五月十九日，中華汽車與中華電信舉行簽約儀式，由前者委託後者建構加值網路，推展中華汽車的行銷服務系統（Dealer Management System，DMS），強化車廠與經銷商之間的數據資訊連結。為此，中華汽車耗資兩億元，投資軟硬體的設備，並租下三百多點網路，成為中華電信的最大客戶。
其實兩年前開始的DMS，只是中華汽車在供應鏈上投資的一部分。根據中華對供應鏈的規畫，必須分成四個部分來聯繫上、中、下游的資源。所以，除了本身對經銷商的DMS，還有中華內部的ERP（企業資源規劃）系統，及供應商對中華、經銷商對客戶的一連串系統規劃。截至目前為止，中華汽車已經投入新台幣三、四億元。
這是中華的願景。
宏觀來看，供應鏈的整合也是國內外汽車業者如火如荼進行的企業再造，只是各家的進度、方式不盡相同。不過可以確定的是，大家都有志一同，瞭解不做不行。中衛發展中心總經理蘇錦夥即表示，這對汽車廠商來說是一大挑戰，「加入這場game，廠商會長大；不做，可能就會失去講話的機會。」
為什麼汽車廠商視之為必然？中華汽車總經理蘇慶陽說：「這對大家都有利。」不過，這個利並不能狹義看做是廠商的利益，而是消費者、車廠與供應商的三贏。
供應鏈的建構，不但能讓顧客一訂車就知道什麼時候取車，交完車，車廠也可以經由售後服務的追蹤，得知每輛車的所有「履歷」，隨時關心車主的車況。
以正確數字反應市場
對中華來說，DMS可以讓他們迅速掌握訂單，看到每天來自經銷商的正確銷售數字。由於汽車業的經銷體制有著層層關卡，中華汽車就有一家總經銷與三家經銷商，光是經銷商的地區管理，就至少要經過自家公司、地區公司、總公司三個層次，傳遞訊息過程相當繁複。這些訊息原本都是每天以電話或傳真傳遞，但是人工的抄寫、登錄過程，常常有很多錯誤發生。等到將來中華用DMS作業，這些問題都可以解決。即使資料有錯，也有警示系統告知，比如車號寫錯，電腦上可立即顯示沒有這輛車。
除了快速而正確地得知訂單，中華更可以根據這些彙整的資料，以系統處理進行市場需求面的分析，瞭解消費者喜好哪種款式、哪種級距的車，現在流行的顏色、配備又是什麼……，然後再考慮生產量的分配，不再像以前必須以模糊的概念，和經銷商一起「猜測」預估。
「預測往往會失真，」蘇慶陽說。尤其現在消費者的喜好轉變快，廠商為了滿足消費者的需求，往往煞費苦心，還不見得對得上消費者的胃口。就像最近台灣的1.6房車，流行加裝以往百萬房車才有的天窗、皮椅等配備，由於消費者喜歡，每一家車廠都如法炮製，大打配備戰。蘇慶陽說，台灣像是淺碟子經濟，總是一窩蜂，中華曾經為了加裝天窗，趕工趕得要死。
類似這樣的例子其實還不算少。早期中華規劃手、自排車的生產比例時，曾經將市場值預估為七：三，沒想到當時消費行為轉變，逆轉成為三：七。假如以一天生產五百輛車來計算，這樣的錯誤會因持續不斷地生產大到難以想像，只能慢慢消耗，直到車子賣完為止。但是這對庫存、成本及管理，都是可怕的考驗。
因此，以正確的數字進行快速的市場分析，非常重要。尤其汽車的零件動輒上千上萬件，少一個螺絲釘都不能生產，市場一有什麼變動，往往讓車廠及供應商措手不及，等到供應鏈建構完成，中華就可以把數據結論，很快地傳遞讓下游的供應商知道。
單獨一家汽車廠商不可能包山包海、獨力完成一輛車子的生產，汽車業的供應鏈可說是很早就已經開始，只是現在談的供應鏈觀念已經發生質變。「怎麼運作才能快速反應客戶需求，並讓品質、成本、交期互相搭配，資訊的傳遞就顯得更為重要，而這必須倚重數位化更細緻、精準的定義，」蘇錦夥說。
新商業模式
如此一來，中華投資供應鏈的初期雖然要耗費上億元的經費，往後也要支付維修及運算的費用，但若是目標完成，將來可以得到許多回饋。中華汽車資訊部經理董湘杰指出，以短期、有形的效益來說，預估可將成車庫存由十五天降低為五天，零件庫存由三十四天降低為十八天，財務分析也可由六天縮減為四天……，每年約可以節省一．六五億元。
除了供應鏈的垂直整合，中華還想做到與集團相關事業，如行遍天下與租賃車業務的水平整合，最終組織成一個複雜而綿密的供應網絡，將相關資源做更有效的運用。
以前車廠可能只看到問題，甚至連問題都不見得能掌握清楚，今後看到的則是機會。蘇錦夥說：「這已經不只是技術的改革，而是新的business model（商業模式）的建立，等於像新創事業一般。」
中華怎麼整合再造，值得拭目以待。
