激發潛能：YouTube 的故事
蘇珊．沃西基（Susan Wojcicki）執行長
克里斯托斯．古德洛（Cristos Goodrow）工程副總裁
Google設定艱難目標的故事非常多，如果只講一則，感覺很不完整。因此，這一章要再講一則故事，是關於YouTube，以及他們如何利用能激發潛能的艱難OKR的超能力，實現驚人的成長。
根據《時代》雜誌的評估，蘇珊．沃西基是「網路世界最有權的女性」。打從一開始，她就是Google的核心成員，甚至在她成為 Google第 16名員工、第一位行銷經理之前，就已經是重要人物。1998 年 9 月，Google註冊成立公司後不久，蘇珊將她位於門洛帕克的車庫，租給 Google 當作第一間辦公室。八年之後，當許多分析師懷疑 YouTube 的存續時，她發揮重要作用，說服Google 董事會收購YouTube。蘇珊很有遠見，預見了線上影片將打擊電視業務，並且永遠改變業界的生態。
到了2012 年，YouTube已成為領導市場的巨擘，和全球最大的影音平台之一。但是，這家公司原本快速的創新步伐顯著放慢了。而且，一旦踩下煞車，要再次加速便沒那麼容易。當時，蘇珊已經晉升為 Google 廣告與商務部門資深 副總裁，並且徹底改造AdWords，還構想出利用網路廣告賺錢的新管道AdSense。（老實說，她簡直是 Google 兩大營收來源，背後的重要人物。）2014 年，她成為 YouTube的新任執行長，繼承了前所未見、獨一無二最進取的目標之一：四年內，YouTube 用戶每日觀看時間必須達到10億小時，也就是得成長10倍。但是，蘇珊不願意不惜代價追求成長，而是希望以合理的方式達到目的。所以，她和YouTube資深工程主管克里斯托斯．古德洛，面臨一項艱鉅的任務，過程中每一步，都得仰賴OKR。
艱難的目標令人振奮。當一家已有根基的組織，決心追求徹底的質變進步，便能重新建立急迫感，最終獲得巨大的好處。一度讓YouTube陷入困境的網路影片業務，已擴展至擁有超過10億名用戶，接近網路總人口的三分之一。網站可以在80個國家以上瀏覽，提供70多種語言選擇。而且，光是行動平台接觸到的 18 ∼ 49 歲受眾，就超過任何一家有線電視或廣播網絡公司。
這種成就絕非偶然，也不是單一洞見能夠促成的。它有賴多年來嚴謹執行工作計畫，與認真注意細節的公司文化，以及OKR賦予的結構與紀律。此外，YouTube開始追逐它極端大膽的目標之前，必須先確定，如何衡量最重要的事。
蘇珊．沃西基表示⋯⋯
我將車庫租給賴瑞和賽吉時，壓根對Google這家公司沒興趣，只想收租。不過，我因此有機會認識他們，了解他們對各種事物的看法。原本我想要自己創業，但是後來卻領悟到，賴瑞和賽吉比我更有條件執行我的創想。然後，有一天，Google 搜尋故障，讓我無法完成工作。我意識到Google已經成為一項不可或缺的工具，沒有它我簡直活不下去。所以我想：它將變得對所有人而言，都非常重要。
1999 年秋天，約翰．杜爾到訪介紹 OKR 時，我也在現場。當時，我的車庫已經容納不下 Google，所以我們搬到了山景城灣岸2400號，昇陽公司一家舊廠房內。建築物整體可能有 4.2 萬平方英尺（約1,180.33坪），我們占用的面積還不到一半。另一半的空間，我們用來開全體會議，也是在那裡聽取約翰的 OKR報告。我還記得他是這樣解釋：「這是一項目標。這是一項關鍵結果。」也記得他用美式足球隊的例子，說明如何執行OKR。有一天我整理檔案時，發現約翰報告那天使用的簡報資料，還是那種透明的塑膠投影片。顯然，這真的是很久以前的東西了。
面對清楚知道自己在說什麼的人，賴瑞和賽吉相當擅長傾聽。我很確定他們曾與約翰爭論，但同時還是懂得傾聽。因為他們從來不曾經營過一家公司，甚至沒有在任何一家公司工作過。約翰出現，並且告訴我們：「你們可以用這套方法經營公司，它是可以衡量、也能追蹤的。」賴瑞和賽吉光憑直覺，便理解了「可衡量」的意思，而且英特爾也採用 OKR 這件事，理應同樣打動了他們。英特爾實在是非常巨大的公司，相較之下，我們當時還很渺小。
根據我們在 Google 的經驗，我認為對於正要建立自身文化的年輕企業，OKR這套制度特別有用。當你規模還小、資源不多時，清楚知道前行方向尤其重要。這就像教養小孩時，如果你從小就容許他們沒規沒矩，等到他們踏入青少年才說：「現在開始你們要遵守這些規則」，事情肯定會相當困難。可以的話，最好一開始就定下規則。不過，我也看 過一些成熟的公司徹底大轉彎，不僅換血也改變了工作流程。因此，企業採用OKR從不嫌早，也絕不嫌晚。
OKR需要組織。你需要一名領導人大力支持這個制度，還要一名副官督促員工，完成評分和檢討。我幫助賴瑞管理OKR時，會跟他的領導團隊開那種長達四小時的會議。會議中，他質疑公司的每一項目標，領導團隊則必須提出有力的辯解，並且確保目標清晰。Google的OKR指示，往往是由上而下布達的，但是往往會經過與團隊中的專家大量討論，而且關鍵結果也是慎重交流下的產物：這是我們想要前往的方向，現在請告訴我們，你將如何到達目的地。這種漫長的會議，使賴瑞得以強調出自己重視的事，同時宣洩不滿，尤其是針對與產品有關的OKR。他會說：「告訴我你們現在的效率如何。」然後質問：「為什麼你們不能將時間減半？」
雖然，Google 如今相當多元、龐大，難以將我們執行的每一件事，與所有人溝通協調。直到現在，我們每一季還會利用特別的視訊廣播系統，進行有關最高層級OKR的全體會議。有一次的全體會議讓人特別難忘，我的前一任 YouTube 執行長薩拉．卡曼加（Salar Kamangar）做了一件神奇的事：完整細數這家公司所有的OKR。（無論什麼事，薩拉都能說明來龍去脈。）如今，細節討論基本上都在各個團隊中進行。不過，Google內部網路的公司和團隊頁面上，OKR做最重要的事還是可以看到即時更新的OKR，而且所有員工都可以瀏覽和評論。
如果你無法打敗他們⋯⋯
2005年，我們推出免費的影音分享網站Google Videos，比YouTube早一個月。我們上傳給用戶觀看的第一段影片，是一隻紫色布偶唱著一首不知所云的歌。賽吉和我不確定這有什麼意義，但我的孩子看了之後喊道：「再播一次！」我們因此明白，這提供了一種新機會，人們可以利用這個管道製作影片，再分享給全球的觀眾。於是，我們著手建立使用者介面，然後意外出現第一段爆紅影片：兩個孩子在宿舍裡唱「新好男孩」（Backstreet Boys）的歌，背景是一名室友在做功課。我們也提供一些專業製作的影片，但用戶提供的影片比較受歡迎。
不過，Google Videos的主要缺點在於，影片上傳會有延遲，完全違反了Google產品開發「必須要快」的規則。用戶上傳的影片，不能立即觀看，但YouTube 卻可以，這是個大問題。等到我們解決問題時，已經損失了不少市占率。YouTube的影音串流量，是我們的三倍，但卻在財務上陷入困境。用戶的要求如洪水般湧入，他們迫切需要資金打造基礎建設。顯然，他們必須出售股權。
我看到了機會，可以合併 Google Videos 與 YouTube。於是，我做了一些試算表，說明16.5億美元的收購價絕對合理，Google付出的錢可以賺回來，然後就此說服了賴瑞和賽吉。到了最後關頭，兩位創辦人要我帶著試算表出席董事會議。會議上，我們討論了很多問題。雖然董事會不完全相信我假設的用戶年增率，最後還是同意收購YouTube。這實在很有趣，因為一直到現在，YouTube的業務還是可以快速成長。
本文節錄自：《OKR：做最重要的事》一書， 約翰‧杜爾著，天下文化出版。
