這裡像個大遊戲間。每張桌子都擺滿數量可觀的主機板、各家廠牌的附加卡及檢測儀器；工程師或埋首工作、或任意走動和其他人聊天。在這樣看似閒適的氣氛下，主機板第一大廠華碩電腦的研發部門正勃發著強勁的生命力。
產品創新
華碩一開始就走不一樣的路，進入主機板的專業市場，勇於在產品策略上創新。十年前，台灣主機板業還停留在「黑手工業」年代，主機板只是附加卡的「承載物」。華碩首先將主機板當做「航空母艦」來精雕細琢。創業隔年，華碩便與IBM同步推出486主機板，足足領先台灣其他業者半年以上，打響華碩的名號。
由於電腦是開放式架構，最常發生零組件不相容的問題，而主機板做為「基地」，常被認為是問題所在，所以主機板廠商最大的競爭點就是解決相容性的問題。華碩研發處研發一部協理沈振來表示，華碩將整個過程制度化，以確保解決可能的相容性、穩定度問題，「不能碰運氣，不能有漏網之魚。」
華碩從研發階段就開始做品管。「我們盡量維持產品的『一致性』，」沈振來說，「公司內部會設定一個目標分數，如果對產品滿意的分數是八十五分，便不能讓客戶買到六十分的主機板。」
客戶創新
華碩的另一大創新是選擇別人沒有注意到的目標市場。雖然華碩創始時即有堅強的研發團隊，但在當時不論國際大廠或是國內的宏?集團均自行設計主機板，華碩估量環境後便將眼光專注於「地頭蛇市場」，也就是區域性組裝電腦（Clone）市場，行銷上則打自有品牌。沈振來表示，相對於代工市場 ，地頭蛇市場需要更大的彈性、更靈活的反應，這是華碩不擅量化生產，卻能以品質及服務打下市場的主要原因。走地頭蛇市場不僅因為自身較不具量產能力，也是基於利潤的考量。華碩主機板由於走高單價策略，毛利率遠較代工市場高，可以走量少質精路線，不像代工市場為了求量，利潤空間往往壓縮到極限。
而且華碩選對了地區。政治大學科技管理研究所副教授吳豐祥認為，華碩創始時即鎖定當時還少為人注意的歐洲市場，相較於美國人喜歡「俗擱大碗」，歐洲人較重視品質，與華碩的產品定位不謀而合。
華碩的高價策略不只帶來高利潤，也在公司內部形成良性循環。因為產品價格高、獲利高、股價也高，優秀人才便喜歡進華碩，華碩的技術也跟著提升，推出更好、價格更高的產品。「這是累積的過程，其他公司短期內不容易勝過華碩 ，」吳豐祥說。
研發管理創新
組織上，華碩也相當創新。華碩研發處不同於一般企業以技術人員專業領域劃分，而以產品劃分為六個部門，讓每一部門同時擁有不同專業人才。吳豐祥認為，由於每個研發部門均以產品為導向，運作時會考慮客戶的需求，因應市場變化時也較具彈性。
此外，與六個研發部門平行的「品質確認部」也是華碩重視研發下的產物。它除了負責「Black Box」階段測試，也扮演研發部門及業務、行銷部門之間的溝通角色。
類似「品質確認部」功能的單位在生產線上則有「技術中心」，負責讓開發、生產、量產到市場的整個流程更加平順。相較於一般工廠的員工以專科學歷為主，華碩製造處「技術中心」的員工平均都有碩士水準，素質頗高。
吳豐祥認為，品質確認部及技術中心等屬於「中間單位」，有這些中間單位居中協調，不但減少研發部門及生產部門之間的意見落差，也提升了研發成果組織內移轉的成效。
沈振來則認為，華碩讓製造處的技術中心和研發單位位階平行，人力素質也互可匹配，掃除了「生產線是附屬單位」的刻板印象，有助於提升生產線員工的士氣。
除了利潤，華碩也沒有忽略長期技術研發的工作。與研發處平行的「技研中心」便著重於需長時間開發或較高層次的技術，相較於產品導向的研發部門，技研中心較具長遠性。
「技研中心負有『雙梯制的技術階梯』功能，」吳豐祥解釋，有些技術人員只懂技術、不懂管理，他們的升遷問題，常令公司煞費思量。有了技研中心，這類技術人員可在技研中心專心研發，不僅解決了行政管理上的問題，也確保留住每一位技術人員。
人才訓練創新
人才，是華碩的寶。為了延攬人才，董事長兼總經理施崇棠甚至會親自打電話給有潛力的學生。
由於講求技術的扎實，華碩對新人的教育訓練非常有耐心及細心。新人進公司半年內不接任何專案，專心上課，而且由資深的員工一對一教導。沈振來說，由於去年只有十二位資深員工，華碩便只招考十二位新人。
吳豐祥表示，華碩一對一教學是一種「師徒制」的概念，以品管嚴謹著稱的德國常採用，這樣的教學方式有利於新進人員學到扎實的技術，對企業文化的潛移默化也很有幫助。
從華碩「崇本、務實」的理念也可窺見其文化之堂奧。「『崇本』是重視原理，『務實』是講求實驗，」沈振來下註腳。
