1999年，矽谷知名創投KPCB 合夥人John Doerr 投資了兩位剛從史丹佛大學碩士班畢業年輕人所創辦的搜尋引擎公司。為了幫助缺乏管理經驗的兩人建立一套好的制度，曾在英特爾（Intel）服務6 年的John Doerr，為他們介紹了一個由他當年的老闆、英特爾史上最知名的執行長葛洛夫（Andy Grove）所發明的OKR 系統。
兩位年輕的創辦人立刻愛上這個系統， 並且把它採納為公司的核心。時至今日，這家名為Google 的搜尋引擎公司，已經成長為超過3 萬人、年營業額600 億美元的巨擘，而OKR 仍舊是他們全體奉行的目標設定方法。同時因為Google 的案例與John Doerr 的持續推廣，OKR 也逐漸成為包括LinkedIn、Zynga 在內，矽谷新創公司普遍運用的管理方法。
究竟什麼是OKR？
OKR 是Objectives and Key Results 的縮寫，也就是「目標與關鍵成果」。它的使用方法相當簡單，每一季開始之時，公司全體同仁包括CEO 在內，都會與他的主管一起設定本季的3 至5 個目標，以及衡量這些目標是否達成的3 到5 個關鍵成果。
舉例來說，我在2013 年第4 季的其中一個OKR 就是：
目標：
提升AppWorks在創業者心中的品牌形象
關鍵成果：
● 撰寫80篇創業相關文章，刊登於自家網誌或投稿《30》等重要媒體
● 出席20場創業相關演講、論壇
● 提供40小時辦公室時間輔導創業者除了這個OKR，在當季，我還有另外3 個OKRs。在整個第4 季中，我必須每週去檢視我的OKRs，並且把關鍵成果的完成進度更新上去，讓公司上上下下都能看見。到了季末，我會為自己的每個關鍵成果打上一個0 到1 之間的分數，並且用來計算每個目標的平均成績，以及整季的總體平均成績。
接著我參考這個結果，以及公司整體與部門下一季度的目標，再與我的主管設定下一季的3 到5 個OKRs，如此不斷重複循環下去。
OKR 特別在哪裡？
表面上聽起來，OKR 就只是一個很簡單的目標設定與事後檢視工具，似乎感受不到它厲害在哪裡，為什麼可以得到這麼多公司的愛用？事實上，OKR 的厲害在於整體系統的設計：
1 不算入績效與獎金
首先，也是最重要的，是OKR 雖然會產生出分數，但這些分數不可以被納入員工考核與獎金的計算。OKR 的首要精神是鼓勵同仁去設定較高的目標，並且努力達到它。所以最後即使沒能達到高標，也能激發出同仁的潛力。如果把OKRs 的分數列入考核與獎金，那麼同仁們不但不會勇敢提高目標，還可能為了拿到獎金而去降低目標，那就失去了意義。
2 目標是0.6-0.7 分
由於上述激發潛力的目的，公司全體以及每位同仁每季的OKR 的總平均成績，理想上都一定要落在0.6 至0.7 分左右。這代表季度開始時的目標設定夠積極，也代表同仁們確實對達到這些目標做出最大的努力。
3 目標不是由上到下設定
每季的目標應由員工先提出，再與主管討論定案，並且60％以上應是以同仁的意見為主。這樣設計的用意是鼓勵同仁思考如何能在自己的崗位上，為公司的目標做出重要的貢獻。
4 數量的限制
每位同仁每季的目標應該落在3 至5 個之間， 每個目標的關鍵成果也以不超過5 個為基本精神。這個設計會讓每個人專注在最重要的幾件事情上面，才能發揮最大的能量。
5 完全透明
公司從上到下，所有人每季的OKRs 都應該要完全公開。這讓OKRs 在沒有列入考績的情況下，也可以藉助同儕間的壓力讓所有人更積極去追求達成率。
6 管理團隊的重視
在每一年、每一季的開始，管理團隊需要認真的跟所有人布達公司當年或當季的OKRs，以及部門OKRs，並回答同仁的問題， 確保每個人都清楚的了解這些目標，因此才能從自己的角度去思考如何設定自身的OKRs，去對這些公司目標創造貢獻。主管們也應該在每週、每月、每季的會議中，去檢討OKRs 被完成的進度，並且認真地協助每個人盡可能達成他們的OKRs。
創造積極主動的文化
因此，與其說OKRs 是一個目標管理工具，不如說它是一個透過迴圈流程，在公司內部形塑積極、主動企業文化的一種方法。觀察Google 這10 多年來歷經多次網路產業世代交替而不衰退，它用OKR 所創造出的積極文化絕對是一個關鍵。在此推薦所有年輕經理人多花點時間去了解OKR，並且嘗試在你的團隊或部門，甚至是全公司試著推行它。
