知識管理並非新鮮事。數百年來，家族企業的擁有者將商業智慧傳給子孫，工藝大師不辭辛苦將技藝教給學徒，工人在工作時互相交換想法和技能。但直到一九九○年代，企業界的最高主管們才開始談論知識管理。隨著工業化、經濟的基礎由自然資源轉移到智慧資產，主管們不得不檢視他們業務所賴以運作的知識，以及這些知識是如何被運用的。同時，電腦網路的興起也使得知識的分類整理、儲存、分享，空前地便宜又方便。
我們最近研究了幾個產業推動知識管理的實例，結果發現，顧問公司採用兩種非常不同的策略來進行知識管理，在我們分析的電腦公司、醫療產業中，同樣也發現這兩種策略。
某些公司採用的策略以電腦為中心，知識經過仔細分類編碼後，儲存在資料庫裡，公司裡任何人都能很方便地使用資料庫。我們稱這是「系統式策略」。
另外有一些公司，知識存在於創造這些知識的人身上，主要是透過人際的直接接觸溝通來分享知識。電腦在這類公司最主要的功能是協助員工溝通知識，而非儲存知識。我們稱這是「個人化策略」。
企業並非隨意選擇策略，選擇的根據包括：企業如何服務客戶、經濟模式、公司員工類型。有些管理顧問公司發現，用錯策略，或者採兩種策略並重的做法，都可能很快危及企業的根基。
分類編碼、儲存、再使用
部分大型管理顧問公司，例如安得遜管理顧問公司和Ernst & Young，一直採用系統化策略。過去五年來，他們發展出一套精巧的方法來分類編碼、儲存、再使用知識。知識是以「人對檔案」的方式來整理：將知識自發展這套知識的人抽離，使得知識能獨立存在，並重複應用於各種不同的用途。
採用這種策略使得員工不必和當初發展這套知識的人接觸，就可以搜尋並取得系統化分類的知識。也使得公司可以建立知識重複使用的經濟規模，促進業績成長。
以Ernst & Young 為例，該公司洛杉磯辦事處的合夥人拉弗（R. Love）曾經參與競標一家大型製造業的案子，為案主建立一套企業資源規劃系統。他過去曾接過類似的案子，但都在其他產業，對這個產業沒有經驗。他知道Ernst & Young 有些工作小組曾有過這方面的經驗。因此，他進入公司的電子知識管理資料庫查詢，結果找到幾份有關那個產業的資料，包含先前研擬出的幾項解決方案，以及極有價值的提案，有助於他估算客戶採用這套系統能節省多少錢。
由於拉弗參考了這些材料，Ernst & Young 贏得了這個案子，而且在兩個月之內就完成這個案子，而不是通常所需的四至六個月。此外，他所領導的小組還可以在知識庫中找到程式設計文件、技術規格、訓練材料、以及變動管理檔案等，所以不必花任何時間尋找當初發展這些文件的人，向他們請教。這些知識的系統化建檔，使得整個小組和他們的客戶節省了一整年的工作時間。
Ernst & Young 大手筆投資以維持這套系統化的流程有效率地運作。該公司的營運知識中心有兩百二十五名人員負責管理電子知識庫，協助公司的顧問尋找、使用資訊。Ernst & Young 業務範圍內的四十多個領域，每一個領域都有一名人員負責系統化地整理、儲存文件，建立各領域的資料庫，並透過電腦網路把這些資料庫連結在一起。
相反的，像Bain、麥肯錫、波士頓顧問公司等強調的是個人化的策略。他們著重人與人之間的溝通，而不是與資料庫中知識文件的溝通。尚未分類系統化的知識——甚至可能是無法加以分類系統化的知識，透過腦力激盪會議、一對一的談話等方式來傳遞。管理顧問們針對待解決的問題反覆討論，而有更深入的看法。
例如，Bain公司倫敦辦事處的合夥人布蘭可（M. Blenko）曾為英國一家大型金融機構研究一項高難度的策略問題。客戶希望Bain協助他們規劃新產品和新服務項目，以擴大公司業務。這項工作需要產品線的專業知識、對這個產業廣泛的瞭解、以及創意思考。
布蘭可在Bain工作十二年，認識幾個有這方面知識的Bain合夥人，她在他們的語音信箱留言，並查詢Bain的「人物索引」資料庫，尋找更多相關的人。最後她找到九個合夥人和數名經理，他們都曾為金融機構制定成長策略。她和其中幾個人在歐洲碰面；透過視訊會議和其他幾個在新加坡和雪梨的人開會；她還到波士頓開了一個有關金融實務的會。
她找到的這些人中，有幾個人持續擔任這個案子的顧問，其中一名位於亞洲的經理還被指派全職加入這個小組的工作。接下來的四個月裡，布蘭可和她的小組成員透過開會、電話、電子郵件，定期向這些顧問專家諮詢。在為客戶制訂專屬策略的過程中，這個小組運用了全球各地同事的經驗網路。
為了使個人化策略能順利運作，Bain這類的公司大量投資以建立人的網路。知識的分享不僅透過面對面的溝通，也透過電話、電子郵件、視訊會議來進行。
這些公司也會建立電子文件系統，但目的不是為了提供知識，而是讓顧問們瀏覽文件，迅速增加對某個領域的瞭解，以及知道公司有誰曾經做過這個領域的工作。然後他們直接和這些有經驗的同事連絡。
經過深入瞭解，我們發現成功的公司特別善用某一種知識管理的策略，另外一種策略則用以補強前者。他們不會把這兩種策略一視同仁。
知識管理反映競爭策略
公司的知識管理策略應該反映他們的競爭策略：他們如何為客戶創造價值，這種價值如何維持公司的經濟模式，員工如何提供這種價值和經濟運作模式。
一、為客戶創造價值。拉弗運用資訊系統的方式，是有效率地重複使用系統化知識的公司最典型的做法，因為他們一再處理類似的問題。這種公司提供的服務很明確：客戶獲得的好處在於，管理顧問採用的是經過一再改進且已證明成功可行的工作計畫、軟體、解決方案，因而可以比其他顧問公司更迅速建立一套可靠且高品質的資訊系統，收費也較低。這並不代表整個過程可以自動完成，而是像玩樂高積木：顧問使用現成的積木塊，加上自己的技術，建構出一個新東西。
策略顧問公司提供給客戶不同於上述的價值。像布蘭可這類的顧問，必須解決的問題在一開始都沒有清楚的解決方案。他們徵詢同事的想法以加深對問題的瞭解，但最終他們必須針對客戶獨特的問題，提出一個為客戶量身訂作的解決方案。由於問題是客戶所特有的，而且不易解決，所以顧問收費較高。
二、創造利潤。採用系統化策略的公司仰賴「重複使用的經濟模式」。一旦知識資產——例如軟體或手冊，發展完成且支付過成本之後，如果每次再使用時不必大幅修改，每次使用的成本就會降低。知識儲存在電子知識庫裡，因此可以供許多顧問應用在許多工作上。被指派加入某個工作計畫的顧問人數可以很多，因此大型計畫可以有較高的顧問和合夥人之比，例如，在安得森顧問公司，每個合夥人有三十多名顧問配合。
重複使用知識省事、而且降低溝通成本，公司得以接更多的案子。所以，像安得森和Ernst & Young 這類公司近年來享有二○％，甚至更高的成長率。例如，Ernst & Young 全球的顧問收入從一九九五年的十五億美元，成長為一九九七年的二十七億美元。
相反的，個人化策略仰賴「專家經濟模式」。策略顧問公司提供客戶的建議富含隱性知識。分享深層知識的過程費時、昂貴又緩慢。很難真正將這類知識系統化，所以分享知識的過程沒有效率。這意味著：這類公司合夥人／顧問比相對較低，麥肯錫和Bain 每一名合夥人大約只有七名顧問；而且，公司很難在短時間內雇用大批新顧問，因為每一名新進人員都需要很多一對一的訓練。因此，策略顧問公司很難在快速成長的同時，不犧牲為客戶量身訂作的原則。
不過，高度量身訂作的做法使得他們的收費比提供標準化服務的公司還高。例如，一九九七年麥肯錫一名顧問每天收費平均超過兩千美元，安得森則是六百多美元。
三、管理員工。這兩種公司雇用不同類型的人，訓練和獎勵的方式也不同。Ernst & Young 和安得森雇用頂尖大學畢業的大學生，訓練他們研擬並執行資訊系統，以及修改現有資料庫內的文件。安得森的新進人員在位於美國伊利諾州的專業教育中心受訓，顧問運用知識庫設計出改善營運流程的計畫。他們是執行者，而非原創者。
麥肯錫、Bain、波士頓管理顧問公司雇用最優秀的企管碩士，訓練他們成為原創者，也就是說，針對獨特的營運問題，發揮他們的分析能力和創意技巧。這類公司也需要員工有效地以人對人的方式來分享知識。為了找到擁有這些技能的人，他們錄用新人時特別謹慎。合夥人和資深顧問在決定用人之前，往往要和對方面談六至八次。在Bain，錄取率是六十分之一。一旦他們進了公司，最主要的訓練方式就是跟著有經驗的顧問工作，由這些顧問擔任導師。
醫院、高科技公司善於知識管理
系統化和個人化策略同樣適用於醫療產業。
例如，提供電話醫療服務的Access Health公司採用重複使用模式。當有人打電話進來時，一名領有執照的護士使用公司的「醫療決策架構」軟體來評估對方的症狀，建議對方在家自行治療、看醫生、或掛急診。這個知識庫包含五百多種疾病的症狀。該公司最高執行長陶爾曼（J. Tallman）說：「我們並沒有發明治病的新方法，而是發明一種能更善用現有知識的方法。」
Access Health公司是重複使用系統化知識很好的例子，他們的系統化知識就是那套軟體。公司投資在這套軟體的金額龐大，但回收很好。Access Health開發出的前三百個程序的軟體，每年平均各被重複使用八千次。由於使用次數很多，公司得以對每通來電收取低廉的費用。而替來電者付費的單位，如保險公司也能節省成本，因為許多來電的人若不是在電話上先診斷過，很可能會直接去掛急診或看醫生，保險公司支付的費用更高。
紐約市的史隆凱特因癌症中心則採用完全不同的模式——高度個人化模式。這家醫院提供癌症病人完全針對個別情況的最佳建議和治療，每一名患者由多名專家會診。該醫院的陶格提（J. Dougherty）醫師如此描述這種合作方式：「我們提供密集的面對面溝通，以確保知識能在研究員和醫師之間、不同科別的醫師之間流通。」這家公司的人員按疾病分為十七個小組。例如，乳癌小組有四十名專業人員——除了核心的基礎科學家之外，還包括腫瘤專家、外科醫師、放射線治療師、心理專家等。
為使人與人的溝通更容易，小組的成員都分配在醫院同一個區域辦公。每一個小組每週都有數次面對面的會議，全體成員都要參加。會議內容包括基礎科學初步研究成果、醫療研究、病人照護和進行中的研究。
很難想像，Health Access 和史隆凱特因癌症中心屬於同一個行業，竟採用如此不同的營運模式，而且兩家公司都非常成功。Health Access 提供的服務很可靠，且收費低廉，攫取了五○％的電話醫療服務市場，每年成長四○％。史隆凱特因癌症中心則一直名列全美頂尖的癌症研究及治療中心。
系統化和個人化這兩種知識管理策略同樣可以用在工業界。例如採用不同策略的戴爾電腦公司和惠普科技公司。
戴爾電腦的競爭策略是根據訂單來組裝價格低廉的電腦，而且直接銷售給客戶。這種營運模式是根據一套複雜的知識管理系統來運作。戴爾電腦大量投資建立一個電子知識庫，這套系統推動業務進行：客戶從電腦網頁上選擇他們需要的規格，供應商根據他們的訂單提供零件，製造部門從這套系統裡取得訂單並據此安排組裝時程。戴爾電腦並不提供高度個人化的產品，對於需要特殊零件的訂單，收取相當高的費用。
戴爾電腦這套運作模式的投資很大，但由於知識的重複使用，收益相當大。在一九九七年，戴爾電腦出售一千一百萬部個人電腦。這些電腦分屬四萬種規格（競爭廠商通常只提供一百種選擇），也就是說，每一種規格平均使用兩百七十五次。由於頻繁地重複使用，戴爾電腦得以降低成本，售價較競爭對手低。過去四年中，戴爾電腦每年業績成長八三％。
相反的，惠普科技採用個人化的知識管理策略來達成營運策略——開發創新產品。這種策略要成功，技術知識必須迅速傳遞給產品開發小組。惠普透過人對人的交流來傳播知識。
例如，惠普有一個小組最近開發出一種很成功的電子震盪器，採用視窗作業系統和介面。高級主管希望其他部門都瞭解並應用這個介面。為壓低知識傳播的成本，他們嘗試將這些知識分類系統化，但發現這項知識的內涵非常豐富而微妙，無法用文字敘述。因此他們採用人對人的方式，把產品開發小組的工程師送到全球各單位去開會，並召開一個全公司參與的會議。
這個決定所費不貲。曾有人估算，單是溝通的成本就花了一百萬美元。不過，投資沒有白費，全公司普遍接受了這個介面。
創新者與執行者不能並存
如前所述，有效運用知識的公司只強調一種知識管理策略，另一種策略則用來補強前者。我們稱為八○／二○法則：八○％的知識分享採用一種策略，另外二○％採用另一種策略。高級主管若想同時成功地使用兩種策略，反而可能會兩種都失敗。就曾有管理顧問公司無法專注於一種策略，而陷入嚴重的經營困境。
一家重量級美商公司的最高執行長告訴我們：「我聘用同一家顧問公司已超過十年了，主因之一是他們對我們公司和我們所在的產業瞭解很深。那家公司跟我合作的合夥人很瞭解我的風格以及優缺點。他們提供的建言一直都能針對我們特別的需求。不過，最近我發現他們提出的解決方案像是一個模子印出來的，幾乎就像是把同樣的報告再提出來，只是把名字改一下而已。雖然他們的建議部分有用，我還是不確定是否這樣就夠。坦白說，我的期待不止於此，而且他們完全沒有降低收費。」
另一家顧問公司Bain曾因過度強調系統化文件而吃過苦頭。一九八○年代，當電子文件系統尚不流行之際，Bain 在波士頓的總部建立一個大型的紙上文件中心，儲存各種分析、報告，以及許多產業的相關資訊。希望能協助顧問瞭解過去做過的案子，而不必直接去找當初做這些案子的小組成員。不過，一名合夥人評論：「這個中心提供我們一張蛋糕的圖片，卻沒有給我們食譜。」那些文件無法傳達知識的豐富內涵，以及達到結論的推論過程。這些都必須透過人對人的溝通才能瞭解。Bain後來另外開發了一套新系統，原來的方式宣告失敗，浪費了時間和金錢。
相同的，採用系統化策略的公司也曾因過度投資在人對人的系統，而發生問題。因為這樣做有違公司創造利潤的基礎——可靠的系統、合理的收費，以及重複使用的經濟模式。員工也許覺得公司鼓勵他們針對一個問題發展一套創新的解決方案，但其實在電子知識庫裡早已有一套非常完美的解決方案。非必要的創新是很昂貴的：設計程式、替新軟體除錯，都會用掉許多資源。人對人的知識分享意味著昂貴的旅行費用和會議時間。這些成本稀釋了系統化知識重複使用所帶來的好處。
兼採兩種策略的公司還可能發現，公司雇用的員工分屬兩種很難共存的類型：創新者和執行者。這兩種類型的員工並存，可能會帶來毀滅性的後果。CSC Index 公司的沒落，說明這種後果的嚴重性。
CSC Index 在一九九○年代初期發明企業再造的概念，創辦人在資訊系統方面的背景很強。企業再造概念的成功，使他們公司跨足一般管理的領域。他們大量雇用知名策略顧問公司的資深顧問，也開始雇用傑出商學院畢業的企管碩士。不久，這家公司出現兩個族群：一種是專注在資訊系統且善於執行的老員工，以及專精在企業策略且善於概念思考的新員工。
到一九九○年代後期，企業再造已成為大眾化商品式的業務時，有些老員工明白必須將工作的方法標準化，以建立更多可重複利用的知識。但新員工卻對執行大眾化的企業再造方案沒什麼興趣，他們加入這家公司是因為他們想研究解決最新的策略問題。
在這種衝突之下，CSC Index 競爭不過安得森、Ernst & Young 等對手。CSC Index 的競爭對手採用重複使用的策略來進行企業再造方案，成效更可靠、收費更低廉。另一方面，CSC Index 在策略顧問業務方面也沒有足夠的深度，無法與麥肯錫、波士頓、Bain 等公司競爭。整體顧問業在一九九四年至一九九六年之間，平均年成長率為二○％，CSC Index 的年營業額卻由兩億美元下滑到一億五千萬美元，最後被合併到母公司。
雖然不應該兼採兩種策略，但是只仰賴一種策略也是不智之舉。採用個人化模式的公司在電子文件系統方面也應有一定程度的投資，以提供某個主題的背景資料給員工，並指點他們該找哪些專家尋求進一步的建議。Bain公司的一名合夥人霍維奇（M. Horwitch）解釋：「在採用人對人模式的企業，資訊不是分析後的結果，而應該應用在分析過程之中。」
主要採重複使用模式的公司也許會將二○％的知識分享以人對人方式進行。因此他們必須付出成本讓員工開會，鼓勵大量使用電子郵件、電子討論區。這些人對人的溝通是必須的，以確保員工不會盲目地將文件用於不適用這些文件的客戶。
先瞭解自己，再擇定策略
競爭策略主導知識管理策略。客戶期待從公司得到什麼價值？公司內的知識如何為客戶創造附加價值？如果一家公司無法明確回答這些問題，就不必嘗試選擇知識管理的策略，因為很可能會選錯。
假設競爭策略很清楚，經理人就必須進一步考慮以下三個問題，有助於選擇知識管理策略。
一、你提供的是標準化或訂做式的產品？採用標準產品策略的公司所銷售的產品大同小異。即使像戴爾電腦公司，接單後才生產，產品和大眾化市場上的電腦不同，但仍可被當做是標準化產品。以重複使用模式為基礎的知識管理策略，適用於生產標準化產品的公司。
如果某家公司大部分的業務是要滿足客戶的特別需求，就是銷售為客戶量身訂作的產品和服務。由於這些企業的需求差異很大，因此系統化的知識用處不大。採用量身訂作產品模式的公司應該考慮個人化模式。
二、你的產品是成熟產品或創新產品？成熟產品採用重複使用模式的效益最大。開發和銷售這類產品過程中的每項工作，早已駕輕就熟，所需的知識也可以分類系統化。以產品創新為基礎的策略則以個人化策略最佳。尋求創新的公司裡，員工必須分享知識，這類知識光靠文件不好掌握。
三、你的員工解決問題靠的是顯性或隱性知識？顯性知識可以被分類系統化，例如軟體和市場資料。當員工倚賴顯性知識來工作，「人對文件」的模式最合理。相反的，隱性知識很難用書寫的文字來表達，必須透過人來傳遞，包括科學專業知識、執行技巧、對產業的深入瞭解、商業判斷、技術專業知識等。當員工大多用隱性知識來解決問題，人對人的模式最有效。
經理人有時試著將本來是隱性的知識轉換為顯性知識，但卻可能造成嚴重的問題。例如，全錄公司曾嘗試把服務和維修人員的專業技能納入一套專家系統，安裝在全錄影印機裡。他們希望技術人員接到要求維修的電話時，可以透過這套系統完成維修，而不必親自到客戶那裡去。結果卻失敗了。影印機的設計師仔細研究這個問題之後發現，維修人員是以交換維修經驗的方式來互相學習。專家系統很難像這種面對面溝通一樣談得那麼詳細，甚至瑣碎。
上述三個問題有助於決定該強調哪一種知識管理策略。另外，還有兩件事應該考慮：各部門性質不同，以及知識的大眾商品化。
如果一家公司內的不同部門各自獨立運作，那麼這兩種模式的確可能並存。但若公司內各部門密切整合在一起，就應該只強調一種模式，或者是把不適用於這個模式的部門獨立出去。
有些知識密集的產品和服務——例如企業再造顧問業務，經過一段時間之後逐漸成熟，成為大眾化的商品。起初，企業再造的過程需要獨特的解決方案，但不久之後就可以依樣畫葫蘆地進行。CSC Index 起步正確，採用個人化模式來搭配量身訂作的服務，但隨著企業再造概念的轉變，這種搭配就不再正確。CSC Index 可以選擇改變知識管理策略，或者退出企業再造顧問業的市場；但CSC Index兩者都沒選，結果陷入困境。
成功的公司不必改變知識管理模式。技巧是，強調提供高度量身訂作解決方案的顧問公司，在市場逐漸成熟之前就退出。重複使用知識和解決方案的公司則反其道而行，當市場成熟之後再進入。
總經理需整合策略
知識管理必須和人力資源、資訊科技、競爭策略整合在一起時，效益才會最高。單獨進行知識管理的公司，可能無法享受到知識管理真正的好處。
這種整合需要公司總經理的領導。如果最高主管沒有行動，公司和客戶都受害，公司員工也會弄不清楚優先順序。問題會變得很政治化，大家只顧爭搶資源，忽略了大局。唯有強有力的領導才能排除抗拒，選擇、執行所需的知識管理策略。
（張玉文譯自《哈佛企管評論》）
Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review.This article was originally published under the English title, 〝What’s Your Strategy For Managing Knowledge?〞 by Morten T. Hansen, Nitin Nohria, and Thomas Tierney in the issue March/April 1999. Copyright _ 1999 by the President and Fellows of Harvard College; all rights reserved.This translation, Copyright _ 1999 by the President and Fellows of Harvard College.
