裡誰在做LCD我們也很清楚，可以去問有經驗的專家。但是美國這些做LCD的中國人，全部都是做R&D，沒有人做製造。美國沒有LCD的製造，全部在日本跟韓國，後來這些也是跟韓國、日本的公司談，累積經驗，一直學習。技術的養成沒有辦法速成。
問：還有什麼特殊產品是目前在做的？
答：很多，像 photo printer，中文叫做「印相機」，印相片的機器，印出來的品質完全跟相片一樣。網路裡的照片很多，年輕人喜歡download（下載）下來印。這當然跟scanner（掃描器）的技術有關聯。
問：人家說公司的發展要有核心技術，再從核心技術延伸。看起來你們什麼都做，到底什麼是你們的核心競爭力？
答：談核心技術能力的話，我想是製造的能力以及R&D技術的能力。我們大量製造的能力在業界算是不差，早期是做線性電路，後來是精密機器，再到精細光電的配合，也就是光機電—— 機器與光、電子的配合。我們有一些獨到的技術，都是幾年內一點一滴養成的。
很多人可能覺得我們戰績拉得很快，其實不是這樣的，這純粹是你要蓋的是一棟大樓還是金字塔的問題。我覺得把base拉廣做金字塔比較好。企業的base（基礎）要廣，由廣再深，或是由深而廣都可以。我是先廣再往下扎根。
另外，關鍵R&D技術的能力也很重要，例如線性電路與光機電整合的技術，它們可以延伸到CD-RW、photo printer 、scanner等產品上。現在進入大哥大，其中又有很多新的技術可以養成。我們的技術拆得很散，做那麼多產品也不足為奇，重要的是如何管理，讓每一個都能獨立成長。事業的成長有一定的限度，面對競爭者的壓力，在產業反轉的時候，必須注意如何抓住機會。
問：所謂反轉是什麼意思？
答：就是到了飽和的階段時，單價會迅速下降，在單價迅速下降時如何維持營業額、甚至成長，這是最困難的地方。所以新產業的投入是不可避免的。
問：那「焦點」是很辛苦的事？
答：對，一直找新的焦點。
企業要有人做散光的工作
問：所謂焦點不是只做一樣嗎？
答：我覺得那種說法太簡單了。你看Intel（英特爾）很厲害，但它也是處心積慮要做CPU以外的東西；Microsoft（微軟）難道只靠一個OS成為Microsoft？它除了做應用軟體，最近又積極投資AT&T的cable company。事業的版圖不是這樣看。管理學上可以說focus 就贏，問題是贏了以後怎麼辦？高處不勝寒，就像在帝國大廈屋頂，很痛苦的。
問：這跟現在所謂的focus經營呢？你說各方面要好好地運用，會不會有失焦的感覺？
答：沒錯，有這層顧慮。不過我們還是會在這個過程中，很適當地讓每個人有自己的focus。會講失焦的大概也只有我一個人，其他層次的人不會。一個企業體不能每個人都focus，也要有人做散光的工作。
問：企業文化怎樣建立？例如明碁，從九一年到現在不過七年。
答：原來宏碁就有一個很好的底子在這裡。事實上宏碁早期是一個比較踏實、比較堅持長期經營理念、正派的企業，這樣的一個文化，大家都認同，累積出這樣的一群人在這邊。
有時候，新人訓練我們都自己去上課，跟他講這些觀念，講公司的企業文化與理念。
問：那明碁的企業文化是什麼？
答：基本上我們也差不多是這樣子。我們很強調踏實、長期，以及追求領先、追求第一的信念，要做就要做最好。
問：你是不是藏了很多東西在做？
答：是，企業的經營必須這樣。
組織要維持剩餘理念
問：你為什麼這麼有創意？
答：也不是有創意，那麼多人，要給大家一個思考空間。我鼓勵組織裡必須維持一定的剩餘理念，留多一點能量去做與眼前無關的事情，讓大家去發揮，給大家一點不同的思考。
基本上我會鼓勵他們去思考未來會怎麼樣。當然我有比較多的機會去觀察新的方向，或者如果我有新的創意出來，也會丟給他們思考。大家站的都比我高，可是我看的比他們廣，這是很好的搭配。
問：身為創業者，你常常面臨很多決策點、做決策，組織如何做決策、做判斷？
答：現在很多人都跟我做同樣的思考，我想也不是只有我一個人在做，我們有養了一、兩個人在做這些東西，例如李志華。他是台大電機系畢業的，後來去念MBA，幫公司做投資規劃、開發新事業。他很厲害，頭腦一流。
他是一個很好的整理者，我們的東西丟給他，由他去整理得更清楚。我們善用他的長處，例如，某項產品是不是可以賺錢？他就去找三、五家相關行業的公司出來談一談，得出具體的架構，整理清楚的分析表。他應該算是策略家。
我們有三分的想法給他，他可以幫我們演繹到七、八分，再經過幾個高級主管討論，可以得到十分的構想。他帶給我們很多的刺激，應該說他是大組織的剩餘。
問：這樣的人要有什麼的特質？
答：要思考能力一流，對產品夠瞭解，對技術層面吸收得很快。因為他分析的是技術的產品、技術的走向和應用的走向，兩個都要有能力結合。
精兵政策，人少品質好
問：人家說你滿狠、滿準、滿快的，你自己覺得呢？
答：其實我們不見得快，是準備很久了，你看到的都只是冰山的一角。
問：而且你都在別人還沒想到時就想到了，你如何同時進展那麼多事情？
答：我想我們有足夠的人才。
問：怎麼有足夠的錢養這些人才？
答：公司的經營要健康，而且我們的員工很優秀，碩士學歷的比大學學歷的多。我們是用精兵，以少一點人做品質比較好的工作。
問：產品技術、研發技術、商品化技術、行銷技術、製造技術等你們稱為「價值鏈」，如何管理價值鏈？
答：這個很難說，我們也不能說是最好的，大家走的路都不一樣。例如，我們的產品以最終消費者用的比較多，要做到最終消費者這個層次，要花很多行銷的功夫在產品上，行銷功夫在我們公司幾個關鍵來講是相對較弱的。我還是強調居安思危，要看遠一點、腳步要扎實一點。我想蓋的是金字塔，而不只是蓋一棟高樓。
問：那其他企業也像金字塔嗎？
答：以NOKIA為例，大家看到的都是它最突出的一部分，若翻開財務報表，可以看到還是有其他產品，但是相對價值都不高，隨時都可以甩掉。我們還沒建立起這樣的規模，也沒有特別突出的部分，才剛在做金字塔的地板。不過NOKIA是七、八十年的公司了，我們才四、五年。
問：你希望將來冒出來的東西是什麼？
答：很多，以台灣來講，通訊可能是最獨特的。
（黃慧娟、王潔雯、鄧純芳整理）
