在MIT史隆管理學院，有一堂十分令人震撼的課，叫做「系統動力學（System Dynamics）」。其中最有特色的課程內容，是將400多位學生分成數十組進行「啤酒遊戲（The Beer Game）」，每組有消費者、零售商、經銷商、啤酒工廠，分別向上游叫貨並供貨給下游，可看見組中所有訂單，但過程不可交談，整組總成本最低者獲勝。
遊戲規則雖簡單，大多數團隊在遊戲半途卻已陷入混亂，不但累積大量存貨，臉上浮現不滿表情，也開始有人低聲抱怨。在遊戲最後，認識到如何以系統動力學解讀許多大規模災難為何發生、我們自己可能就是製造系統中混亂的一部分。同時，體悟到透過「本質」，全面思考的重要性。
現實人生就像這啤酒遊戲。遇到問題時，你以為你認真思考過了，為什麼想出來的策略還是解決不了問題？《本質思考：MIT菁英這樣找到問題根源，解決困境》作者平井孝志，本身為MIT史隆管理學院MBA，他說，其實這是因為我們都有以下9種思考慣性，阻礙我們思考事物的本質：
1 反面結論：「累了」→「休息」，把現象的反面當成解決問題的答案。
2 滿足於一般性解答：「胖了」→「少吃多動」，找到適用任何人的解答就滿足。
3 依賴架構：使用制式架構（如SWOT分析），就以為自己已經認真思考過了。
4 順應類別：如「XX產業一定業績不振」，把事物分類後就以為已找到邏輯根據。
5 因為關鍵字而停止思考：用漂亮的關鍵字當結論（例如：提高「差異化」），卻沒想過具體該怎麼做。
6 堅持初期假設：封閉在自己建立的假設，拒絕接受不同論點，導致思考受限。
7 忘記思考的目的：明明是為了要證明某論點而蒐集資料，卻陷入為了蒐集而蒐集的窠臼中，忘了思考。
8 偏重過程：思考繞著作業過程轉，以為說明作業過程（如「預計下週拜訪客戶」），問題就會自動解決。
9 喪失主體性：對自己的主張沒信心，只會依賴別人的思考和論點。
因為，思考慣性阻礙了你，讓你看不清問題的「本質」。眼睛看得到的，只是問題的結果，而非原因。誤把結果當原因，不管你蒐集多少資料、花多少時間思考，想破頭也無法找到正確的解決方法。
什麼是本質？
所謂本質，就是某件事物成立時，一定要具備的重要東西。在系統動力學中，將事物的本質解釋成潛藏在現象背後的「結構」（模式）和「因果（物力論）」。
如果把模式和物力論當成黑盒子，一直避而不談，或被眼前現象所惑，那麼不管投入再多時間和勞力等資源（＝輸入）去思考，都無法得到好的結果（＝輸出）。這樣思考出來的決策，乍看之下很合理，事實上卻總會陷入無法展現成果的窘境。
系統動力學就是要打開模式和物力論的黑盒子，讓它們在光線的照射下無可遁形。
找到模式，先刪除枝微末節
所謂模式，指的是一張刪除多餘枝微末節的抽象圖。探究、建構一件事情的模式，就是想像簡單概念圖的右腦運作。
在系統動力學中，將模式稱為「因果循環圖」或「因果連鎖圖」，以圓形或方形來呈現構成要素，再用箭頭連接起來，表明彼此之間的關係。簡單稱之為模式，但會承襲系統動力學的方法，以圓形或箭頭來表示。
在此，就以企業間的競爭為例（如圖2）。A公司為了提高自家營業額而增加了廣告宣傳費，但是受A公司影響而造成營業額減少的B公司，也會增加廣告宣傳費，以期提升營業額。這麼一來，就這樣形成循環，讓競爭變得愈來愈激烈。結果不管是哪家企業都因為害怕營業額下滑而不敢刪減廣告費，形成廣告大戰的模式。
在這種狀況下，廣告的內容和方法就變成枝微末節。只要不改變這種模式，就會陷入無止境的循環，最後搞得筋疲力竭。同樣的模式也適用於縮短新產品開發週期、擴充銷售據點，以及折扣戰等，這些都堪稱是競爭的基本模式。
所謂從模式思考，就是進行這種簡單、抽象化、圖像式的發想。
物力論，隨時間流逝產生的結果
所謂「思考物力論」，指的也就是長時間來看，模式所形成的現象會出現什麼樣的結果和動態，也就是會呈現什麼樣的圖形。比方說有一個模式是如果一天讀書時間增加一小時，成績就會提高一個單位。遵循這個單純的模式，將讀書時間增加為兩小時，成績就可以提高二個單位。
但是，若讀書時間變成10個小時，情況會如何呢？成績或許一時之間會上升，但絕對無法長期持續。搞不好還會變得討厭讀書，甚至精神衰弱，成績下滑。像這樣以較長的時間軸，觀察模式各要素的動態因果關係，就是物力論。
加入時間軸，觀察模式會發生什麼樣的變化。圖3可以看到剛剛的廣告大戰模式，隨著時間流逝，雙方廣告費不斷增加的物力論。
改變模式與物力， 解決問題
因此，為了解決問題，只有從改變模式和物力論下手才行。以先前提到的A公司和B公司的廣告大戰為例，必須努力改變圖2的模式。
比方說，將廣告大戰的宣傳焦點，轉移到原本比較不重視的新產品或新技術，如果做不到，那就和實力堅強的銷售代理公司合作，徹底擺脫廣告大戰的窠臼。假如A公司和B公司的產品是非消耗品，就竭力做好售後服務，留住顧客，同時，也幫忙修理其他公司的產品，以開發更多的顧客。改革模式和物力論的流程（如圖4），絕對是必要的。
現象反面不是答案
在系統動力學中，以模式和物力論來思考事物的本質。反過來說，出現問題時，為了解決問題，就必須深入追究引起問題的模式和物力論。
這種做法首要強調的，就是「現象的反面絕對不是答案」。因為現象充其量只是結果，而不是原因。無法從根源解決問題的方法，不過是治標，最後只會浪費時間和力氣。
我再介紹一個可以切實感受到從本質思考重要性的例子。那就是在某個時期經常聽到的日本「加拉巴哥化（Galapagosization）」問題。
所謂加拉巴哥化，指的是日本特有的技術和服務，只在日本境內進化，因而不符合世界標準，導致失去全球商機的現象。
就像南美厄瓜多海岸的加拉巴戈斯群島，由於與世隔絕，群島上的生物獨自演化一樣，故得其名。日本手機被稱為「加拉手機」，也是相同的語源和含義。
日本企業的加拉巴哥化問題，發生在行動電話、數位廣播、PC、汽車導航等領域，案例多不勝數。例如，在行動電話的世界，世界標準並非日本的加拉手機，而是智慧型手機，為什麼會出現這種現象呢？
大家馬上可以想到好幾個理由，比方說「熱愛研究、製作技術高超的日本人，不斷創造出高端產品」，或是「日本人對產品的要求太高了」等等，似乎都很合理，不過，很可惜這些論調都只看到部分真相。
事實上，問題背後真正潛藏著的是「日本市場規模」的問題。因為日本市場有足夠的大小，所以技術的進化就很容易只朝「適合日本市場」的方向發展。
也就是說，加拉巴哥化這種現象背後存在著以下模式：「日本國內市場夠大」→「企業毋需認真看待全球市場就足以生存」→「為了站穩日本市場，缺乏成本競爭力的高端產品應運而生」→「太晚進軍全球市場」→「世界標準已被海外企業訂定了」→「很快的，日本市場也被奪走了」。在人口比日本少的韓國和台灣，就沒有企業會發生加拉巴哥化問題，正是此模式的最佳反證。
這麼一想，我們就可以發現，若一直抱著從日本出發、以日本為中心的信念，就無法徹底解決問題。若想解決問題，一開始，商業發想的起點就必須是「全球．新興國家」，而非日本。
