長輩用心良苦 vs. 其實你不懂我的心

五大攻略搞定接班

文 / 李建興      2018-11-30
五大攻略搞定接班

企業接班溝通倍受重視,許多次世代也都組織成長團體交流溝通心得。



企業家族接班,總是考驗整個家族成員的智慧!傳承交棒的長輩總有「用心良苦」的期待;面臨接棒的晚輩常會出現「其實你不懂我的心」之無奈。

《遠見》採訪學者專家,彙整歸納出五大攻略,教你輕鬆搞定企業接班,並邀請兩對企業家父子對談:祥圃實業吳昆民、吳季衡;科林儀器林文正、林士堯,暢談交棒與接棒的笑與淚,他們無私分享寶貴的傳承經驗,值得外界學習與借鏡。

企業傳承考驗著兩代的智慧。接班得兼具「家族人治」與「企業法治」,需要在「事」與「人」間平衡,可說是一門藝術。

為了拆解接班的路障,《遠見》訪談了約30位面臨傳承議題的企業家及數位對接班學有研究的專家,整理出以下五大攻略。

攻略1:欽定人選,急不如緩

首先,接班人的排序,到底孰先孰後才能服眾?何時公布才好?

一般認為,掌門人雖有權力決定誰是繼承者,但得考慮「能不能服眾?」急不如緩,得用時間證明,被欽點的人選是合理的。

尤其在家族企業中,次世代返家接班,形同「空降部隊」,如何說服早已站穩「戲坪」的老臣,難上加難。

合隆毛廠總裁陳焜耀回憶,當年父親明明有意交班給他,卻密而不宣。後來父親一席話點醒了他:「陳焜耀,我沒反對你,就是支持你,因為外面的人都說你鋒頭太健啊!」

鄧嘉文30多歲時接任上市公司先益電子董事長,回憶父親要他接班時,由於公司還有另一個大股東家族,壁壘分明。為了取得眾人的信任,父親並沒在第一時間欽定他接班,反而要他先去念MBA補足管理能力,再從基層做起,屢次建功後,淡化空降色彩,才接班。

著有多本行銷管理專書的江亘松,近來投入研究接班學,著有《看大秦帝國談企業接班學》,他觀察:「多語者不見得能立言,無言者不見得無勢!」準接班人得謹言慎行,「先做事後表態」。與其「你說你會做好」,不如「做到人家都說你好」。

對此, 一位繼承者就指出,自己雖是準接班人,但盡量低調:「我告訴自己,論廚藝,我沒有廚師厲害,論財務,又沒有財會部門厲害,但好的領導者不是你自己去做,是怎麼讓比你聰明的人為你賣命!」因此他從不在幹部面前賣弄地位和專業,而是用時間和經理人「交陪」。

攻略2:親子溝通,理不如情

華人父子關係,常愛之深責之切,加上討論公事時,在「君臣」與「父子」間的角色擺盪,若拿捏不好,矛盾更深。 許多專家因此建議,親子兩代溝通,理不如情。

合隆毛廠董事長陳焜耀2015年將董事長交棒給兒子陳彥誠,但仍掛名總裁,時時給予決策建議,父子間常因看法歧異而有所爭執。

但,陳焜耀也懂得化解僵局,一遇意見衝突,就會放下「理」字與身段,對兒子說:「你還是我兒子,我絕對支持你,但爸爸為什麼跟你吵?因為我疼你,我愛你,我不願意人家『看你嘸(看輕你)』!」

企業傳承研究權威、香港中文大學教授范博宏指出,企業兩代,比一般家庭更需要培養感情,可以透過共同參與的場域和活動中,彼此交流。

他認為,企業家面對自己的直系血親,非正式的交流溝通很重要,可以晚餐時閒聊,共同參加社會、宗教活動,再如,中國人傳統的祭祖,也是凝聚家庭力量的好選擇!

而合隆毛廠總裁陳焜耀和兒子陳彥誠都愛跑「超馬」,父子倆就常「以跑交心」。兩人同時都是政大企家班的學生,儘管平時仍會意見相左,卻由於有共同的嗜好和語言,往往能順利化解。

攻略3:化解歧見,親不如友

當二代間意見相持不下時,未必會愈辯愈明,若有雙方都信服的親友或老臣等「神隊友」來排解,反而容易達到共識。

欣葉國際餐飲總經理李鴻鈞,當年母親培育他接班時,就刻意請求家族中一些長輩及資深幹部,作為李鴻鈞的諮詢導師,就是為了避免兩人意見不合的火花。

政大講座教授司徒達賢也指出,所謂的溝通「神隊友」,也可以是外部的顧問公司、成長團隊和其他友好企業。如政大企家班,若父子一起來就學,絕不能放在同一班,但跟別人的爸爸或兒子一起上課,就可以知道,原來掌門人或接班者都是這樣在想事情,進而幫助兩代間的溝通。

攻略4:關係曖昧,情不如法

不過,由於家族企業成員同時是「家人」與「同事」,有時可能有理說不清。對此,資誠會計師事務所高資產家族企業主持會計師郭宗銘建議,家族企業應建立「法治」的家族治理制度,協助家族成員面對可能發生的爭議。特別是利害關係人眾多時,更需要制度規範,以解決爭端。

這種家族企業的規範,又可分為領導人命令、家族內規及文化等「柔性」的溝通制度,及家族辦公室、家族憲法等「剛性」的溝通制度。

在柔性制度方面,以傳承近350年的北京同仁堂為例,創始人樂鳳鳴就訂定了數項後代子孫必須遵守的家族規定,包含管理者親自巡視和管理店鋪、親自製作藥品或在旁監督藥品製作過程,以及堅持不用徒弟,只聘雇有能力和經驗的師傅,至今後代子孫仍奉行不悖。

勝宏實業總經理陳昱君也以自己為例,當初父母要培育他接班時,要求他只要放寒暑假,就要到工廠實習,培養和員工的認同感。接班後,陳昱君不過才30歲出頭,怕老臣不服,父母就告訴員工:「以後你們都要聽他(陳昱君)的,他說的就是我們說的。」

幫兒子樹立威儀後的父母親,幾乎裸退:「我媽都要大家叫她『勝宏媽媽』就好!」

至於剛性溝通準則,則是透過機制的運轉,如家庭委員會、家族憲章等,讓成員依法行事。

以傳承四代的法國首富穆里耶茲家族為例,目前共780名繼承人,其中著名連鎖零售商店——歐尚就是其中之一。能富過三代主因,全賴於有一套成熟的家族治理機制。

穆里耶茲家族設有家族議會——AFM、AFM顧問委員會、家族控股公司——CIMOVAM,以及家族特別私有基金——CREADEE。有嚴密制度,規範如何處理家族事務、所有權及公司治理的模式。更訂定了家族憲法,就連家族成員的創業、接班人,皆有一套規約,減少溝通的障礙。

攻略5:衝突難平,合不如分

專家也建議,若遇衝突難平時,合不如分!

范博宏以國際知名運動品牌愛迪達為例,創辦人阿道夫‧達斯勒(Adolf Dassler)於1920年成立了阿道夫‧達斯勒鞋業公司,1924年,他的哥哥魯道夫(Rudolf)加入,一路發展成世界知名的運動大品牌adidas。

雖然公司一帆風順,但是達斯勒家族內部卻矛盾重重,兄弟二人及妯娌間的不合愈演愈烈。最後兄弟在二次戰後分割了公司,並於1948年分別註冊了自己的公司:adidas和Puma。

家族企業的發源地德國赫佐格奧拉赫小鎮的居民也分成兩派,甚至當地民眾談話前總會低頭看一看對方穿的是哪家公司的鞋,以確定屬於哪個陣營。

後來阿道夫的兒子霍斯特(Horst)又跟家族不合,到法國阿爾薩斯建立新的分公司,1973年成立Arena,成為世界泳裝市場的領導者。

達斯勒家族鬥爭的後果竟是造就了運動服裝界的三大巨頭,顛覆了「家和萬事興」的古諺。范博宏認為:「其實,分家是一項重要的家族紛爭解決方法。在家族成員歧異過深、關係無可修補的情況下,解除家族合約是止損的最後作法。」

他進而分析,很多華人企業創辦人把合與私混淆了。強制合,必然招致不和,最後往往被迫分,因此即使後人共同經營,也應預留分解管道。

不過,無論運用何種模式溝通,誠如台明將董事長林肇睢所言:「溝通一定要架構於『互動』之上。」否則,可能掌門人大唱「用心良苦」,接班世代也只能大嘆「其實你不懂我的心」,到最後,兩邊的心情,只能是「不能說的祕密」。

關鍵字: 人際溝通親子職場生涯經濟

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